【电器制造有限公司企业诊断及管理升级方案】 .doc

目 录总 论第一部分：企业现状解析 - 1一、管理真相 - 1二、企业真相 - 5第二部分：汉威泰解决之道- 11一、汉威泰面临着一个重大转折 - 11二、建立健全汉威泰的管理受控体系- 12三、自我制约体系的建设和完善 - 17问题与对策营销系统- 20生产系统- 23技术系统- 42质量系统- 52企管系统- 62财务系统- 64实施方案与进程表组织建设- 73思想建设- 74企管系统- 75营销系统- 78生产系统- 79技术系统- 87质量系统- 91财务系统- 94 III 致 谢接受汉威泰高层管理者的重托，我们欧博专家组对企业进行了广泛而深入的调研。在调研过程中，汉威泰人广博的胸襟、真诚的合作和对企业管理升级的期盼给我们专家组每一位成员都留下了深刻的印象；在调研过程中，汉威泰人积极配合调研工作，使专家组能够在比较短的时间里掌握了较全面的信息，为汉威泰管理升级工作的顺利开展打下了良好的基础。在此，欧博专家组对所有给予帮助的汉威泰人表示衷心感谢！广州欧博企业管理研究所 总 论 汉威泰(广州)电器制造有限公司企业诊断及管理升级方案 总论总 论第一部分：汉威泰现状解析一、管理真相汉威泰是我们调研过的企业中最独特、最让人百思不解的个案。一方面，它的“管理文件体系”相对发达和成熟，甚至在同等规模的企业中堪称“表率”。在管理部，我们看到了各式各样的流程、表单、统计数据眼前的景象令人咋舌：象汉威泰这样重视建立“管理标准体系”的企业并不多见。而另一方面，企业现状是：订单延期频繁、品质问题不断、停工待料现象严重、返工情况大量存在、劳动效率低下大量订单的吞入并没有带来理想的效益。相反，成本居高不下，浪费现象严重。接单越多，延期交货的订单也越多，提高产量不仅没有提高效益，反而降低了效益。企业面临尴尬的“两难境地”：没有订单绝对不行，订单多了也不行。企业犹如走钢丝生死系于一线之间。1、“两张皮”的管理体系为什么随着企业管理体系建设发展不仅没有给企业增加效益，反而问题丛生？甚至连管理本身都成为企业的“负担”，成为一个又一个“成本”呢？“文件制造厂”汉威泰除了制造产品外，还在“制造”大量的“文件”，甚至成立专门的部门、安排专门的人员“生产”这些“管理文件”。凭心而论，倘若这些文件都被执行或者多数被执行的话，汉威泰绝不是今天的现状，它将是一个管理相当优秀的企业。遗憾的是，事实恰恰相反。“两张皮”的管理体系事实上，汉威泰的管理体系仅仅停留在“文件层面”。大量的文件、制度并没有得到有效的执行。以ISO体系为例，这套建立最早的管理体系在基层形同虚设！管理部曾对全厂受控文件保管情况做过一次大检查，结果证实非常糟糕。很多部门，特别是车间连ISO程序文件都没有了，谁还敢保证他们能不折不扣的执行它呢？ISO规定归规定，工人操作归操作。你有你的文件，我按我的经验，ISO文件成了摆设，甚至连摆设的资格都被取消了现场根本找不到。管理部也曾对这些违反ISO程序的行为进行过检查，事后也仅仅大会通报一下，但通报过后的情况如何呢？依旧是：文件与实际“两张皮”。企业的管理者走入了一个误区：以为企业存在的问题是我们的管理体系不健全，我们的管理文件还不够水平。于是又拼命组织力量编写补充各种文件，在如何编制文件上用尽了心思，但企业的问题依然没有得到解决。问题的关键是：企业的管理建立在人与文件的关系上，而不是人与人的关系上，文件成了隔离管理者和被管理者的障碍物。管理者在做自己的事编制文件，被管理者也在做自己的事生产作业，二者居然毫不搭界地发生着。久而久之，管理者乐此不疲地为做文件而做文件，最后只关心“文件”做得怎样？够不够水平？而忘记了它的执行，甚至忘记了被管理者的存在。被管理者却落得清闲。过去“文件”不发达时，还有人关注自己，盯着自己。现在倒好了，管理者们为“文件”忙得不亦乐乎，有谁顾得上这边呢？这就是汉威泰管理的真相：在发达的“管理文件体系”下，汉威泰却管理失控、漏洞百出。2、“小企业”犯了“大企业病”导致汉威泰管理失控的一个深层次的原因是：汉威泰的生产关系严重制约了企业的快速发展。在汉威泰内部到处都弥漫着一种“你好、我好、大家好”、“你不叫真、我不叫真”的企业文化。这种所谓的“人性化管理”严重阻碍了企业的发展。这种所谓的“人性化管理”，看上去充满人性、其乐融融。但它却在慢慢地侵蚀着企业的“管理体系”，制度让位于人情，最终人治失效、法治也失效（见图1 汉威泰管理关系示意图）。