北京某肉制品公司诊断报告.doc

97年以来，市场竞争越来越激烈了，肉制品在中国市场的发展也经历了一个整合的过程。此期间，全国性品牌逐步形成，双汇、雨润、金锣等鼎足之势已呈，各地区域性品牌纷纷依据地域优势和地域特色顽强占据一方市场。区域性品牌的生存优势在于熟悉竞争环境，同时形成了各自独特的经营方式和产品特征。实际上，肉制品是一个大类概念，像糖类一样，还可分为许多分支。如硬糖、软糖、口香糖、奶糖、薄荷糖等等，肉制品主要分高温和低温两大类，其中保鲜肉、肉丸、肉串等又是一些新兴产品。牛肉、羊肉、鸡肉等随着猪肉产品的普及应运而生，且大有席卷之势。内蒙草原兴发、湖南唐人神、山东喜旺、四川三旺、北京天福号、加增食品等都有自己的发展优势。有的靠低成本原料得先天之利；有的以多元化优势呈互补效应，也有的以传统品牌影响力赖以生存，还有的则依托政策优势，以低利税赢得市场。 HH食品自上世纪80年代中期创业以来，在北京肉制品行业取得过不小成就。HH肉食品牌几乎家喻户晓。但近三、四年来，随着外地强势品牌的进入和北京地区商业业态的转换，整个产品销售形势不容乐观，每年4000万元左右的销售收入，已使企业进入微利状态。当然近年来公司仍在勉力经营，但在营销、管理、企业发展远景、人力资源等方面，都还存在着不少亟待提高的地方。以下我根据企业诊断26个方面的内容，对HH肉食的综合经营管理现状作一个初步评估。第一部分 诊断报告和分析 尽管对一个企业的经营管理现状进行定量和定性分析都不是很容易的事情，但管理界还是煞费苦心，先后总结了许多比较科学的企业诊断方法，希望能够通过一些分析模式的运用，基本上能够对一个公司的现状有比较全面准确的把握，并开具针对性的药方进行施治，使企业重获发展机会。 一、 企业CT分析法管理界借用医学CT之名，对各类企业进行总体、全方位、定量与定性的诊断扫描的方法，称为企业CT分析法。企业CT分析法有许多版本，在不同的产业领域有不同的应用方式，通过综合归纳，我想以食品企业26种失控现象为“病症”，结合HH肉食的实际情况，进行较详细的定量和定性分析。1、 26种病症分析方法的目的是全面考虑“病症”及病症之间的关系，开展深入分析，找出病因，作出综合判断、诊断的结果，不仅可以定量，而且有定性的说明。当然，如果有必要，今后可以不断对企业进行类似诊断，以作前后对比，看看是否在管理上有所改善，或者甚至倒退。2、 26种失控现象并不是孤立的，某一种失控现象同时会引起另一种或多种失控现象，这就是关联度。所以，对待分析结果不能丧失警觉，更不能掉以轻心。3、 26种失控现象陈列表及要素说明要素说明A观念陈旧观念落后陈旧，不重视新观念引入，保守中庸，经验主义作祟，缺乏优良文化，价值观念不认同。B讯息失灵不能较好地取得环境信息，企业内部讯息不沟通，也没有建立内外讯息收集分析的有效手段。C市场失位不明确顾客群，缺乏市场细分和确定目标市场，不能体现产品的功能价值。D 企划失统没有实行整体企划管理和目标管理，企业高层失去统领作用。E战略失管战略一般化、雷同化、口号化，缺乏差异化、具体化。没有实行战略管理，没有以市场为导向的战略定位。F发展失向随意发展，为多元化所误导，主业和业务范围不明确，资源分配不合理。G兼购失整没有战略目标，缺乏管理能力和必要的资源，为低成本扩张误导，最后被拖垮。H膨胀过速单纯依靠货币资本，缺乏智力资本积累，没有竞争力，造成企业极端脆弱。I 竞争失势无法树立竞争壁垒，缺少竞争能力。