商务策划基础课件.ppt

,第一章基础知识,主讲：钱东海,第一章商务策划概论,（一）策划的起源,（二）古代社会孕育个体策划,策划的起源和发展,（三）近代社会产生企划,（四）当代社会的商务策划,当人们无法运用自身实力达到既定目标时，就会采取谋略。因此，只要存在竞争，就会有策划的思维活动。人类因为生存而竞争，因竞争而产生策划。,玄武门事变公元626年7月2日,秦王李世民在长安城大内皇宫的北宫门玄武门附近发动了一场流血政变。李世民杀死了自己的长兄（当时的皇太子李建成）和四弟（当时的齐王李元吉），得立为新任皇太子，并继承皇帝位，是为唐太宗，,有人类活动以来，就有思维的存在，个体之间的思维方式不尽相同，就产生创新思维，策划是人们创新的思维活动。,远古时期，黄帝率部落向中原挺进，与强大的九黎族部落首领蚩尤相遇。为了打败，黄帝与炎帝结成同盟，与蚩尤进行了一场“涿鹿大战”。黄帝筑土蓄水，阻挡蚩尤的进攻，并发明指南车指挥战斗，从而以弱胜强。,策划一词最早出现在后汉书隗嚣传中：“是以功名终申，策画复得。”,暗渡陈仓楚汉之争时，项羽倚仗兵力强大，违背谁先入关中谁为王的约定，封先入关中的刘邦为汉王，自封为西楚霸王。刘邦听从谋臣张良的计策，从关中回汉中时，烧毁栈道，表明自己不再进关中。后来，刘邦拜韩信为将军，他命士兵修复栈道，装作从栈道出击进军关中，实际上却和刘邦率主力部队暗中抄小路袭击陈仓，趁守将不备，占领陈仓。进而攻入咸阳，占领关中。,策划的起源,企划行业的现状,特点：1、策划应用广泛化。2、策划方法科学化。3、策划工作职业化。4、策划活动产业化。问题：1、行定缺乏规范。2、策划技术含量低。3、过份依赖包装。,【商务基本知识】,商务策划的基本特征,广义上的“商务”：是指一切与买卖商品服务相关的商业事务。狭义的“商务”：指商业或贸易活动。这里所指的商务，是指一切经营活动或经营行为。商务：指以盈利为目的市场经济主体，通过商品交换获取各种经济资源的经济活动的总称。商务活动：指企业为实现生产经营目的而从事的各类有关资源、知识、信息交易等活动的总称。,【商务基本知识】,商务策划的基本特征,商务的概念包含以下几个特点：1、商务活动通过买卖实现商品所有权转移。2、商务是以盈利为目的经营活动。3、商务活动的对象是有价的经济资源。4、商务活动的范围包含直接的买卖活动和为买卖服务的间接活动。,【商务基本知识】,商务策划的基本特征,商务活动的内容：1、商务环境评析。商务环境是指所有影响商务活动的因素，通过对不同商务环境进行分析，做到知已知彼，找出其中的优势和劣势，机会和威胁，从而为商务活动提供战略决策。2、战略制定。企业发展战略是企业发展的长远目标，实现战略目标，要有完整的行动纲领和发展规划，这些行动方案应建立在企业自身发展的基础上，不能好高鹜远，也不能固步不前。3、基本策略。策略是完成战略任务的基本手段，商务活动的具体策略包括：商流策略采购和销售；物流与配送策略储存与运输；信息流策略信息的收集和利用；资金流策略资金的筹措与应用。,【商务基本知识】,商务策划的基本特征,商务活动的特征：第一、客观性。商务活动是客观存在的事实，只有认清商务活动的这个特点，策划人才能够对影响商务活动存在的客观因素进行综合分析，从总体上把握优势，作出准确的判断，有针对性的开展商务策划。第二、协调性。每个商务活动都由不同的环节组成，前期调研、制定方案、系统组织、具体实施等，任何一个环节都可能影响商务活动的成败。第三、复杂性。商务活动涉及多部门多领域，实施过程中，会出现各种变化，这些原因导致商务活动存在复杂和多变的特征。,策划是一种程序，是以目标为方向，以资源为基础，以环境为条件来寻求达到目标之手段的思考过程。,策划,这种程序的最终产物就是计划。计划是连接策划和实施的桥梁，是策划过程与实施过程之间的产物。,计划,【商务策划的界定】,策划,点子,所谓点子就是以个体的生活体验和行业经验为基础的商业原初构想。这一类原初构想在某种程度上有许多不切实际的幻想与空想，也有一些商业上的天才的思想闪光，点子只是一种创意，一种尚不成熟的想法。,策划必须要有创意，但仅有创意还远远不够，还应该有论证、扩充、制定实施计划等阶段。,商务策划的界定,策划,战略、战术,战略是动脑的过程，就是为提高企业生存和发展能力而设定的较为完备的概念；战术是实施的细则，是使企业策划方案付诸实施的方法。,策划是动手的方法，是构想如何提高企业的生存与发展，,商务策划的界定,【商务策划的涵义】,商务策划的基本特征,事前设计说策划是策划者为实现特定的目标，在行动之前进行的相应行动设计。管理行为说策划与管理不可分割，策划是管理的一部分。选择决定说策划是一种决定，是在多个方案计划中寻找最佳者，是在选择中做出的决定。思维程序说日本策划大师星野匡认为，策划是人们的一种思维活动。我国学者认为策划有目标的，可能实现的，解决问题的一套策略规划。,【商务策划的涵义】,商务策划的基本特征,哈佛大学对策划的定义是：策划在本质上是一种对未来要发生的事情做出提前的决策。策划就是一种程序，是一种运用脑力的理性行为。策划就是找出事物因果关系，衡量未来可采取之途径，作当前策划之依据，亦即策划是预先决定做什么、何时做、如何做、谁来做。策划是为实现目标而规划行事程序，制订出策略、政策、以及详细内部作业计划，最后还包括成效评估和反馈。