出了问题找不到买单的人。违反制度，没人承担后果。作为企业制度推行监督机构的管理部门和人力资源部，在2004年长达一年的时间里都没有向管理人员开具过一张罚单。这对于一个问题频发的企业能算正常吗？如果这样，企业投入大量人力物力建立各项规章制度岂不是多余和浪费之举吗？被管理者管理者事（人 治）A、早期的人治管理关系示意图 事断 裂被管理者管理者文件 B、现在的法治管理关系示意图 图1 汉威泰管理关系示意图尽管企业制定了大量的管理制度，但这些制度都让位于“人情”。人们早已习惯了“一团和气”，彼此友好相处，出了问题，犯了错误，也是“以情代法”、“说服教育”了之。一个个文件，一堆堆制度，在强大的“人情”面前止步不前。久而久之，那些制度便形同虚设。企业在一天天长大的同时，一天天走向“官僚化”。个别管理者打着“原则”的幌子，为个人和部门利益，可以置企业利益和大局而不顾。在现场调研时得知，生产车间停工待料现象经常发生。因欠料造成停工、放假而给员工的补偿每月高达上万元注塑车间是汉威泰生产的瓶颈，经常不能按时向装配车间提供料件。另外，由于经常出现大量的产品返修，从而使有限的产能更加紧张这些问题经常发生，我们的管理者们不是动脑筋想办法解决问题，却关在办公室里编文件、写制度，他们认为这些问题的发生，是文件编得不够水平、制度订的还不够全面。十足的官僚作风！十足的形式主义！十足的“大企业病”！二、企业真相造成这些问题的一个重要原因，在于企业高层对汉威泰所处阶段的错误判断：认为汉威泰经过几年的发展已经步入了现代企业的初级阶段。这其实是一个重大误断。1、“现代企业形象”+“大作坊式生产的实质”由于汉威泰超常规的发展，给人们造成一个错觉：企业已经具备了一个现代企业的雏形。但事实果真如此吗？汉威泰的快速扩张，仅仅是业务的扩张、订单的大量增加。尽管企业业务量超速增长，但企业建设（组织建设、制度建设、资源优化、企业文化建设等）并没有得到同步发展。所谓制度建设也仅仅停留在“文件化”的层面，并没有得到真正落实。由于众多的中低层管理人员素质不高，他们的管理意识非常感性化，做事凭经验靠感觉。在现场，一个车间主管连日常工作中需要的管理文件、表单、数据都找不到，半天提供不出来是正常现象吗？在他们头脑中，只有一个个具体的产品，全然没有抽象的数字、符号。这样一来，企业中高层理性的管理语言就无法与之兼容。因此，管理者们按其思维做管理文件，执行者们在按其经验做事，大家互不相干地“忙”着，企业管理大量失控也就不难理解了。“现代企业形象”“大作坊式生产的实质”生成了汉威泰企业“怪胎”。管理者们试图在感性管理的基础上建造出理性的管理体系大厦就只能是空谈和不现实的梦想！不对中高层实行改造，不对汉威泰的“管理基因”进行改造，管理提升的目标难以实现！判断汉威泰企业管理是感性、经验型的，还是理性、科学型的？试看PMC部门的运作状况。PMC部门的设置是汉威泰管理上的进步。但从PMC目前运作状况分析，该部门存在许多缺陷：第一、 职能缺失PMC作为企业重要的生产指挥中心，其关键职能是生产的计划、协调、控制、监督。从实际运作来看，该部门仅仅履行了PMC的初级计划功能，且只是对装配车间下达了生产周计划，而对五金、注塑车间却由其自己决定和安排。这本来由PMC做的事却下放给了车间，主动放弃了控制权。就连最基本的按计划数量进行生产在注塑车间也出现了问题。车间实际生产时可以超产！PMC作为生产管控部门对这种现象竟然没有进行管控！超产的零件不仅占用宝贵的库存资源，而且最终只能又送回到车间(现为仓库)粉碎成为原材料，多么愚蠢的浪费！第二、 数据缺失、经验至上对于客户订单何时开工、何时完工、各车间生产负荷、剩余产能数据PMC没有详细掌握，全凭车间说了算。而车间又是完全凭经验安排生产、回复交期。这样做的结果是什么呢？生产处于一片混乱繁忙的状态，而对于订单的及时完成率都不能提供，更不要说有效保证订单的按时交货。这对于汉威泰企业内部大量的统计数据的存在与订单的及时完成率都没有，形成了鲜明的对照。PMC通常只凭自己的经验和手中的“缺件表”进行工作，既不能保证装配车间的生产，又导致零件加工车间的报怨：频繁催单导致计划外换模次数增加，影响生产效率。第三、 PMC部门整体控制能力欠缺，难以担当重任。PMC部门的工作质量将对整个生产系统的效率产生很大的影响，需要一个强有力的部门负责人来对此负责。企业还有大量的失控现象存在，比如大量呆滞物料的存在、装配车间的频繁停工等。