PDCA培训课件.ppt

,“PDCA循环“管理培训-2016年7月,学习内容,内容1、PDCA循环及其特点,3,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA循环的基础知识,、各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。、每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。、在PDCA循环中，A是一个循环的关键。,PDCA循环过程,中国企业走向成功,PDCA循环的内容,PDCA循环的特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点(2),2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点(3),3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。,1.分析现状，找出问题,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤,1.分析现状，找出问题,2.指定目标，作成计划,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（2）,1.分析现状，找出问题,3.分析产生问题的原因（特征）,2.制定目标，作成计划,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（3）,1.分析现状，找出问题,4.找出影响问题的主要因素决定对策方法,3.分析产生问题的原因（特征）,2.制定目标，作成计划,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（4）,1.分析现状，找出问题,4.找出影响问题的主要因素决定对策方法,3.分析产生问题的原因（特征）,5.执行作成计划,2.制定目标，作成计划,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（5）,1.分析现状，找出问题,4.找出影响问题的主要因素决定对策方法,3.分析产生问题的原因（特征）,5.执行作成计划,6.调查效果,2.制定目标，作成计划,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（6）,1.分析现状，找出问题,4.找出影响问题的主要因素决定对策方法,3.分析产生问题的原因（特征）,5.执行作成计划,6.调查效果,2.制定目标，作成计划,7.分析调查效果,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（7）,1.分析现状，找出问题,4.找出影响问题的主要因素决定对策方法,3.分析产生问题的原因（特征）,5.执行作成计划,6.调查效果,2.制定目标，作成计划,7.分析调查效果,8.标准化提出未解决的问题,P,A,C,D,PDCA循环的8个步骤（8）,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,中国企业走向成功,PDCA八步骤一览,内容2、PDCA循环八步骤详解,19,PDCA:详解,PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO5.实施行动计划,CHECK6.评估结果（分析数据）,ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,工具问题陈述5W+1H流程图,计划步骤1.1确认问题,输入:管理层设定和提出的最初的问题,提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的：对问题进行切实可行的定义,过程1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化,输出何事:问题描述有什么现象？何地发现了问题?何人同这个问题有关?何时从何时开始?重复发出?为何问题是重要的?如何用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图,计划步骤1.2收集和组织数据,目标收集数据以便更好地理解问题,过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)执行计划用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图)分析组织好的数据,输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述,提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明,工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形,计划步骤1.3设定目标和测量方法,过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标,目标清晰地界定和确认目标,输出(=步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标,举例说明何事:对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地:花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人:客户X和Y,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500ppm,9月份跳到3800ppm,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到2900ppm目标:在3个月内将此缺陷降为0,提示在这个阶段不要匆忙下结论,计划步骤2分析原因,输出(=步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因,目标寻找可能的原因和确认根本原因,过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据(因果图)根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析,5whys通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因),提示不要匆匆忙忙就排除原因,工具头脑风暴排列图因果图散布图5whys,目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,计划步骤3找出影响质量的主要因素,过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因,提示原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出(=步骤3.2的输入)主要原因,工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法,目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,计划步骤4.1寻找可能的解决方法,过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能,提示解决方案限制在10个以下,输出(=步骤3.2的输入)关于解决方法的简明清单,工具头脑风暴和投票法,计划步骤4.2测试和选择,目标选择将要实施的最终解决方法,过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法,输出(=步骤4的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行),提示制订准则以便优先顺序的统计,工具数据收集散布图决策矩阵,计划步骤4.3提出行动计划和相应的资源,过程:对每一个解决方案,界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么,提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,目标建立有效的和可操作的行动计划,输出完整的行动计划,工具行动计划甘特图,实施步骤5实施行动计划,目标将措施付诸实施,过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况,输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据,提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化,工具行动计划甘特图,检查步骤6评估结果（分析数据）,过程收集数据和审核相关区域/流程用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5whys),如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收-转到步骤7如果结果不满意-回到步骤2决定后续步骤,目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t,输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理,工具所有的图表(参见1.2)5whys,处理步骤7标准化和进一步推广,目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会,工具程序.,总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡。