案例：鱼骨图.ppt

案例：鱼骨图,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目录,10000号“三力”近几月呈下降趋势，综合实力下滑，形势严峻,综合接通率（数据来源：省公司拨测）,在线处理能力（数据来源：省公司拨测）,服务亲和力（数据来源：省公司拨测）,三力得分（数据来源：集团公司拨测）,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目录,通过调研，找到10000号存在的主要问题（1/4）,Title,人员配备不足,备注:每月实际所需直接接话CSR人数(测算)=月平均呼入话务总量（含呼损量）每话务平均处理时长接通率指标/CSR每月额定工时3600工时利用率,人员配备不足无法增加人员疏通话务无法提高人工接通率,坐席数量少,用户量的不断增加话务员岗位的特殊性人员招聘工作有一定的难度,通过调研，找到10000号存在的主要问题（2/4）,现有工具和手段无法控制紧急情况,体统操作界面繁多,切换速度慢,人员流失严重,由于工作压力大,工作时间长,导致人员流失非常严重辞职后新招人员不能及时接替以佛山为例:,通过调研，找到10000号存在的主要问题（3/4）,新系统界面功能缺陷多系统查询界面切换慢,知识库功能未完善新系统操作复杂,费时费力,通信平台,交换机故障和上网设备故障引发大量客户报障突发性宽带故障电缆被盗,通过调研，找到10000号存在的主要问题（4/4）,校绩考核体系比例失衡技能等级的设置和业绩考核的调整,人员考核机制不合理，人员积极性不高,培训机制不够完善,未能全面支撑生产需要话务员对新系统操作还未成熟培训周期长,人员空缺不能及时补充,人员培训不到位，员工新版系统不熟练,每周40小时工作制及员工开始享受年休假福利婚假,产假,计划生育等各种休假的员工不断增加,人员休假增加，出勤率低,人员业务知识不牢固专人专席不专业新旧系统信息不共享,其他,通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（1/2）,注：1.鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，是一种发现问题根本原因的方法，又称因果图。2.图中每个小骨（小要因）是上一个大骨的（大要因）原因。3.红色为重要要因,通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（2/2）,通过KJ法A形图解分析，找出问题的根本原因，即激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全,注：1.KJ法A型图解是由日本大师川喜田二郎先生发展出来的，它通过对问题内在联系的梳理，来抓住问题的实质，又称亲和图法。2.图中箭头指向为问题的原因,通过鱼骨图法发现隐藏在表面现象下的原因根据“二八原则”，80%的问题源于20%原因,AddYourTitle,激励机制不合理,培训制度不完善,系统支撑不健全,通过鱼骨图的“二八原则”与调研分析，可验证问题的根本原因是激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全,2019/12/13,13,可编辑,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目录,通过定岗定编、完善绩效考核办法以及改善薪酬制度三大举措优化公司的激励机制,完善绩效考核办法,激励机制优化,定岗定编,改善薪酬制度,定岗：设计组织中承担具体工作的岗位；定编：设计从事某个岗位的人数，并确定人员素质要求,个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系。,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,什么是岗位？什么是岗位设计？,示例,岗位分类,亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计，并以制针业为例说明了岗位的专业化分工可以提高效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。总而言之，对岗位的分类与细分，可以提高工作效率。,示例,什么是定编？,定编就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。,员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。,定编是根据企业的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。,定编所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。,岗位评估,方法来源：美国HAY集团,绩效考核思路,对年度绩效成绩优秀与良好的人员给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者考虑作为升职的后备力量。,对于年度绩效考核成绩不合格的人员，重点关注，给与调岗、培训或者开除的处理。,针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程。,通过绩效考核判定同一岗位级别中各员工的工资等级，实行中间线浮动制。,职位对公司的相对贡献：职位评估,薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献,任职者对公司的相对贡献：绩效考核,新员工,新员工培训（大队）企业文化,岗前培训（中队）,上岗培训（小队）,1级专业达标培训,2级专业达标培训,3级专业达标培训,新员工引导培训,新员工引导