这些事实都告诉我们必须正视企业的现实：汉威泰仍处于经验型、粗放式、感性的管理阶段，必须采取有效的措施去改变现状、提升企业的市场竞争力。2、制约体系的严重匮乏汉威泰即将进行的管理升级就是要建立企业完整的“受控体系”。完整的受控体系由三大体系构成：图2 企业受控体系示意图受控体系标准化体 系制 约体 系责 任体 系标准化体系：包括作业流程、表单、数据、各种管理规章制度等。制约体系：包括部门与部门之间的制约，人与人之间的工作制约。如PMC部对生产部的制约、品质部对生产部的制约、营销部对PMC部的制约、生产部对PMC部的制约、管理部对各部门的制约责任体系：通过建立企业的“责任文化”，使任何问题都要有部门或个人对其最终负责，都要与收入挂钩，承担责任、接受处罚。在这三大体系中，标准化体系是企业受控体系的基础和起点，制约体系是对受控过程的控制，责任体系则是控制的结果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的是相关制约体系的建立，这一点恰恰是汉威泰目前管理体系最薄弱的。3、落实责任制、提升执行力是根本在调研中，我们听到最多的讨论是“执行力”。大家普遍认为：汉威泰执行力差。这几乎成了一种共识。这不得不引起所有汉威泰人进行深刻的思考：为什么执行力差？如何才能提升和强化执行力呢？首先，对管理的认识存在误区是导致执行力差的重要原因。迷恋“文件”的人认为员工管理水平低，工作做不好是因为他们不懂管理，不知道做事的方法和程序。于是，搞培训、讲知识，编写岗位职责、职务说明当发现见效不大时，又增加培训、完善文件，以为他们还没听懂。事实怎样呢？大量情形是：他们都懂了，都知道应该怎么做，却不按正确的做。原因很简单：我按正确的做没有好处，我不按正确的做也没有损失。大家都在按有利于自己的做事方法来做工作，而这种做事情的方法却不一定是有利于企业发展的做事方法。可见，管理并非知识，而是一种责任落实。怎样才能落实责任呢？落实责任一靠工作标准的制定，二靠对违反工作标准的事实进行认定。认定事实是整个责任体系的基础，这个基础不牢固，就会出现问题一大堆、制度一大堆，但谁都不需负责任的现象。原因在于不知道这些问题究竟是谁的错。事情错了，但落不到人头上；有制度，但无法追究个人责任，这就是很多企业包括汉威泰在管理上存在的难题。所以，必须首先建立事实认定机制，让事与人挂钩。而相互制约监督机制是“事实认定”的基本保障。其次，对“管理文件体系”认识片面是导致执行力差的又一重要原因。“文件制造者”夸大了文件本身的力量和作用，而忽视了执行的设计与落实。汉威泰并不缺少管理文件的内容，最缺的是执行“文件”的“文件”。如果说管理文件本身是“实体法”的话，汉威泰缺少的是实施“实体法”的一套有效的“程序法”。这是许多文件、制度缺少执行力的关键。尽管有些文件有一些相关于执行的程序设计，但都过于简单、粗糙、缺乏细化、缺少细节控制，更重要的是缺少量化和责任化。客观地讲，就目前汉威泰所处阶段而言，其管理标准化体系已有一定的基础，某些方面甚至过剩，这对企业来说是一种管理资源的浪费。从而造成标准化建设和管理技术的“高消费”。第二部分：汉威泰解决之道 一、汉威泰面临着一个重大转折企业发展有其客观存在的规律。汉威泰同样如此。汉威泰面临着一个重大转折从旧的管理模式向新的管理模式的转换以及人力资源结构的优化。n 新的管理模式构建：建立完善的企业管理受控体系，使企业在受控状态下与业务同步成长并对业务发展提供强有力的支持。n 人力资源结构优化：由依赖传统、经验型的人才向依赖高素质、专业型的人才转变。企业在今后13年内要逐渐引进一批高素质专业人才，并通过创办“汉威泰管理学校”来提升内部人员素质，为企业的可持续发展提供人才支持。以上两种转化都意味着对汉威泰企业文化的改造，其核心是人们思想和管理理念的转变，根本点在于建立“责任文化”，提倡“责任精神”。为确保本次管理升级的成功，在初期人力资源部门要广泛动员开展管理升级大讨论。欧博研究所专家组将组织开展的系列管理研讨会。 研讨主题为： 汉威泰管理失控的原因何在？ 为什么汉威泰执行力差？ 怎样强化控制？这里需要特别提醒的是：企业管理模式要与人力资源结构互动转化。不能厚此薄彼，不能先此后彼。因为新的企业管理模式必须建立在新的人力资源结构中才能相互适应、产生良好效果。二、建立健全汉威泰管理受控体系新的管理模式构建就是要建立完善的企业管理受控体系，而如何来建立汉威泰管理受控体系呢？