,【商务策划的涵义】,商务策划的基本特征,综合以上观点，策划就是在充分考虑现有资源和各种可能资源条件下，思考确立一个可行的目标，在此基础上发挥创造性，设计出能顺利实现既定目标的策略并加以实施总结的全过程。,认请自我，是策划最重要的主题，“自我”是决策思维的主体。自我有两种类型:一个是决策思维者本人，另一个是决策思维者的服务对象。决策思维者为“小自我”，服务的企业为“大自我”。在为企业进行决策时，决策者必须站在企业的立场，假设自已是企业老板，然后进行决策思维。决策者要处理好“小自我”和“大自我”的关系。当两者发生矛盾时，哪一个才是真正的主体，这样才能确定决策思维的基本范围。,所谓“经验”就是从直接实践中总结出来的认识。所谓“知识”是指通过学习间接取得的系统认识。所谓“信息”是通过传播渠道获得的消息。所渭“思维方法”就是对事物发展的规律性认识。,所谓“对象”就是决策思维所要改变的客体。决策思维者想要改变什么，什么就是“对象”。包括：私自对象：私自对象一般比较隐蔽，虽然它是决策者最终要改变的对象，但是有时却需要隐藏起来。外在对象：为了麻痹竞争对手，需要树立一个外在决策对象来伪装，外在对象就是决策者对外公开宜称的决策对象。借助对象：借助对象就是决策者可以“借力”的对象。防范对象：防范对象就是需要防范的利益侵害者和竞争者。,凡是自我改变不了的，且对决策实施的难度有一定影响的事物，都属“环境”范畴。环境是客观存在的，不以自我的主观意志为转移。决策环境是决定决策成败的主要条件之一。,所谓“环境”就是对决策与实施产生影响的客观因素，决策环境是指影响决策过程的一切客观因素的总和。,经济环境对商业决策的影响,科技环境对商业决策的影响,文化环境对商业决策的影响,政治环境对商业决策的影响,所谓“目标”就是策划方案实施后的期望值，就是实施决策后所期望达到的结果。,目标,数量,速度,质量,成本,将目标量化,目标是有时间限制的,实现“等值”,高起点.低费用，稳定的心,策划的原理,一、策划思路原则二、策划方法体系三、策划过程步骤,【策划的思路原则】,策划的原理,1、利益原则所谓利益原则，就是策划以利益为先决条件，非利不谋。,三个阶段：（1）利益刺激与利益目标追求阶段（2）利益谋求阶段（3）利益竞争阶段,利益可以刺激人、激发人，使人萌发欲望冲动，从而形成利益关心和利益认识，既而产生对一定利益目标的持续追求，并最终推动历史的发展。利益实现的第一个阶段和首要因素是利益刺激和利益目标追求，表现在策划方面就是通过刺激利益、激发策划的动意。,利益刺激与利益目标追求阶段,利益谋求活动是指人在一定的物质欲望的驱使下，在一定利益的刺激下，在某种认识的指导下，持续地追求和谋取利益的社会活动。简言之，利益谋求活动就是人们有意识、有目的地策划，以追求相关利益的社会活动。要进行谋利活动，就必须有一定的工具、手段和其他必要的谋利材料，策划就是其中最重要的谋利手段之一。,利益谋求阶段,刺激人们产生思想动机的因素便是利益，因此，人们为了追求利益而产生的竞争再所难免。这种利益竞争不仅是社会发展的动力，也是策划产生和发展的必备条件。利益形式的多样性决定了利益竞争的复杂性，也就决定了策划活动的复杂性。同时，策划的迅速发展和不断提高，也加剧了人们为了利益而进行的竞争活动。,利益竞争阶段,-策划追求的利益很多，但不管怎样，战略利益和长远利益，相对于局部利益和眼前利益来说是至高无上的。-策划必须谋求最优化的利益。,【策划的思路原则】,策划的原理,2、创新原则创新是人类赖以生存和发展的重要手段，创新适用于人类一切的自觉活动。,策划的创新原则具体体现在策划的观念、主题和手段上的创新。,【策划的思路原则】,策划的原理,3、可行原则策划的可行原则是指策划方案应该能够被实施并取得科学有效的结果。,具体表现和操作步骤如下：可行性分析。可行性实验。运行性和有效性分析。,（1）利害性分析。（2）经济性分析。（3）科学性分析。（4）合法性分析,可行性分析,利害性分析主要是对策划方案可能产生的利益、效果、危害情况和风险程度等方面厉害得失的综合考虑和全面衡量。,经济性分析也就是策划者考虑策划方案是否符合“以最低的代价取得最优的效果”这一标准，以求用最少的经济投入实现最终的策划目标和最大的策划利益。,第一，考虑策划方案是否是在科学理论的指导下，在实际的调查研究和预测的基础上，严格按照策划程序而进行的创造性思维和科学想象后形成的。第二，分析策划方案实施后，方案所涉及到的各方面关系是否能够和谐统一，是否有利于高效率地实施策划方案。,合法性分析，即考虑策划方案是否符合法律法规的要求。一方面，策划方案要经过一定的合法程序和审批手续。另一方面，策划方案的内容及实施结果要符合现行法律法规和政策的要求。,策划方案的运行性，一方面指策划方案本身是策划行为的结果，另一方面指策划方案必须具有方案实施的行为特点，符合方案实施行为的要求。策划方案的有效性是指策划方案实施过程中能合理有效地利用人力、物力、财力以及时间等资源；方案的实施效果能达到甚至超过方案设计的要求。有效性在策划实施过程中的体现是：以最小的消耗和代价争取最大的利益。能圆满地完成策划的既定目标，包括以局部的损失换取整体目标的实现。能争取到策划的战略主动权。冒最小的危险，以最小的遭受失败的可能性，经过努力，有取得最后成功的把握。,【策划的思路原则】,策划的原理,4、客观现实原则客观原则是指在策划运作过程中，策划者要通过各种努力，使自己的主观愿望和意志自觉能动地符合客观实际情况。,应注意以下几点：深入调查客观现实。