沃尔玛系统操作思路胡泽雄.doc

沃尔玛系统操作思路沃尔玛系统操作思路一、根据公司要求的销售任务，费比要求，制订沃尔玛系统各门店全年的销售计划。沃尔玛各门店销售计划，可按以下原则制订：1.可按最近的3个月或半年沃尔玛南区和沃尔玛北区占的销售比例分 配销售任务，（销售任务可适当在南区多增加些，因沃尔玛开店计划和好又多转为沃尔玛门店主要集中在南区。）按南区和北区任务比例，分配促销员人数和市场费用。2.各门店销售任务根据某个时间段的人均月均销量，按沃尔玛南区和沃尔玛北区各选出销量最好的20的门店（根据经济学二八原理，80销量由20门店产生，如只按销量划分重点门店，可能会使重点门店偏向南区或北区，当重点偏向某一区时，可能会造成另一区销量不好，沃尔玛可能会逼你只做销售好的区域，而不能做全国沃尔玛系统），各分配80的销售任务，占80的促销员人数，投入80的费用支持，制订好各门店销售任务。制定好各门店销售任务，经公司批准，发给各地沃尔玛负责人，各地沃尔玛负责人收入需和任务挂钩。二、和沃尔玛总部建立良好的客情关系和有效的谈判。1.想操作好沃尔玛系统，需和沃尔玛总部建立良好的关系。关系虽然可用客情手段，但现在沃尔玛查的很严，在没有达到一定的熟悉关系及没有一定销量和业绩时，采购是不会考虑的，因不烫手的客情他才敢接受。他以后帮你可说我是为沃尔玛考虑，帮他可为沃尔玛赚取多少利润，收取多少费用，能取得多少连带销售。（虽做此项促销活动可能没多少利润，但因此项活动很吸引人，吸引顾客，顾客不可能只买此产品，还会购买其他高利润产品，从而达到双赢目的）。故开始和采购接触时，一定要要有深厚的理论功底，强调你这样做的对沃尔玛有何好处。沃尔玛对采购考核指标：利润，费用，商品周转率(指商品周转天数)，单位货架产出值和产出利润（指多大的排面位置能产出多少销量和多少利润）。对商品内容一般按照40知名品牌（没有这些品牌，顾客不会来该商场，虽然利润率和费用很低，但总利润还可接受），50二三线品牌（有一定的品牌知名度，有一定的利润，有一定的费用，10不知名但高利润品牌(此项内容还会考虑商品是否已丰富)，了解以上内容，和采购谈判时就有针对性。2.和沃尔玛采购谈判时，一定要准备好相关数据，必备积分卡和8020报告(关注沃尔玛采购关注的信息)及其它相关谈判数据。(1)供应商表现积分卡:可显示沃尔玛销售额、经营成本，利润率、资产效益(资产效益告诉你沃尔玛所取得的销售额与利润的效率如何，换句话说，我们可以有极大的销售额但毫无利润，或者，我们的销售额很小，但利润却很高，或者，我们的销售额与利润都很高， 但获取这些销售额与利润的效率却很低)和商品周转天数(介于送货周期和帐期之间的时间为合理周转天数)等相关信息，采购一般对某品项商品或某品牌商品有最低的利润率要求，对绿伞要求前台利润率为至少15（特价和正常销售平均利润率），如基本能达到此项要求时，在做促销活动时，就可和他谈条件，例如：海报活动时，只需多少利润率，排面促销时，只需多少利润率，这些都是可谈判的。采购对费用也有要求指标，但只是总的费用指标，没有限定需要具体哪些品牌出多少费用。故可利用必须支出促销员管理费，海报费用等费用，换取他对特价活动利润率的让步，或其他支持。(2)8020报告:显示占据80%销售额的商品信息、销售额、毛利、周转天数等信息，让供应商总结出销售好的原因，继续保持和提升该产品销量。显示占据20销售额的商品信息、销售额、库存、毛利、周转天数等信息，总结出销售差的原因，这时采购一般会要求你采取措施(如：做买赠让利活动或退货),消化库存，降低商品周转天数，和采购谈判时一定要做好准备。3.一般情况下，海报活动至少需提前2个月（特殊时段要至少3个月以上，例如春节、五一、十一、中秋等时段），排促至少需提前一个月，特价延期一般至少提前7天报给沃尔玛，为确保活动顺利进行，最好制订好整年的促销计划，或提前报季度促销计划（沃尔玛有海报档期时间表，上详细列出各时间段的沃尔玛促销主题，根据主题制订促销计划）。沃尔玛促销活动还具有使全国代理商按照公司要求，同步执行促销活动。例如公司对某商品进行全国或区域促销，但某些代理商不愿意按公司要求降价或少降价。