如图2所示，企业完整的受控体系由三大体系构成，根据汉威泰目前所处的状态，采取如下一些“动作”：首先，建立和完善标准化体系 对汉威泰所有标准化文件、制度进行“盘点”； 对已经过时的文件进行“作废”处理； 对现行有效的文件进行修改、补充和完善。在生产管理系统中，以物流控制为核心，完善标准化工作（流程、表单及其它相关工作标准）； 对现行的文件体系执行情况进行稽查并做出稽查评估报告。其次，建立和完善责任体系 对汉威泰现行责任体系进行全面稽查并做出稽查报告； 制定并实施汉威泰四大条例：生管条例、品管条例、物控条例、成本管控条例； 建立绩效考核机制； 完善企业的薪酬体系。然后，建立和强化制约体系制约体系其实质就是建立良性博弈的相互制约机制。例如：品质部对车间的制约，PMC部对生产部的制约，营销系统对工厂的制约，财务部、人力资源部、管理部对其它部门的制约等等。 成立汉威泰管理稽核小组由公司总经理担任组长，管理部经理任副组长，相关管理职能部门主要管理人员作为小组成员，稽核小组主要职责：q 审核企业重大管理项目、措施执行情况；q 审核PMC部、品质部、人力资源部、财务部管理职责履行情况；q 审核稽核专员的稽核工作。q 设立稽核专员图3稽核专员职责示意图图3稽核专员职责示意图q 制度执行稽核：对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚；q 管理者工作稽核：要求部门经理/主管在上班时间内必须准确掌握直接下属的工作情况，包括工作地点、时间、工作内容等。由稽核专员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚；q 工作日誌稽核：稽查主管级以上管理人员工作日誌，并建立完整的工作档案。要求主管级以上人员每天下班以前写出当天工作情况小结及次日工作计划，包括对直接下属的工作计划安排，写好后一份交直接上司，一份交稽核专员备案，对不交者给予处罚；q 会议稽核：检查所有跨部门会议是否有会议记录，通过会议记录检查会议质量，并稽核会议决议执行情况。追究未执行部门的责任；q 部门间联络单稽核：部门之间的工作联络单要交稽核专员备案，稽核专员要对联络单执行情况进行跟踪、检查，对未按联络单时间回复及执行的部门及个人给予处罚。 在企业内部推行“问责制”q 坚持“谁主管、谁负责”、“谁影响、谁负责”。一旦出了问题，首先由直接责任部门或个人先行承担责任、接受处罚；再由受罚部门或个人负责举证，在稽核小组主持下展开最终责任追究，并由稽核小组做出裁决。从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”，让责任无处可逃，让最终责任人为“责任”买单。 强化PMC部职能q 强化PMC部管理力量，增强部门领导能力；q 推行生产调度晨会制度，强化部门沟通。每天上午举行，半小时左右，由PMC部门主持，仓库、采购、生产部、车间相关人员参加；q 通过推行“滚动计划”及“计划冷冻期”，提高工厂计划的完整性、周密性和应变能力，确保订单准时完成和生产运作的顺畅。计划冷冻期的时间长短由营销部门和PMC等部门共同协商决定，建议先期为一天，随着条件成熟逐步延长；q 实行计划职能集权控制，对生产实行分段式管控。对订单的生产计划安排要管控到车间何时开工、何时完工以及生产定额等；q 确保仓库数据准确。通过开展“E3数据月”活动，以确保仓库数据的准确率达到98%以上。企业成立专门的“E3数据月”活动领导小组，确保活动落到实处；q 着眼于建立新型的厂商关系，引导供应商按时、按质、按量供应各种物料；内部强化物料采购的一些基础工作，包括物料采购周期确定、安全库存量及经济采购批量设置等；q 有关技术部门要加强对文件的管理，确保BOM表的准确率达到98%以上；q PMC部必须加强对各部门按计划完成情况的统计工作，对各部门不按计划作业或作业中存在的问题，要严格执行“问责制”并跟踪各部门问题解决情况，不断促进生产系统的可靠性。 在生产部推行生产“准时制”，逐步提高车间作业的准时化程度q 首先在制定产品（或零件）生产计划的同时要确定开工时间和完工时间以及仓库的物料配送时间；q 承认目前生产异常频繁甚至生产线停工的客观现实，制定允许的延时时间量作为对生产部的重要考核指标，且对每次引起生产线停工要实行“问责制”；q 结合车间的报表由车间拉线记录异常情况；对于异常情况有关责任部门要限期改进；生产部还需要每月对改进情况进行评价；q 通过各部门长期共同的努力，促进车间的延误时间逐步减少，迫近零延时进入准时化生产。 