根据实际情况实施策划方案。,【策划的思路原则】,策划的原理,5、周密原则凡事都需要慎重筹谋，策划者制订策划方案时也要力求疏而不漏，周全稳妥。,策划人要把握事物的主要矛盾、了解事物性质及发展趋势的关键点。关键点有时表现的很突出，有时却又微乎其微，这就要求我们去粗取精、去伪存真、分清主次、把握重心。,【策划的思路原则】,策划的原理,6、应变原则所谓“应变”，也就是随机应变。应变原则要求策划者在动态变化的复杂环境中，及时准确地把握事物发展变化了的信息，预测事物可能的发展变化的方向、轨迹，并以此为依据来调整策划目标和修改策划方案。,具体要求如下：增强随机应变观念。了解掌握标的对象的变化信息。掌握随机应变的主动性。正确把握机变的限度。,【策划方法体系】,策划的原理,策划的方法没有统一界定，但是策划本身是一种创新思维，必然有其自身特有的规律。一些学者经过研究，总结出一些策划方法，如“超级策划18法”、“和田创造12技法”等等，这些方法各有千秋，具有连通性和是而同理性，不同的学派根据不同的策划领域，提出不同的称谓，但本质上百变不离其宗。,（1）移植法,所谓“移植法”就是把某一领域已经成功的产品、模式、项目作为模板，模仿应用到当前策划对象上。,移植法要领：前提是“相似性”，发现与利用事物的相似性，形成联想。移植法揭示了策划思维的可“复制”特点，任何成功的策划都有自我经验复制的成分，都有学习与复制别人经验的成分。运用移植法打开思路，是探求把握新鲜事物发展规律的一条捷径，它要求我们善于总结常见事物中的原理。经常“打比方”通过比较内在规律而寻求解决方法。使用移植法的思维过程，就是把一个事物的决策模型套用在另一个事物上，也就是说，要对移植的来源进行要素分解，进而形成可复制的决策环系。,（2）重点法,所谓的“重点法”就是从多要素中，寻找、确定具有带动作用的关键性要素，从关键性要素着手突破，以最小的投入，解决整体问题。,重点法要领：运用重点法思维，首先要找到具有“带动作用的关键性”要素，放弃其他，集中优势力量，使该要素先行发挥作用，进而把带动性效果体现出来，为解决整个问题创造更好的条件。当我们遇到一件复杂的事物时，脑海中首先要浮现“关键”一词，一旦找出这个“关键”要素之后，利用这个“关键”要素去带动其他要素。反复思考“关键”与“带动”，重点就会突现出来。要具有坚定性，坚信解决重点问题是解决全部问题的前提。注意灵活性。重点不是一成不变的，在一定的情况下，重点可能位移。,（3）组合法,所谓的“组合法”就是按照一定的内在关系，将多个要素联系起来，形成有机的整体，使整体价值大于各个要素的简单加和。,组合法要领：组合法揭示了策划思维的“整合”特性，把貌似无关的要素关联起来，就有可能产生聚变效应。组合法的“合”是有其目标的，那就是整体价值大于各个要素的简单加和，也就是我们经常讲的“1+12”，我们称之为“增值效应”。,（4）分解法,所谓“分解法”就是指把整体事物按照一定的规律分解成局部，通过对局部施加作用，改变事物整体现状。,分解法要领：分解法揭示了策划思维的“裂变”特性，貌似不可行的事，往往不是事务的整体不可行，而是其中的某个环节、某个部分不可行。分解法可以快速地切入问题的本质，寻找到最佳的内在联系，实现局部突破，带动整体解决。分解的最终目的是以求更为容易地改变事物整体。衡量局部战役的成功与否，在于能否有助于达到战争的总体目的。,（5）实证法,所谓“实证法”就是用令人信服的真实场景与实效展示，实现低成本高效率的对外宣传与动员。,实证法要领：实证法揭示了策划思维的“调动”资源特性，尤其在注意力资源调动方面显得格外突出。实证法，首先要有“求实”意识，通过“求实”活动，引导客户“求是”。制造“事实”，不等于造假，更不等于欺骗客户。展现给客户的“事实”一定是善意的，一定是有客观依据的。实证法都有一个特点：“事实”是供人品味的，如果“事实”的真实意图过早地暴露，则会失去其应有的新闻作用。,（6）回避法,所谓“回避法”就是当遇到难以克服的困难的时候，将困难所对应的问题罗列出来，选择其中容易解决的问题去努力，进而实现低成本克服困难的目的。,回避法要领：回避法揭示了策划的“灵活”特性，打破常规思维，去寻找深入问题本质的最佳途径。要想提高回避法应用意识，就要突出一个“换”字，即在遇到难以解决的问题时，主动地探索更换问题的可能性。回避法不主张回避困难，而是通过换问题去面对困难。所以，不能把回避法作为躲避困难、逃避责任的借口。,（7）伏笔法,所谓“伏笔法”就是用表面行为与活动隐蔽、掩护、铺垫真正的行为与活动。,伏笔法要领：伏笔法之“伏”就是使准备行动更加隐蔽，不被竞争对手觉察；伏笔法之“笔”就是指为真正举措所做的准备工作。运用伏笔法需要有一个前提，那就是对未来有所打算、有所预期、有所决策。我们需要修炼两个基本功：一是为面向未来的努力找到现实借口，给人一种务实感、自然感；二是总要在当前工作中连带地为未来做些铺垫。,（8）逆向法,所谓“逆向法”就是采取与正向思维路径相反的思维，寻找比正向思维更为奏效的行动机会。,逆向法要领：从“因”到“果”形成一个逻辑链条，从“果”到“因”也是一个逻辑链条，但是，当一“因”多“果”的情况下，因果逻辑思维就可能发散，容易迷失方向。而反过来从“果”到“因”思维，就可能快速找到最短的思维途径，进而拟定出最简捷的操作路线。使用逆向法创新，需强化“反”意识，凡事都要从相反的方向想一想。