J产品失时产品和服务缺乏创新能力，不能满足顾客新需求。K质量失监只为赚钱，不能保证顾客价值。质量成本高昂。L领导失德由于领导原因，导致令不行禁不止，丧失企业战斗力。M团队失凝企业文化格调低下，价值观念不一，没有理念和行为准则，失去凝聚力。N内部失和利益冲突，产生离心作用，领导层矛盾重重，玩弄权术，互不合作。O自满失谦沾沾自喜，回避缺点，不致力于创新。要素说明Q权责失衡没有确定企业合理的集分权，没有相应的严密的责权制度，或放自流或高度集中。R运作失规没有建立以市场营销为基本出发点的系统运作规程，各部门未能联合、协同作战，而是个别行事。S人才失优人力资源系统作用没有发挥，缺少优秀员工，不能开发人才，使用人才，培训人才，留住人才。T资金失衡财务管理失当，资金运筹不力，负债过重，缺乏安全性和成长性。U成本失控没有分析和寻求成本控制的实用规范，成本高昂，缺乏市场竞争能力。V帐目失真玩弄权术，帐目与事实不符，无法决策。W企业失信对顾客承诺没有兑现，举债不还，和市场交往言行不一。X投机失误生意人的观点作祟，不以制度、产品和质量为基础，惯于炒作，单纯依靠广告，失去经营基础。Y物流失供没有认真选择供应商，没有控制采购品质，供货中断，或在质量、交货期、价格上被拖累。Z违规触法不遵守法律行规，因一时一事之利沾沾自喜，最终会受到市场惩罚。4、 具体方法实施说明 定量分析的方法是将各个失控现象作为一个坐标加以排列，在每一坐标上列出评价等级，由4分到0分共五等，0分表示最好，或者说缺陷最少，4分表示缺陷最大，按照为各失控现象设计的评判标准分为四类，对各失控现象，结合标准，考察分析企业的现状，予以定量化的判定，总分越高表示缺陷程度越高，总分根据各个失控现象的得分乘以每个现象的权数，然后相加所得。总分在120分以下，说明企业的综合风险较少；总分在120分到140分之间，企业被视为有风险，总分在140分到160分之间，企业的风险就较大；总分在160分以上时，企业的生存已非常危险了。但E，L，T三项如处于最差状态，即使总分未超过少风险或有风险的最大值，也可视为有较大风险。二、 对HH肉食品的评分和说明A观念陈旧3分 王总做企业已10多年，经历过无数风浪，企 业理念和管理理念是比较新的，但关键是作 为一种企业文化理念，还显然未被主要骨干 人员所全部接受和消化，并被外化到行动上， 因此，只能定位在3分上。B讯息失灵3分与几乎所有以经验为导向经营的企业一样， HH肉食对市场的了解主要通过总经理在工 作中获取，公司没有专门的信息收集、整理、 分析研究部门，公司内部沟通也不很通畅。C市场失位2分之所以取中间值，是因为HH肉食产品的内 在品质不错，传统的口碑也还在，但关键问 题是在超市等未来主流市场上被逐渐退出， 形势不容乐观。D 企划失统3分 公司总经理对企业有较强的统御作用，但总 体而言，公司的整体企划管理和目标管理不 够明确，特别是对产品的策划还缺乏创意。E战略失管2分公司尚未制定明确的企业发展战略，但在总 经理心目中，公司未来的走向是明晰的。F发展失向1分总体上看，HH肉食的多元化发展是比较谨 慎的，投资不多，资源整合过程不乱，每个 小项目本身并不亏本。公司坚持主业发展肉 制品的方针是正确的和一贯的。G兼购失整1分虽然HH肉食进入了一些不相关产业，但没 有失去原有战略目标。H膨胀过速0分公司规模基本合理。I竞争失势3分除品牌和传统区位优势外，无竞争壁垒可言， 同类产品竞争的主动地位正在失去。