在各环节的准时化程度达到一定程度时，增强计划职能，在全厂范围推行“按需生产”的拉式生产方式。三、自我制约体系的建设和完善在建立企业以上制约机制的同时，还要注重对员工个人“自我制约体系” 的建设和完善。忽视这一点就会出现：当企业严格制度、规范管理给员工压力过大时，造成员工负面情绪和心理的产生。其结果是，要么他对抗、排斥，要么他走人。这些都有违企业建立良性制约机制的本意。因此，在建立企业制约机制过程中，要积极、主动、有计划地做好员工，特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划。图4员工人生规划示意图 人力资源部要制定企业培训计划。特别是中高层管理人员培训计划； 车间主管要提出员工未来13年培训规划。包括员工技能提升计划、升迁计划、岗位证书取得计划等； 部门经理要提出下属13年晋升、培养计划。包括学历达标（中专以上）计划、重点培养计划； 副总经理要制定部门经理、主管晋升、培养计划。包括在今后几年主管以上人员学历达标（大专以上）计划； 建立管理者和下属的定期沟通机制。管理者必须掌握核心员工的思想动态并予以适时调整。人力资源部负责该项制度的制定和推动以及监督。总之，让员工可以感到：汉威泰不仅是工作的地方，是学习的场所，还是他们成长的学校，甚至是可以托付一生的家园，心甘情愿为之付出他们的聪明才智和辛勤汗水，在为企业创造良好效益的同时获得满意的回报，实现企业与员工双赢的目标。我们相信，通过对汉威泰资源的有效整合，辅以专家组的成功经验，最终能共同实现企业管理模式与人力资源结构的互动式转化。用新的人力资源结构创建新的企业管理模式，为企业实现更好的效益，为员工打造更高的平台。汉威泰管理升级工作已经开始，在接下来的时间里，对每一个汉威泰人都将是一次严峻的考验，不仅将在完成正常的工作之余进行大量的管理升级工作，而且还将面临巨大的观念改变、习惯改变。这或许是一次痛苦的经历，但我们坚信，只要（且必须）每一个汉威泰人付出真情，承担相应的责任，本次的管理升级必将获得巨大的成功，汉威泰人也将在管理升级中越来越成熟。第 16 页，共 94 页 汉威泰(广州)电器制造有限公司企业诊断及管理升级方案 问 题 与 对 策 汉威泰(广州)电器制造有限公司企业诊断及管理升级方案问题与对策 项目问题描述原因分析改善对策营销部1、订单信息不明确、不详细导致整个生产系统混乱。 特别是包装物料任务单错误率高达95%，导致计划排产困难、物控难以跟踪、领料员开单错误、仓库发料错误、物料重复搬运等严重问题。1、营销部接单人员的业务能力与责任心问题；2、没有形成下单操作流程以指导各方工作；3、订单评审工作形式化，营销与工厂形成了“下单必接、接下再议”的“不平等”关系；4、对于包装物料不齐的订单，没有约定时间补充；5、与PMC部门沟通欠缺，直到生产线出现问题才去“救火”；6、产品变化多，产品材料规格描述不清晰，需要多次“翻译”；7、客户的订单变更等。1、实施问责制，坚持“谁主管、谁负责”、“谁影响、谁负责”；2、加强对营销人员的业务培训，营销负责人加强对订单的审核；3、规范订单下单作业流程，对不完整的订单有相应的处理办法；4、营销部门要注意加强沟通，要注意接受工厂内部的“不”意见；5、要求相关部门对标准产品及变化产品进行整理，形成产品材料规格及要求清晰的描述办法，减少“翻译”错误；6、加强对订单所用包装物料的编号和资料管理。2、物料问题特别是包装材料的延迟导致生产线不能及时包装成品，影响生产。 如2004年9月份生产过程存在的问题统计，欠彩盒/不干胶占生产过程问题的60%。营销部3、订单变更频繁导致生产组织困难：大量的插单、急单出现，甚至批量返工问题。而营销部门竟然没有进行相关原因分析和统计工作，并寻求改善对策。 装配部反映：在产品生产完成后常常收到客户对该产品资料更改，从而造成批量返工。1、外部客观原因：客户临时变更订单要求，没有建立起沟通和约束机制；2、内部操作原因：包括广州办和工厂营销部门工作失误或与外部沟通问题。“打着客户的旗号，掩盖内部管理混乱”；3、没有对订单变更问题进行专门的分析，也没有分析寻找改进方法！4、订单变更欠缺严格的审批手续；5、没有责任承担机制。“只要工厂能出货，客户不严重投诉，就认为没有问题”。