逆向法原理揭示了策划的“目的”特性，无论是正向思维还是逆向思维，克服困难的目的始终是不变的。,（9）背景轮换法,所谓的“背景转换法”就是寻找、融入、发挥出背景的力量，以改观自身形象、提升自身价值、放大自身力量。,背景轮换法要领：要时刻注意背景的变化，一定要预测到背景的变化将是有利的还是不利的，若发现背景的变化趋势不利，就要抢在背景变化之前，转移到其他背景中去。背景转换法提示我们，人的成长有两条途径：一是自我能力的提高，另一个是寻找到能提升自身价值的背景。,（10）捆绑法,所谓“捆绑连接法”就是把两个或多个事物，通过某种纽带关系，联系起来，进而使一事物借助了其他事物，增进该事物的自身价值。,捆绑法要领：凡事都要想想有什么可借助的东西，这是应用捆绑连接法必须具备的意识。借题可发挥，借船可出海，“借”是捆绑连接法的神。所谓“借助”，深层意思是说，要想向别人“借”，就得去“助”别人，一帮就可能成为“一帮”修炼捆绑连接法，就是要求策划者修炼“帮助”别人、“助人为乐”的心态。互相帮助，相得益彰，携手共进，共建共享，这就是修炼捆绑连接法的重要理念。,确定策划目标,拟定可行方案,选择和评价方案,实施方案,1、确定策划目标,确定策划目标是策划工作的起点，也是策划的行动方向。策划的最终目的就是要达到既定的目标，目标是否准确，直接关系到策划最终结果。目标确定的不明确或者不合理，就很容易无的放矢，导致决策失误。,明确问题,策划的第一步是找出存在的问题，分析在特定环境下经营所应达到的理想状态和实际所达到的现实状态有多大的差距。并不是存在的每个问题都能够通过策划解决，这需要相关资源的配置，受客观条件和主观条件的制约和影响。明确问题就是确定策划所需要解决的问题，为策划工作做好准备。,明确决策目标,确定问题以后，要明确策划的真正目的。策划目的就是企业或者委托人的真正动机。如果策划人和委托策划人之间产生认识差距，就会使策划产生南辕北辙的现象。,明确决策目标要达到三个要求：目标是可以计量的；目标是可以分解的；目标有明确的约束条件。一些企业经营过程中往往会遇到各种问题，于是就同时存在多个目标。处理多目标的问题是，要遵循三条原则：一是减少目标数量；二是根据多目标的重要程度进行排序；三是目标之间的协调。,2、拟定可行方案,可行方案应满足三个条件：1、企业内外部环境都能保证方案的实施；2、能够保证经营决策目标的实现；3、方案之间具有互相排斥性。,3、评价和选择方案,确定合理的评价方案的标准和科学的选优方法：1、优先考虑最有自信或最喜欢的方案。2、比较费用与效果。3、策划案实现的难易程度,4、策略的实施,一是制定与策略相应的功能性政策；二是组织机构的设置随策略调整。,任何一项策略都不可能十全十美，都需要在实施过程中和实施完成后进行反省与检讨：,第一层次，是检讨策略规划的结果是否被正确地实现；第二层次，是检讨策略与部门政策或部门组织的联系；第三层次，是检讨这个策略是否给公司带来预期的利润或是否达到目标。,策略检讨后，如果发现有差异，就应该提出改善的建议与策略。,【人才的素养】,策划的原理,1、灵动的思想创新意识,2、专业能力素质,4、良好的心理素质,3、良好的工作作风,5、具有科学文化素质,第二节商务策划思维,培养用脑能力：用脑能力训练。勤于动脑是培养策划能力的首要方法，要想当一个策划高手，首先就必须培养自己善于用脑的能力。要提升策划力，必须开发右脑思维能力。,突破思维定势：打破习惯。拾回童心。储存表象。积累语词。丰富知识。博览群书。四处旅行。,运用联想：相似联想、对立联想、连接联想、因果联想、自由联想。,一、思维与思维力,何谓思维，一般简单的说法就是思考，是人的大脑对客观事物的认识过程，包括了对于客观事物的感性认知与理性认知阶段。通过思维的运用，我们才能从客观事物获取大量的相关信息，再经过分析、综合，来深刻理解事物的本质。,思维力，就是一个人进行思维的能力，也是人类成长过程中必须培养与具备的智力素质之一，一方面将我们的内在知识含量外化为行动，另一方面，同时将外界的新知识和新能力内化到头脑当中，使我们的内在素质不断提高。,第一、思维力可以形成高度的独立性。,第二、可以反映在灵活性与敏捷性方面。,第三、具有严谨的逻辑性。,第四、并用水平思维能提高视角的全面性。,第五、思维力能产生积极的创造性。,思维力特点：,1、分析问题的方法,分析力是通过思维认识事物各方面的特征，特别是认识事物本质的能力。分析力是认识事物本质的“钥匙”。,逼近法：,在认识事物时，最先认识的仅仅是事物的表面(即现象)，因而是很肤浅的东西。经过层层分析，才能向事物的核心(即本质)步步逼近，最后，触及到深层的本质，发掘出事物的规律性。这种逐步深入的方法就是逼近法。第一步，要接触事物的外部表现，即现象。第二步，由现象逼近本质。,追问到底法：,对所发生的每一件事，都采用追问到底的态度，以便找出最终的原因。一旦抓住了最终原因，那么对一连串的结果就有了深刻的认识。,剖析法：,当我们面对一个范围较大、内在因素较多、诸多因素又错综复杂的事物时，先对这类复杂的事物进行分解，把它分为许多部分(或方面)，然后分别对这些部分（或方面)加以研究、考察，从而为认识事物的本质提供了方便。这就是“剖析法”。运用剖析法可采用三个步骤来进行：第一步，分解事物。第二步，考察各个部分、方面、阶段、因素等，搞清它们的作用。第三步进一步分析各个部分、方面、阶段、因素之间的相互联系、相互作用的情况。