J产品失时2分产品的定位是品质不错，品牌尚可，新品开 发不足，缺少核心开发能力。K质量失监0分质量控制较重视。L领导失德0分企业家总体素质较高。M团队失凝2分领导层基本上是团结的，无特别利害的冲突， 但有时各方想法可能不一致，下面对上级有 意见却没有直接表达出来，团队的作用发挥 不是特别理想。N内部失和1分中高层干部基本上是团结的，偶尔有一些意 见不影响大局。O自满失谦1分大家都知道自己的不足，都比较谦虚。P组织失功2分公司组织架构基本属扁平化，人员比较精干， 但有时组织的总体能力体现不足。Q权责失衡2分责权基本一致，总经理总揽全局，但由于企 业性质的影响，主要成员的责任意识还不够。R运作失规1分公司运作基本符合规范，无违规事件发生。S人才失优4分HH公司到2001年5月底为止，人才奇缺。T资金失源1分由于动迁原址的补贴资金还迟迟未能到位， HH公司的资金运作有些捉襟见肘，但无论 如何，也还是暂时的困难。U成本失控2分领导的成本意识是强的，但控制成本主要还 是从经验管理出发，办法还不是很多，成本 控制的力度也还不够。因此，成本下降的空 间是存在的。V帐目失真0分不存在。W企业失信1分在企业家或商人中，王总属比较推崇商业规 范的人。X投机失误1分基本上没有大的失误，开专卖店不很成功是 深刻的教训，但损失不大。Y物流失供0分企业与上游关系较好，甚至有添加剂自制的 不凡经历，物流系统畅通。Z违规触法 0分没有。26个失控现象分析综合评分要素评分总计相对权数4 3 2 1 0A观念陈旧4 12B讯息失灵3 9C市场失位5 10D 企划失统3 9E战略失管6 12F发展失向4 4G兼购失整2 2H膨胀过速4 0I竞争失势4 12J产品失时4 8K质量失监4 0L领导失德7 0M团队失凝4 8N内部失和4 4O自满失谦2 2P组织失功4 8Q权责失衡3 6R运作失规3 3S人才失优3 12T资金失衡8 8U成本失控3 6V帐目失真3 0W企业失信4 4X投机失误4 4Y物流失供2 0Z违规触法2 0总分143 按照相对权数，综合评定，HH肉食总得分为143分。为有较大风险类企业，但在较大风险类企业中，即得分为140-160分区间的企业中，又处在中间值分以下，因此，HH肉食公司的风险程度界定为：中等偏上。三、 HH肉食公司的定性分析（一） 战略分析 肉制品在中国的发展经历了几个阶段。目前在中国市场上比较有影响的肉制品基本上属于舶来品，大都从西方引进。中国传统的肉食制品比较少，占的市场份额不高，大类产品基本没有。正如王总上次在交流中谈到的一样，在一个产业中，新兴大类产品在发展初期，如果不被自己的企业所相中，则一旦在一个区域市场上被竞争对手占有，则战略上的优势就丧失了。HH肉食是一家比较单纯的肉制品公司，十多年来一直致力于肉食制品的产销，且销售半径基本定位在北京地区，在公司的发展中，我的感觉是HH肉食基本上处于守势，从战略的角度看，比较喜欢采用稳妥型发展战略。中国多数企业都遵守这样的战略选择，决策时显得比较中庸，不愿冒太大的风险，也许公司在其它业务方面倾注了相当的精力，但由于对新行业的不熟悉，导致在拓展 展业务和广告业务方面均未得到大的发展，也许领导人本身也未将此项业务当作公司发展的主要业务来看待。这样一来，随着肉制品市场竞争激烈程度的提高，公司产品的竞争优势在逐年丧失，近几年来，销售额的不升反降就变得难以避免了。