1、建立与客户沟通和约束机制，加强合同约束；2、建立计划冷冻期，减少订单的变更对生产系统的干扰，保证生产系统的有序性和效率；3、制定订单变更审批流程，包括对产品规格、数量、交货期等变更，并严格执行；4、营销部每月对订单变更情况进行分析，查找原因提出并落实改进方法；5、落实问责制。营销部4、成品生产出来不能包装或包装后也没有及时出运。如调研时发现车间有限的仓储资源被没有完成包装的半成品或待出运的成品占用，影响车间的物料运作。1、各环节准时完成能力不强，包括营销、采购、计划等环节都设置了一定的安全时间；2、订单的波动且生产能力有限，为了保证按时出货，导致出现成品库存；3、计划安排问题；4、客户问题等。1、由营销部加强与客户的沟通，协调好到厂验货、出运等事项；2、工厂各环节必须不断提高准时完成能力，最终提高计划的落实程度；3、营销部门加强与PMC沟通，参加由PMC组织的生产协调会议；4、营销部门制定出货流程，规范出运工作。5、没有订单完成状况的统计，不能对生产系统进行有效的监督。1、没有建立订单完成状况的统计机制；2、没有责任意识，在“你好我好大家好”的企业文化里，不想暴露问题；3、没有建立责任机制。1、营销部门立即着手建立对生产系统按期交货率的统计机制；2、对每一单延误，PMC必须进行分析跟踪，写出书面的报告；3、按期交货率作为各部门绩效考核的重要指标；4、落实问责制。PMC采购1、物料采购错误。 调研中发现由于采购计划未做好，造成物料长期积压并造成呆料的严重情况，部分如五金原料、塑胶原料等已变质毁损而无人解决问题。1、 物料采购计划错误；2、 E3数据不准确。无法准确查清库存情况，导致工作错误；3、 BOM表不准确，导致采购工作困难；4、 部分产品不能利用E3系统进行物料的自动展开，生成物料需求计划； 5、 采购作业不规范。1、由管理部牵头，组织精干力量、采取强硬措施，尽快解决E3数据准确性问题，确保E3能跑起来、跑顺；2、完善老产品的基础数据；3、检讨物料采购问题，完善采购作业流程；4、落实问责制。2、 由于没有提前查清库存，物料采购计划有误，导致库存增加和部分呆滞物产生。PMC采购3、没有对物料进行分类管理，没有制定物料的采购周期、安全库存等。在调研中仓管反映“每月3040万的产品却大约有4050万的插头入库，而该零件的供应商就在番禺？”1、缺乏对物料高效管理的意识；2、物料管理的基础工作没做好； 3、对采购管控力度不够；4、采购人员的工作责任心和工作方法问题；5、交货批量与时间设置不合理。 1、加强基础管理，PMC对物料进行分类管理，导入物料ABC分类管理办法；2、完善并规范物料管控程序；3、采购部制定相关的采购跟进管理办法；4、根据需要在采购合同中明确交货方式，如一次交货或分批交货等；5、加强对供应商的管理，建立新型的厂商关系；6、落实问责制。4、采购对采购订单的执行情况跟进不够，不能有效提供物料到达信息为生产服务。PMC采购PMC采购5、部分供应商交货的包装、数量缺乏规范，多次提醒但收效不大，导致验货工作难度大、时间长。1、 随着企业的快速发展，大家越来越体会到供应商对汉威泰发展的重要意义。目前的厂商关系需要改善是大家的共识，但如何对供应商进行有效的管理值得进一步探讨。2、 企业高层缺乏组织检讨目前厂商关系的现状、原因、确定改善的方向和目标；3、 对于汉威泰供应链上的各环节，包括汉威泰自身及供应商缺乏一种长期的、互赢的观念，导致不能维持厂商良好合作关系；4、 企业与供应商在产品质量上的验收标准不统一，容易造成纠纷；5、 厂商未严格遵守各自的承诺。如供应商应该在供应物资的质量、数量及交货日期等方面遵守承诺，而汉威泰在付款、长期合作关系方面也应该遵守承诺；否则合作就缺乏基石；6、 企业对供应商的考核、指导工作不细致、不全面；7、 企业与供应商的沟通不够，仅仅通过发出的纠正与预防措施单难以真正解决问题。1、建立新型的厂商关系，通过构建强大的供应链为顾客提供良好的增值服务来实现共赢。1）从供应商的选择上，要检讨企业是否仅仅从供应商提供的价格作为特别重要的选择依据？要从最低采购成本向最低采购总成本转移；2）与供应商建立正式的沟通渠道，不仅是采购人员与销售人员，而且还应该进行更广泛的沟通；3）建立与供应商统一明确的物料验收标准；4）积极与供应商合作共同致力于降低成本、缩短时间、提高质量；5）始终仔细的审视供应商的绩效，并给予及时的反馈；6）对优秀的供应商给予奖励。完善供应商管理流程；实施对供应商的评估及奖罚制度。