,淘汰法：,淘汰法是对问题的各个方面进行统计、排列，逐步排除其中无效的方面或因素等从中寻找到决定问题本质的主要方面，达到解决问题的目的的一种分析方法。第一步，应在充分思考之下对影响问题的各个方面或因素加以统计、排列。第二步，对这些方面或因素逐个加以考察研究，对问题不起主要作用的方面或因素加以淘汰。第三步，必定能从诸多方面或因素中寻找到一种对问题起着关键作用的方面或因素，抓住了这个方面或因素，问题就能得到圆满解决。,2、掌握多种学科知识,丰富的知识有助于提高分析力，而分析力的提高又能促进对知识的理解与接受，使自己的知识进一步丰富起来。我们只要从增加知识起步，其结果将会“两全其美”，既提高分析能力，又增强对接受新知识的接受能力。凡是知识丰富、分析力强、办事妥帖的有用人，往往就是在这种过程中培养成功的。,3、开发创新思维模式,一、学会辨证思维的方式:所谓辨证思维，就是按辩证法进行思维，它着重从矛盾性、变动性、过程性来考察对象，从多样性、统一性去把握对象。二、养成勤于分析的习惯。三、进行分析解题的训练。,一、激发创意能力训练：,组合法：就是把两种或两种以上的旧元素组合起来以激发创意的一种思考方法。旧十旧新：情报十情报新产品。,改良法:又称变更法，是指通过改变产品的形状，或把产品放大或缩小，或在产品上附加其他东西，以激发创意的一种思考方法。替代法是改良法的变形，改良法偏重于产品形状的改变(放大或缩小)或在产品上附加其他东西；而替代法则偏重于产品的材料、成份、零件、制程、能源等的替代。颠倒法:就是不按牌理出牌，把问题颠倒过来思考的一种方法。焦点法:是一种运用联想来思考的方法。因为联想思考的过程，就像照相时必须对准镜头的焦点一样，所以称之为焦点法。迂回法:就是不与问题正面碰撞，而采取曲折回放的手段，从旁绕道来解决问题的一种思考方法。,一、激发创意能力训练：,新用途法:就是通过发现产品的新用途或者改变产品的用途，以激发创意的一种思考方法。变角度法:就是用新的或不同的角度去看一些旧事物。相似类推法，就是以形体相似的东西，来刺激自己产生创意的一种思考方法。触类旁通怯:就是通过别的事物来刺激自己，以便从中获得创意的一种思考方法。这里所指的别的事物，可能是无意间看见的自然景象，可能是别人无意中的一句话，也可能是书本上的某一段文章。属性列举法和焦点法一样，它也是运用联想来思考的一种方法。因为它联想思考的过程是先列举产品的属性之后再加以改变，所以称之为属性列举法。四处讨论法:一些人有了某一构想时，由于害怕构想被偷走或学走，通常都深藏心底，守口如瓶。策划人的做法刚好相反，他们知道构想就好像玉一样越触摸越光滑，越雕琢越成器。所以，对自己的构想，非但不保密，反而四处与人讨论。,二、解决问题能力训练：,界定问题：在面对复杂的问题时，要进行深入透彻地分析，找出问题的关键之所在，这么一来问题就比较容易解决了。解脱束缚：我们一辈子受许多常规的束缚而不能自我察觉，诸如：靠右边行走、穿制服等等。这些有形与无形的束缚，不但扼杀了我们与生俱来的创造力，也间接影响我们解决问题的能力。这时，我们可以在脑子里多想一点“如果”，对我们解脱束缚大有好处。横向思考：横向思考是相对于垂直思考而言的。所谓垂直思考，是一种合乎逻辑、前后有因果关系的传统思考力法。它如同打井一样，一米一米地循序往下深挖。而水平思考，它既不合逻辑，前后也没有因果关系，采取跳跃式思维，当挖井遭到石块阻碍时，立即放弃，然后在旁边另打一口新井，它甚至可以从“果”去思考“因”的问题。集思广益：所谓集思广益，是指收集众人的好想法，可以获得很大帮助的意思。,二、解决问题能力训练：,改变观点：是指针对原本难解的问题，或是改变其题目，或是针对不同角度加以解释，重新给老问题下新的定义之后，问题可能会解决。别小看改变观点它经常是解决难题的钥匙。化缺点为特点：化缺点为特点，并非设法把缺点减到最低的限度，而是充分利用缺点，化腐朽为神奇，顺利解决问题。去伪存真：所谓去伪存真，就是在面对某一难题时，把所有收集到的信息或一切可能的情况一一列举，而后逐一排除，最后得到答案的一种方法。移植他处：就是把已知领域中的新原理、新技巧，移植到其他未知的领域，以解决其难题。潜意识思考：所谓潜意识思考，审时度势：要把构思变成具体的计划，还应该在时间和空间中对计划所需要的人、财、物进行精心的调配，使计划取得最优的效果，这就形成了具体的计划，这些计划经仔细评价、筛选，选出最佳的方案，成为策划案。,三、预测未来能力训练：,趋势法：趋势法是一种最基本的预测方法。它是指在预测未来时，应先掌握从过去到现在的趋势，并假设目前的趋势会持续一段时间，然后研究出未来就在延长趋势线上的一种方法。循环法：是指根据宇宙的运动规律去预测未来的一种方法，如农历中二十四节气的制订，就是运用循环法之下的典型产物。观察法：所谓观察法，就是从表面上看到的一些迹象，就能预知发展趋势或真相的一种方法。推算法：推算法是指报据已知的资料，经过推理、分析与估算之后，预知未来的一种方法。直觉法：直觉法又称第六感，它是未经充分逻辑推理而产生的直观直感。它能根据现成的资料，在关键时刻做出正确的预测。特尔斐法：特尔斐法是一种采用集体直觉来预测未来的方法，也是目前采用得最普遍的一种现代预测的方法。,三、预测未来能力训练：,盖洛普法：盖洛普法就是“民意测验法”，它运用抽样调查预测未来，因为准确性高，所以目前普遍为各国所采用。“盖洛普”就成为民意测验的代名词。