HH在战略方面值得总结的还较多，主要是：1、 在企业发展得比较好的时候，没有重视对企业未来命运的把握，没有很好地研究企业的方向性问题；2、 公司在市场上没有主动构筑足够强大的竞争优势，导致公司竞争力的衰退；3、 公司没有抓住肉制品发展的关键性机会；4、 公司对HH品牌的经营意识不够，对塑造品牌的资力和精力投入不够；5、 在目前战略环境对公司发展明显不利时，对行业自身的研究还不够。（二）市场分析 一个企业要把握和发展自己，从市场的角度看，基本上有这样一些方面：1、 把传统市场做得更大；2、 努力去拓展新市场；3、 寻找市场空白，开发新产品；4、 打造品牌，延长产品生命周期，使产品长盛不衰；5、 构筑别人无法模仿的优势，如渠道、核心技术、专卖等等。 可惜由于市场竞争太过激烈，北京地区商业业态的转换太大，我们几乎没有精力去思考这些问题，对市场主要以应付为主，显得比较被动。如超市壁垒越来越高，专卖柜经营不善，外来品牌冲击等，对此类问题，我们虽曾采取过一些对策，但总体而言，不是非常有效。因此97年以来，每年在北京地区的市场份额均有回落，形势比较严峻。（三）人才资源分析 企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，民营企业在选用人才时，以德为先是理所当然的，然问题的关键在于“德”仅仅是一个必要条件，“才”才是起根本作用的内涵。“自己人”虽然可信度高，但没有才能还是不行的。王总对现有管理人员不是最满意即是事实。HH肉食人员的主要特点是忠诚、能吃苦、勤勤恳恳，但不足之处是主观能动性较差，管理水平不高，创新能力弱，不很适应市场经济氛围。（四）内部管理分析 尽管王总对企业管理有许多好的设想，而且在企业管理实践中，逐步设置了富有HH特色的管理系统，如厂区内闭路电视监视系统，员工 工资制，原材料定点采购基地，公司董事会日常议事程序和班子设置等等。但从总体看来，公司在目标管理、现场管理、市场管理、财务管理、人事管理、生产管理等方面尚有许多值得提高的地方。限于篇幅，在此不再专门展开。 上述四个方面，基本涵盖了公司经营管理的全部领域，具体的工作建议和改进构想，我将在专门为HH公司制订的战略规划中涉及。第二部分 HH公司的关键优势和主要不足一、 HH公司的关键优势可概括为一个核心，两项主导。 一个核心： 简单的表述就是王总的企业经营经验和企业家精神。民营企业不易，这是我担任多家民企顾问后的切身体会。一个企业能否生存和发展，企业家本身是关键。归纳一下王总的个人管理风格和精神优势，主要有：（一） 艰苦创业的精神风范企业发展初期，民营企业家的创业精神是不容置疑的，较为不易的是企业发展到现阶段，企业家本身的创业精神本色丝毫没有减退，这是值得尊敬的。（二） 逐步明晰的企业目标追求 要做百年基业，要用三年时间理顺内部管理条理，要找到或培养一名合格的经营接班人。这是关系企业发展的重中之重，王总对此非常清晰。（三） 良好的经营理念 企业家可分为三种，一种是以我为中心，以钱为半径的钱商；一种是以钱为中心，以思想为半径的贤商；一种是以思想为中心，以社会为半径的圣商。我之所以认为王总的经营理念好，一是比较认同王总的经营人格，如坚持产品品质，坚持培养新一代，坚持企业双赢原则，甚至拥有“只要找到好的合作伙伴，可以让对方控股”这样的胸襟。 所以这一切，都是企业最值得珍惜的财富，也是企业生存发展的基石。 