2、采购部门要根据企业的发展和现实的需要，对供应商进行分类，对不同的供应商采取不同的策略；3、对于目前存在较大问题的物料供应，采购部门要积极寻求替代供应商，同时实现对供应商数量上的合理化；4、健全供应商管理办法及采购作业流程。6、供应商准时交货差。不仅导致生产计划的频繁调整甚至订单延误，而且对汉威泰的有限的仓储资源更是加大了压力。7、供应商交货的品质不高，特别是一些小的供应商。8、因供货质量和交货时间等问题向供应商发出的纠正与预防措施单，但有效回复少，而真正采取有效措施改进的就更少。9、企业已经拟订了对供应商的管理条例，但因故没有实际推行。10、对供应商的交货情况，包括质量、交货期、数量、服务等方面缺乏完整的记录评价体系。PMC生计1、PMC作为全厂的生产计划、调度中心，没有各车间生产任务按期完成情况的统计、分析机制。1、订单变更频繁；2、工厂及外部供应商可靠性差；3、观念问题：订单都出货，何必去找问题？4、无人追究！1、建立各部门任务按期执行情况统计机制；2、严格订单变更手续；3、加强内部和供应商的建设，提高可靠性；4、逐步推行各环节的“准时制”生产；5、落实问责制。PMC生计2、对五金、注塑车间的生产进度缺乏有效管制。如PMC下达零件制造任务时仅仅要求按装配计划自行安排作业计划；除了异常跟催，没有对零件车间进行管控。1、外部客观条件：订单任务急，插单、急单多，外购物料又因为这样或那样的原因经常出现缺料；2、企业缺乏对自制零件和外购零件的有效管制； 3、PMC部门成立时间短，部门的责任目标不明确，PMC人员的业务能力不强；4、PMC目前对订单的整体执行缺乏有效的全盘调度，不能很好的协调装配车间与零部件车间的生产计划；5、部门间缺乏有效的沟通，信息不畅。出自于www.叁柒贰贰.cn 中国最大的资料库1、改变计划方法，推行滚动计划，提高计划的适应变化的能力；2、集中工厂的计划职能。加强PMC计划调度的力量，使PMC能将生产计划延伸到车间、计划细化到具体的零件、交货时间细化到小时；2、车间要严格根据计划作业，记录开工时间和完工时间，对于延迟交件需要说明原因；不断完善PMC的计划能力；3、加强生产协调的力度，PMC经理负责在每天早上召开生产晨会；4、通过合并订单的零部件生产等优化车间作业，减少换模具的次数；5、提高PMC人员的素质和责任心；6、落实问责制。3、装配车间经常缺件导致停线；而五金、注塑车间反映计划人员频繁的到车间去催零件，导致零件车间生产计划打乱，增加了换模的次数，影响了生产效率。4、中间库存特别是注塑零件的仓储大，仓库资源严重缺乏。5、成品生产出来不能包装或包装后也不能出运。如在调研时发现车间有限的仓储资源被没有完成包装的半成品或待出运的成品占用，影响车间物料流通。PMC生计6、注塑车间超计划生产，导致浪费。在调研中发现一些注塑零件的订单数量、计划数量、实际生产数量有逐渐加大的情订单数1000 pcs计划数1050 pcs入库数1072 pcs况。如某零件;1、企业各方对严格按生产计划生产缺乏统一的意识；2、出于保证订单的按时完成和对计划数量（报废率）的不信任，放任管理；3、PMC同样害怕由于缺少零件导致整批订单不能按时出货而承担责任；4、车间、仓库、工艺部门的问题。1、PMC应该严格按工艺部门提供的报废率安排零部件的计划数量；2、生产发现按计划数不能保证订单出货时，应该及时反馈与工艺部门改进或修改定额数据；3、推行问责制。不断的暴露问题、解决问题，提高系统的可靠性。PMC物控6、物控监控不力，经常发生到了生产车间领料时才知道缺料的情况。 物料问题频繁引起生产线停拉、紧急转拉、订单延误、生产效率低、车间员工的加班时间延长等问题。1、供应商交货不及时、品质问题、数量问题等均可能导致不能及时向生产线提供物料，但物料的监控不到位是目前生产线问题的直接原因之一；2、物料跟进信息没有及时有效的反馈到有关部门，导致各部门不能根据情况及时调整生产计划、出货计划等；3、计划人员协调力度不够；4、没有部门追查生产线停线的原因，并寻求改善。1、落实相关的物料管控程序；2、建立生产调度会议制度，每天将物料情况通报相关人员并做计划调整。3、建立对生产线停线的统计分析机制。由生产线负责记录生产线停机情况，生产部经理负责召集有关责任部门进行分析；4、实行问责制；5、由稽核专员负责检查各部门纠正与预防措施的落实情况，对于责任人以及措施没有按时落实等情况进行处罚。PMC物控7、呆滞物料不断产生且没有及时处理。 仓储面积不够、周转胶筐缺乏、仓库管理员需要增加，这些都必须吗？ 大量的宝贵资源却被呆滞物料占用！