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公司五年战略规划,（2014-2018）上海，2013年9月,目录,市场概况SWOT分析发展目标工作重点与策略资源配置,自然经济概况酒类市场容量购买发展趋势竞品表现,上海市场概述自然经济概况,上海2011,2012年整体销售量持平：总销售额450亿元。,SWOT分析,市场概况SWOT分析发展目标工作重点与策略资源配置,营销目标财务指标指标分解,目录,五年发展目标,着眼2015年，图谋领跑上海酒类零售行业！,营销目标,营销目标解读：上海的五年规划，将以15年为分界岭，分两部分完成：15年之前，我们的主要工作重点在于尽量扩大市场占有率，加大会员服务发展20万名会员，努力成为酒类行业的零售领军品牌；15年开始，我们将会通过经营体制和战略规划的变革（走出上海收购省会城市知名酒类专卖点），成长为覆盖全国的酒类零售企业之一；16和17两年，凭借多远化的销售模式和富有攻击性的市场行为（先于全国知名酒类网站合作），稳定我们各项指标为成为寡头做准备。18年建立覆盖全国的立体销售网络，全国会员超过100万，完成本城市30分钟内送达。在中国上市。,五年发展目标,财务指标,五年发展目标,酒类的销售收入，接近100的贡献来自上海；2015年之后，其他城市的贡献能力逐渐增强。,各市场销售指标分解,市场概况SWOT分析发展目标工作重点与策略资源配置,年度重点产品策略通路策略经营模式,目录,工作重点与策略,年度工作重点,会员客户开发维护与通路建设双管齐下，以2015年为战略里程碑，逐年分解工作指标，每年完成一项主要任务。,工作重点与策略,1416年间，主营产品为时令用酒或习惯用酒，致力成为零售市场的领导品牌。从16年开始，市场推广的重心开始向自由品牌倾斜。,此部分的产品组合需要在5年内努力完善和推广，以便利用合理的产品结构，给公司带来发展需要的市场盈利。,框定主营产品,产品结构调整（理想状态下的产品结构）,产品策略,工作重点与策略,瞄准未来35年内的消费需求增长点；倾向毛利与销量双高的明星产品。,新产品开发计划,工作重点与策略,用传统零售模式占领传统市场销售通路；用现代销售模式控制现代商超渠道。因地制宜,销售通路策略,工作重点与策略,综合零售会员,社区门店,客户服务中心电话服务,网络会员电商服务,零售终端,消费者,采用门店会员服务中心的经营方式，可以利用公司门店地区覆盖优势，支持100万会员客户快速扩张的战略规划，并且可以分担资金、物流方面的压力和风险。说明：在每个区域市场，按照不同的销售渠道，发展会员客户，共同承担产品的分销任务及提高客户维护服务能力。,会员制优质服务,会员多元化服务,产品消费,零售商,经营模式,经营模式重点之一:会员服务，会员开发，优质服务,工作重点与策略,地区复制,经销商当地渠道,零售终端,消费者团购渠道,一线城市经销商,省会城市加盟,二线城市分公司,一线城市经销商，加盟，分公司计划：计划以总公司经营模式为基础，开办独立经营核算的经销商及销售分公司。开办指标：一线城市及省会城市市场的年销售额达到3亿元以上。一线城市、省会城市、二线城市分公司开发会员指标完成60万以上。开办时间：计划从2015年开始，首先进入一线城市、有计划的计入省会城市，2016年在二线城市开办分公司。,项目引进,产品分销与零售,产品消费,经营模式,经营模式重点之二:经销商、加盟店发展,市场概况SWOT分析发展目标工作重点与策略资源配置,人力资源部门建设,目录,根据各职能部门与销售工作的紧密关系，将公司各职能部门划分为三个平台：销售平台、支持平台和后勤平台。,销售平台,支持平台,后勤平台,门店销售部,现有部门,财务部,行政部,需要添加部门,配置说明,售后部,人力资源部、技术部、物流部,新三部与现有部门联动，互相推动发展，共同推进会员制服务销售的工作，完成销售指标。为成立分公司做出借鉴及指导作用，以后分公司成立之后，同样以此四个部门作为重要职能部门。,增设售后部，处理门店及新增部门的协调及销售审核。,视销售工作需要，随时增设物流部、技术部。健全公司的职权部门、完善公司的管理体系。,资源配置,组织架构与人力资源配置,客户服务部、网络销售部、销售运营部,资源配置,目的:加强全国知名度，“城市速配”使公司快速拓展全国市场、为全国市场覆盖的中长期发展规划得以实现。选址：中国主要一线、二线城市及富裕地区。客户服务中心及门店同时启动，在战略上，体验、维护一体化形成“看的到、听得到、找的着”的多元化销售格局。产品：以自由品牌为主，侧重于葡萄酒及白酒(占