两项主导： 其一、营销创新 - 厂内销售是公司迄今为止最为可贵也值强化的竞争优势，这主要体现在：1、 厂内直销成本较低，销售毛利率比其它销售方式明显要高；2、 厂内直销走势看好，销售额持续走高；3、 厂内直销只要搞得好，切实从消费者的角度去更好地策划、服务，则营销的生命力无疑是非常持久的。4、 厂内直销相对于竞争对手而言，具有不可模仿性和不可替代性，这一点最重要，也是公司竞争优势的真正体现。未来，HH公司只要能把厂内直销这盘棋走活，则北京地区肉食品市场再大的竞争风浪都不会太多地冲击到HH肉食。其二、低成本优势 我粗略地测算过，在现有销售规模之下，公司的利润来源几乎完全来自于税收政策上的优势。而这项优势，又不是每一个肉食品企业可以效法的。 此外，公司在生产安排上的长处，使自己获得了制造成本上的直接优势，两个因素相加，低成本优势更为明显。 二、 HH肉食的主要不足（一） 人才奇缺与几乎所有中高层管理人员交流以后，我知道，HH肉食在企业经营管理的各个环节，各个层面均缺乏较高层次的人才。这项不足带来的后果可能是：1、 总经理好的设想难以得到有效贯彻，并付诸实施。2、 在不少时候，总经理必须事必躬亲，陷入日常事物之中。3、 公司内部管理水平难以得到提高，经验型和传统型管理充斥在各个环 节之中。4、 公司各个方面的前瞻性问题很少有人去思考，难免挂一漏万，失去市场先机。5、 容易出现管理漏洞，被人钻空子。 人才缺乏的表现形式很多：如不能清晰地传达企业信息，市场管理和控制能力弱，文字表达能力较低，管理的制度化、科学化程度不高，对现代管理中许多管理理念和管理方法所知不多，更不用说应用推广了。（二） 市场把握和运作能力缺乏 在找到厂内专卖形式之前，公司总体销量呈负增长。但我的感觉是公司在整体应对能力上有些缺乏，没有一整套应对措施。产品从超市卖场逐步退出，但没有有效的办法去积极主动地寻找新的突破，退一步讲，即使没有好的直接对策，我们也应该先把市场现状摸清楚，把销售管理工作做到位，这是“内功”，是一定要练好的，但我在与HH肉食品公司交流中，感觉不太好的有关键一条，那就是多数直接管理人员的销售感觉并不好，现代市场理念基本不掌握，这要引起公司的高度重视。（三） 内部管理层次偏低我把企业管理分成四个等级，即经验管理、制度管理、科学管理和现代企业管理。目前，HH肉食的制度层面的东西还比较少，或者说执行起来不流畅。在管理方式的选择上，目标不够明确，考核不够严谨，考核对管理层的触动不大，起不到激励作用。（四）公司创新的活力不强，系统性思考和解决问题能力偏弱 大概是创业过程艰难，在管理层，守摊的思想反而要甚于开拓的思想，认为目前公司还不错，每年有一定利润就可以了等等。其实，在现代企业竞争中，“守摊”是很难的，基本上是越想守越困难。大胆进取，不断创新才是企业的唯一出路。 在上面四个方面的缺陷中，HH肉食最令人担忧的地方还是在第一、第二方面。好在王总已认识到了这些问题，且正在着手进行变革。第三部分 HH肉食健康发展的若干对策 我始终认为HH肉食已经拥有低成本和厂内直销两大优势，加上销售区域品牌的影响力比较大，凭此三条，要立足北京地区肉食品行业还是有些把握的。然而，如果要使企业获得进一步的发展，则以下几个方面工作非常重要。一、 从战略上框定未来三至五年的重点工作。初步概括一下，重点工 作主要有：1、 持续地发展厂内直销店。 培养和引进市场、企业管理、产品开发方面的较高层次的专业性人才。2、 确定公司的发展规模和发展目标，确定完成目标的有效举措。 通过前段时间的接触，我初步掌握了HH肉食的基本信息，但离撰写公司战