以2005年2月份有关资料所显示的自制件为例：A 呆滞物料库存期过长，已生锈等无人处理（如原口带加强隔离架）； B 由于生产任务单下错而导致库存积压（如3000pcs WK8260 主体下错任务单，变成白加白主体，造成积压）。主要原因：1、产销协调不良； 2、生产任务单变更或错误；3、物料采购计划不当；4、采购计划没有查库存数据或库存数据不准；5、采购部门过量采购；6、品管进料检验问题等虽然如上分析呆滞物料产生的原因众多，有些并非PMC物控的直接责任，但物控人员在减少呆滞物料的发生及呆滞发生后的处理上必须有相应的整改措施。目前有对仓库的呆滞物料进行处理，但没有分析和责任机制。共同措施：1、PMC部门加强产销协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理；2、PMC拟订更加科学合理生产计划，避免任务单错误而带来的呆滞物料；3、开发部、工艺部务必提高BOM表的准确性；4、制定物料分类ABC管理策略，对采购计划进行有效的控制；5、如需要可增加检验项目和设备，减少不良物料而造成的呆滞物料；6、建立完善呆滞物料处理规范；7、落实问责制，对造成呆滞物的有关责任人要进行处罚。PMC物控8、装配部对每一个订单的生产至少要两次以上才能生产完成，即必须转拉一次，补料动作严重影响生产效率。1、PMC对生产物料实行定额控制时没有一次性发放损耗数，造成生产的连贯性差；2、生产线只有在生产完成时才能准确清点出所缺物料的数量；3、考虑物料的严格控制而忽视了装配效率，管理方向错误！1、讨论并确定生产线退料制，堵住物料漏洞；2、实行按规定报废比例先行发料，多余物料退仓，减少转拉次数；3、本工作由生产部负责，提出管理办法。PMC仓库1、帐物不符、数据不准。 调研中查呆滞物料中19种规格，其中有4种出现帐物不符。 物料帐数实数222电容9507708550三极管850005000CM2022连接块793744WK8260底座192492 1、虽然所查呆料的误差未必能代表仓库的实际管理水平，但包括仓管人员在内的汉威泰人必须清醒的认识到仓库数据准确有多么重要；2、仓库的基础管理工作没做好；3、未严格执行进、出仓管理规定，仓管应确保数据准确；4、各部门录入、审核数据不及时；5、盘点工作没做好；6、仓库管理人员责任心不强。1、严格执行物料进、出仓制度；2、仓库应该根据工厂物料的特点，总结并编制不同物料的收料包括点数的作业指导书，以保证进入物料数量的准确性；3、各部门要及时对单据审核并及时录入数据；4、PMC部门通过开展“E3数据整顿月”活动来着手解决数据不准的问题；5、财务部应加强盘点管理；6、落实问责制。PMC仓库2、物料堆放杂乱，现场管理不善。（见实拍照片）1、仓库管理意识差；2、缺乏监督、检查；3、仓库管理制度不健全；4、缺乏仓库分区域管理责任机制。1、加强现场5S管理力度；2、健全仓库管理制度；3、仓库主管严格要求；4、企业5S委员会加强检查力度；5、实行仓库分区管理责任制。3、部分仓库防尘工作不到位。4、部分仓库储区标识不清楚。5、部分仓库没有分区存放物料。6、四楼仓库一角落胡乱堆放了“可能”报废的包装物料。 据现场人员说是因为供应商每批都会多提供一些物料或由于其它原因而报废的物料。1、缺乏基本的物料管制；2、各部门缺乏有效的沟通；3、无物料报废处理程序；4、无专人清理。1、建立物料报废管理制度；2、各相关部门要注意积极研究报废物料的可行处理途径，及时给出处理意见；3、该处理必须及时处理并追查原因；4、落实问责制。PMC仓库7、仓库没有严格按计划数收取物料。 在调研中发现一些注塑零件的订单数量、计划数量、实际生产数量有逐渐加大的情况。订单数1000 pcs计划数1050 pcs入库数1072 pcs1、各部门对严格按生产计划生产缺乏统一的认识；2、出于保证订单的按时完成和对计划数量（报废率）的不信任，放任管理；3、仓库对自制零件的入库没有进行严格管制。1、对生产入库零件必须严格按单收货，没有书面的许可不得减/超量收货；2、对于各种异常现象，仓库有关人员应该及时向主管负责人反馈信息。8、仓库和车间因为退料问题而扯皮： 仓库说车间退料不归类和标识；车间说仓库没有管理好不良品，发出的物料中有混淆不良品。 谁对谁错？1、生产车间没有严格按退料、入仓规定作业；2、仓库没有按规定在退料作业进行清点和检查。1、分清责任；2、严格按作业规范执行；3、落实问责制。9、