这时可通过全国沃尔玛促销活动，使各地代理商按照促销活动要求降价（现各商场非常注重市调，如某商品价格比沃尔玛高，当地商场系统采购就会逼代理商降价。现沃尔玛有277家门店，几乎覆盖中国所有大中城市。可通过全国沃尔玛促销活动，逼各地代理商按照公司脚步，同步执行促销活动。）确认沃尔玛促销活动能执行后，还需把活动内容书面通知代理商，使代理商可同步执行。4.日常工作一般和采购助理谈，采购助理的重要性一点也不逊以采购，一般情况下，采购会给采购助理一定的权限额度，这就为自己创造节省费用和确保促销活动能顺利进行。例如：一般海报活动，给采购助理报海报建议订单（免费），在做排面促销时，为避免断货，提高活动效果，也可同时与采购助理协商给其几个点的下建议订单费用。采购助理能减少或不删减海报订货数量，在海报即将结束时，库存偏大，可进行特价排促延期，在某商品促销活动结束后，隔不长时间（例如一个月），再进行特价活动时，只需给沃尔玛订单补差，无需零售补差（此举能节省很多费用）。一般情况下，采购助理不出来谈判室见面，和你有良好关系时，是会出来和你见面，故一定要想尽一切办法，多和采购助理见面（采购助理一般是小女孩，哪怕你只是赞美赞美她，她就会高兴）。三、沃尔玛系统日常管理。1.各地沃尔玛具体负责人员，最好由沃尔玛KA经理进行垂直管理，这样才能令行禁止。如条件不成熟，各地沃尔玛具体负责人员，部分收入需由沃尔玛业绩决定（做的好有奖励，做的不好有处罚，甚至可建议辞退）。2.各地沃尔玛负责人每天报昨日工作总结和今日工作计划，例如昨日几点到几点，做何事，结果如何？不能达到目的的原因，今日计划几点到几点，到哪个商场做何事，要达到哪些目的。工作时间的分配同意遵循二八原理，把大部分人力，物力，财力，精力投到重点门店，制订巡场计划时，不需要跑太多门店，一般有2个即可（需促销员在上班），但一定要看到巡场的效果。例如某促销员，日均销量200元，但业务员巡场当天，能有300元的销量。巡场前可对其制订巡场销量要求，使其更加努力。3.建立促销员例会制度，城市内促销员，每半个月需回公司开会，如能每周则更好。例会内容主要有以下几点：促销员反映商场情况，树立优秀促销员榜样，进行产品知识和产品使用技巧现场培训。还可进行模拟卖货，一个当最刁难的顾客，另一个现场卖货，其他促销员和管理人员点评，介绍时的优点和不足。同时还可让销量好的促销员介绍自己的卖货经验。同时要求各地沃尔玛负责人需熟悉产品知识，能在卖场卖货，在卖场对对促销员进行现场培训。4.沃尔玛KA 经理，在和采购确认活动内容后，需第一时间书面通知各地沃尔玛负责人。各地沃尔玛负责人，可根据活动内容，对促销员培训活动单品产品知识，提高活动效果。同时和主管沟通，做海报活动时，理论上沃尔玛门店需免费提供堆头或端架（在排促时，如和主管客情较好，也可争取的免费陈列）。这就需要各地去落实特殊陈列和特殊陈列的位置。在落实后，可和主管协商，活动期间上临促（无需通过沃尔玛总部，但需向公司申请，批准后方可实施）。同时在活动期间，检查特价商品是否有沃尔玛特惠价签(一定要有)。公司总部每日给各地提供昨天销量和现有库存。在断货情况下（做海报活动或排促活动时），经和公司协商同意后（因需公司和当地代理商沟通，让代理商代送货），可找主管协商，下本地订单，直送门店。四、在特殊情况下，沃尔玛KA经理，制订暂时奖励政策（在促销活动期间，或某单品库存过高，面临退货，或某单品面临锁码）。1.给各地制订活动单品最低销售任务，在最低销售任务完成情况下，各地沃尔玛负责人有何奖励，促销员有何奖励，使促销活动达到更好效果。2.对某商场库存过高或面临锁码单品，给促销员制订暂时奖励政策，按照该单品日常月均销售，在完成情况下，超出部分如何奖励。同时各地负责人，对某商场库存过高商品可和当地主管协商，进行单店该商品特价销售（利润差额部分，可向公司申请，货补给门店）和买赠活动。面临系统锁码单品，由沃尔玛KA经理制订促销活动，报给采购。3.制订团购奖励政策。如沃尔玛门店团购部人员介绍成功，应如何奖励，如顾客对团购有何特殊要求，可给何支持（团购顾客，根据团购数量，一般有赠品要求和现金返利要求，）超出公司奖励规定