盖洛普所发明的民意测验法，否定“调查人数越多，结果越准确”的看法，他提出选样在精不在多的主张。换言之，他的民意测验是精心少量挑选分布具有代表性的各阶层人士进行调查。选择坐标法：所谓选择坐标法，就是在预测中先提出纵横两个变教，然后提炼出各变数的对应点(坐标)，再采用共对应点的组合进行观状的分析，从不断变化的组合中找出最佳的坐标，从而预测出未来市场的走向。,四、说服他人能力训练：,精心准备，巧作安排。察颜观色，揣情摩意。权量时宜，着眼大局。声东击西，迂回类比。幽默横生，笑口常开。,五、垂直思维训练：,1、抽象与概括2、分类3、归纳和类比4、分析与综合5、演绎与推理,六、六顶思考帽：,蓝帽：指挥帽,蓝色是冷静的，代表思维中的思维。白帽：中性的事实与数据帽,白色是中性的，客观的，代表处理信息的功能。黄帽：乐观帽,识别事物的积极因素的功能。黑帽：谨慎帽,黑色代表忧郁和否定，发现事物的消极因素的功能。绿帽：创造力之帽,绿色代表茵茵芳草，代表生机勃勃，代表富足和茁壮成长，为创造解决问题的方法和思路的功能。红帽：情感帽,红色使人想到生气、发怒和各种感情，形成观点和感觉的功能。,六、六顶思考帽：,英国思维训练领域的国际权威，爱德华德波诺博士开发的六顶思考帽水平思维方法是一种激发组织成员智力潜能的思维管理工具，这六顶思考帽的是如何让我们有效地提升个体的水平思维能力，顶不同颜色的帽子，来作为六种不同思维角色的象征，并且要我们专注于角色，而不要专注于自我，记得在变换帽子的时候，不要忘了扮演的角色也跟着变动。,1、策划思维定态：,策划思维具有以下特征：1、结构性。策划是在一定的头脑状态下，思考“如何做正确的事情”和“如何正确的做事”，前者是角度性思维，后者是程序性思维，两者统一。2、独创性。从理论上讲，策划思维是特定大脑状态下形成的思维过程，所以具有独创性。3、过程性。策划思维的过程一般包括：定态、整理、判断、创新、统一。,1、策划思维定态：,商务策划是经济组织为了谋求自我生存的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新型决策思维方式。决策思维就是在特定的头脑状态下，把做事情的过程和看问题的角度系统地统一于一体，形成决策方案。策划思维的目的是最终形成决策方案，这个过程需要在一定的头脑状态下进行。,1、策划思维定态：,创新思维是一种具有开创意义的思维活动，表现为新观念、新方案，是对决策中某些信息的改变进行认识。,策划思维,角度性思维,程序性思维,判断思维,创新思维,判断思维是对获取的各种信息、资料进行综合分析，做出合理的评价，从而得出科学的判断，最后选择最佳方案的思维方式。判断思维是对决策过程各种信息的综合认识。,2、策划思维整理：,所谓“整理”，就是确定做事情的程序。程序就是由操作步骤连接起来的相对完整的过程。整理是策划思维加工的第一步、没有整理就不能确定做事情的程序，没有程序步骤则判断就投有对象，创新也就无从谈起。整理的依据包括经验、知识、信息、思维方法。,3、策划思维判断：,确定各个决策点是否可行的思维过程就是判断。判断主要由四个要素构成：立场、原则、方法、方式。站在谁的角度去判断决策点的可行性；原则是每个决策点都要遵循的基本准则；方法就是指用什么方法评测决策点是否符合原则；方式是指在一定的判断原则下，评测决策点是否可行的过程中，判断的深度和广度。,4、策划思维创新：,在策划学中，创新一般是指思维过程中有突破的思维环节。决策过程中，思维的创新环节对提高决策质量具有重要影响。每一个创新也并非孤立，而是建立在头脑定态、整理、判断的基础上，没有之前的主观和客观条件，创新也不可能创造奇迹。创新的总前提是判断，创新是在整理和判断的基础上进行的。,第三节商务策划执行,开发过程,组织形态,企划应用,组织系统,决策过程,实施过程,评价过程,1、机构设置a企划总栽（CKO首席知识官）。负责企划组织系统的建设和决策，对决策事务进行管理，为企业发展提供智力资源保障方案。,企业组织系统包括：机构设置、岗位设置。,b企划部门。在企划总栽的直接领导下开展工作。其具体职能主要有九方面：(1)运用部门内部智力资源独立完成企划方案；(2)整合企业内部智力资源完成企划方案；(3)采集企业外部智力资源，与内部智力资源配合，完成企业重大企划方案；(4)组织实施企划方案；(5)协助企业其他部门完成企划方案；(6)协助人力资源部门管理企业智力资源；(7)按领导的指令，完成可行性分析报告、商业计划书；(8)协助档案部门管理企业智慧成果；(9)配合财务部门管理无形资产；,c企划专员。在企业分支机构和职能部门内设置的企划岗位。企划专员负责本部门与企划部门之间的联系，企划总栽和企划部门通过企划专员把公司企划工作组织起来，把企业智慧贯穿到企业各个角落。企划专员是决策知识的传播者，负责把“大脑”（企划总栽）的指令通过“神经中枢”（企划部门）传达到企业基层。企划组织的核心是企划部门，企划总栽是企划工作的领导。,2、岗位设置策划者因权利和义务的不同，需要确定不同身份。企划部门应设置三级岗位：企划部经理、企划主管、企划秘书。职能上称为：整理岗位、判断岗位、创新岗位。策划人分为职务策划、专业策划、职业策划，企业部门策划人员属于职务策划。,a企划经理。领导能力达到经理人标准、业务能力达到商务策划师标准、产业知识达到业内专家标准的综合型人才。企划经理的招聘应考核其创新能力和企划主持能力，主要包括：企业原有策划知识的整合；企业现有决策知识的取舍；决策知识合成与分解；决策方案的展示与讲解。b企划主管。业务能力达到助理商务策划师标准，技术能力达到国际企划工程师水平，产业知识达到企业核心部门经理水平的人员。企划主管的招聘主要以考核判断能力和创造性参与策划能力为主。c企划秘书。业务能力达到企划员标准，产业知识达到主要业务员和技术员水平，能够使用OK企划软件处理信息的人员。企划秘书的招聘应考核其整理能力和技术性参与策划的能力为主。,1、企业组织形态企业组织形态是指企业采取的组织形式及企业间的结合关系。企业组织形态直接反映资源配置的状态，与企业行为及其绩效有密切关系。企业组织形态的变动，受到国家政府的制度安排、市场环境、垄断与竞争关系的制约和影响，而同时企业组织形态的变革与演进，又将推进政府的制度供给和市场结构的完善。,企业组织形态一般具有以下四个方面的特征：一是独立性。企业组织形态的独立性，是指企业组织形态的变动、调整要遵从企业的自主权力，企业的分解、协作、联合要取决于企业发展的要求。二是协调性。指产业或地区内各个企业，按照社会分工协作、联合的要求，在研究开发、生产经营、内贸、外贸、咨询服务等方面，既发挥各自优势，又形成整体实力。三是层次性。指参与协作，有些是主要骨干企业，有些则是一般性非主要单位，因而在协作、联合中具有不同层次性。四是变动性。任何企业组织形态不是永恒不变的。因此，组织形态的变动是生产力发展的客观要求，而组织形态的相应变动又促进了社会生产力发展。,2、企业组织形态的合理化企业组织形态合理化是充分利用现有资产存量，挖掘生产潜力，扬长避短，发挥优势，提高资源利用程度，提高劳动效率，降低成本，改善企业生产环境条件的一项重要措施。,企业组织形态的形成、变革和发展，受生产技术水平、商品交换与协作发展程度，以及经济管理体制和企业的经营管理水平所制约，是生产力与生产关系综合制约的产物。企业组织形态是资源配置的条件，企业组织形态变动是否可行，最终取决于这种变动是否利于提高经济效益。而企业组织形态的经济效益与专业化协作、组合经济效益、规模经济效益及内部交易费用等因素有关。,1、SWOT分析法SWOT分析法又称为强项、弱项、机会和威胁分析法。它是在综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策略规划方法。作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，SWOT分析方法之主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别企业各种强项、弱项、机会与面临的威胁因素，并特别把其中与企业目前制定经营策略相关之因素分离出来给予特别关注。S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。,机会与威胁（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以进行纵向和横向联合？（3）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？（4）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？（5）市场增长势头如何？（6）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影响重大的变化？（7）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？（8）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？（9）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？（10）本行业竞争强度是否增加？（11）顾客需求变化朝什么方向发展？（12）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。,强项与弱项（1）企业市场位置是否清楚？（2）企业竞争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？（8）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？（12）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？,强项与弱项（1）企业市场位置是否清楚？（2）企业竞争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？（6）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？（8）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？（12）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？,根据以上各个方面的分析，我们就可以制定相应的SO、WO、ST和WT企业经营策略了。所谓SO策略就是充分发挥企业内在优势去利用外在环境提供的各种机会。例如：奔驰汽车公司就是利用其技术先进和质量上乘的优势扩大生产，以利用市场上对豪华型汽车需求增长之机会。一般来说，在企业使用SO策略同时也结合使用WO、WT、ST策略。当一个企业有重大弱点时，应努力将其克服并转变成长处。当企业面临重大威胁时，应努力避免之，以把精力放在利用机会上来。,WO策略思路就是利用外部机会改进企业本身弱点。有时企业面临很好的外在机遇，但其内部的一些弱点使企业看上去难以利用这个机会。例如：如由于台湾、日本、香港等原来电风扇出口国或地区的产业转移，大陆电风扇厂家机遇来临，但是美的电风扇厂当时的生产设施、产品质量和设计落后，又难以利用这个机会。一个可行的策略是通过引进设备和先进的设计来提高产品质量和开发新的产品品种，或者按照生产出口产品的技术要求来聘用和培训工人。,ST策略思路是利用企业优势去避免和减轻外在的威胁可能造成的打击。当然并不是说，实力强大的公司就可以免遭威胁打击。例如：1985年下半年，美的电风扇厂面对即将到来的国内第二次电风扇大战，他们充分发挥自己地处沿海侨乡和对外联系比较容易的优势，从内销为主转为外销为主，大大减轻了1986年第二次电风扇大战对其的威胁。,WT策略思路是采取各种措施以克服内部弱点和避免外在威胁，目的是把弱点与威胁弱化。这是一种防御性的策略思路。意在通过转移、收缩、合并、破产等方式来使损失降至最低。,2、波士顿经典矩阵这种方法主要适用于拥有多种产品或复杂产品系列的企业。他们认为决定产品结构的基本因素有两大类：市场吸引力和企业实力。前者包括：目标市场容量、销售增长率、竞争对手的强弱、产业市场的平均利润等，其中最能反映市场吸引力的指标是销售增长率；企业实力主要有：市场占有率、技术能力、设备能力、资金利用能力等，其中市场占有率可直接显示企业的竞争能力。,明星类产品：处于高增长率和高市场占有率。策略思路：需要追求长远利益，需要投入相对较多的资源，应超过产业市场的平均投入量，追求以提高市场份额为基本目标，加强竞争优势，在经营管理的组织形式上，尽可能采用事业部制，经营管理人员的类型最好选择在生产技术和销售都很内行有丰富经验的人来组织负责。,金牛类产品：产品销售增长率低，而市场占有率高的产品。由于销售的基础量很大，因此产品利润率较高，负债比率很低。由于增长率低，那么继续投资追求市场份额的扩展价值不大。策略思路：采用利润收割策略，尽可能地压缩产品改进方面的投资，市场投入以追求短期收入最大化为基本目标。尽可能地获得利润产出。争取在短期内获得更多的利润，为其他项目产品的增长提供资金，放弃对市场份额的努力，而是适量投入资金，保护现有的市场份额，主要追求产出利润。建议采用事业部制组织形式，经营管理者必须是市场方面的专家。如果金牛产品仍然表现出一定的增长，可进一步细分市场，以求局部增长，来延缓总体市场份额的下降。,问题类产品：市场增长率高而企业的市场占有率却低。产品利润率低，有时甚至是负数，而它的负债比率却相对较高，因为要追求和维持一个高增长需要投入较多，而企业占有的市场份额又相对较小，没有基础的销售规模，因此利润产出较低。这类产品的市场机会很大，但他们的市场努力不够，可能的原因是：处于市场导入期，障碍设计差，别人跟进快，项目本身有缺陷或者产品与市场的结合性差以及市场需求在产品项目实施期间发生了重大变化等。基本策略思路为：认真细致地进行项目产品的分析，主动放弃那些产品特征难以改进和不可能有效扩大市场份额的产品，从中筛选出有改进可能或扩展市场份额可能的产品，将来其列入中长期规划，加大资源配置来扶持其发展，努力把它们培养成明显产品。组织管理最好采用产品经理制或项目经理制相结合的形式，经营管理人员应该是有胆识而又善于策划的人。,狗类产品：市场增长率和市场占有率都较低的产品类型。低增长率可能来源于市场普遍的衰退，或与竞争产品比较相对落后，低市场占有率可能是竞争中的失败和投入的减少。策略思路：利润率较低，经常处于亏损状态，产品负债比率较高，很难为企业带来收益。可采用市场撤退策略，逐步地减少批量，主要供求市场份额相对较高的那部分，停止其他市场的供应，把资源向其他项目转移，整顿销售组织机构，把该组织部门合并到其他组织部门当中，作为一个独立机构负责市场清理工作。,3、多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵是世界著名的通用电气公司最先采用的一种企业经营策略制定的思考方法。与波士顿矩阵相同的是分析指标都是以公司实力和产业吸引力为主，不同的是多因素业务组合矩阵在对每个因素的量化方面做的更好，同时它把整个策略范围分成九个象限而不是四个。,市场吸引力一般由以下方面组成：总市场容量、产业的年增长率、历史上的平均利润率、产业市场的竞争强度（进入该产业的企业数量、该产业市场具体项目上的技术要求，环境因素能源要求、环保要求以及社会。政府、法律、文化传统等方面的影响）。公司实力构成要素：市场份额、市场份额增长率、产品质量、品牌信誉、销售网络体系、促销效率、生产能力、单位成本、物资供应保障水平，研究开发的实际成绩、管理人员的特征（数量、素质、经验能力与团结合作精神等）。,公司实力强大，市场吸引力高。这是可以大展鸿图的产品，应该用尽全力保持公司在市场上的实力，应该进行必要的投资，以确保公司的地位，这种产品如果采取主动攻击策略一般时比较恰当的；公司实力中，市场吸引力高。既然不是实力强