在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题,处理步骤8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一下PDCA循环,内容3、PDCA应用工具简介,33,PDCA各步骤的可用工具,检查表：收集和组织数据,作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,TOOLS,排列图：描述问题的相对重要性,作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?,TOOLS,控制图：了解在一个工序中的变异情况,作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,TOOLS,控制图偶波Vs.异波,直方图：描写质量特性数据的分布状态,作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何是正态分布还是某些其它统计分布?超出规格的频率是多少?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,TOOLS,因果图：描述造成某个具体问题的可能原因,作用用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,TOOLS,散布图：研究成对出现的两个变量之间的相关关系,作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什么?,变量1,变量2,TOOLS,关联图：解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。,TOOLS,亲和图：将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针,TOOLS,矩阵图：以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系,作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等,TOOLS,why,why,5why，s：确认问题的主要根源,作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。,TOOLS,实验设计：一种组织实验和发现显著因素的方法,作用一种组织实验和发现显著因素的方法.实验的目的是什么?应用什么指标去估量实验的结果?达成实验目标的因素是什么?每个因素应选择什么样的水平?如何处理显著因素?,TOOLS,Together,头脑风暴：广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,1、所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确2、每次讨论结束之后组织、归类和评估,TOOLS,投票法：选择解决方案的一种技术,1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留,TOOLS,界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果,行动计划,TOOLS,甘特图推行计划,初始会议,制定计划,改良设备,试运行l,确认,评审结果,改进,标准化,甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。,流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系,TOOLS,其他图表：分析和表述不同类型的数据,作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?,TOOLS,内容4、PDCA生产管理案例分析,51,案例一：某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环,四不放过原则（引申于对安全事故的“四不放过原则”）：*原因未查明不放过；*相关责任人未受到追究不放过；*相关群众未受到教育不放过；*没有长期改善措施不放过。工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题上面，可以用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。,1计划：制订四不放过记录表,表1-1四不放过记录表,2问题的分类与记录,表1-2四不放过记录表的使用一,2问题的分类与记录（2）,表1-3四不放过记录表的使用二,2问题的分类与记录（3）,表1-3四不放过记录表的使用三,2问题的分类与记录（4）,生产中出现的每一个问题都可用这个方法记录，并一直延续下来。重复问题也可以找到，如果第二次发生了，就在后面备注。把碰到的所有问题都作好记录，记录里面有分析，也有采取的措施，这样PDCA就反应在记录里面了并保存记录。,3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策,对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。B类问题，4小时之内。C类问题，8小时之内。因为A类比较重要，所以必须2小时就要处理完；那么B类4小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。四不放过原则用PDCA循环来做，P就是事故描述，做这个表格，然后实施；原因分析，最后横向展开，改善对策；实施对策去做，做完以后再来检讨效果。,4、检查：利用周例会检讨“四不放过”,王经理：上周无A类问题；B类问题有34R14箱与29R11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示。对策：将不同机种标示清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。李副理：上周无A类问题；B类：外模料与非移料混用，原因为仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误；现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级。对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行再确认，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。这就是利用周例会来检讨四不放过问题记录表。,5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进,有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于重要且紧急性的问题，一次解决不了的就拎出来，做一个QC手法来进行改进，成立QCDS专案来处理。,Q(品质)、C(成本)、D(交期)、S(现场)，运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数；客户想要的，就是QCDS。,6、特性要因分析,以下案例是改善目标、现状把握，这个在QC手法里面叫做查检表，就是把记录记下来，什么尺寸不良、表面不良、碰伤、其他等等，再把不良率统计出来，有了不良率就做柏拉图分析。,6、特性要因分析（2）,表1-4现状掌握:电脑线外观不良查检表,6、特性要因分析（3）,表1-5柏拉图分析:电脑线外观不良统计表,6、特性要因分析（4）,表1-6电脑线外观不良柏拉图,6、特性要因分析（5）,图1-7鱼骨图：特性要因分析,6、特性要因分析（6）,鱼骨图是一个非常好用的图形，有了问题直接用鱼骨图就可以，不用做柏拉图分析。鱼骨图是QC手法里面一个最有效，也最有用的一个图形。鱼骨图的做法非常简单，把你的问题写在这里，然后画一条“脊梁骨”，再画几根“中骨头”，“中骨头”可以是人、机、料、法、环，也可以是其他东西。其实，鱼骨图它不仅在生产方面，什么地方都可以用，而且一学就会，一做就有效，这是一个很简单的方法。简单的就是有效的；把一件简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。做管理工作，必须提倡讲简单的东西，5S是简单的东西，PDCA是简单的，鱼骨图也是简单的。,7、对策提出与实施,提出对策；制定责任人、时间；最后去实施。实施完了以后进行图与图比较，显现实施前、实施中、实施后的结果，做完以后完成标准化。标准化以后，这个问题的处理就得到了固化，这就是一个专案。,7、对策提出与实施（2）,专案步骤回顾：1）把现状分析出来；2）我们可以直接用鱼骨图来分析原因；3）分析完原因以后，找出重要的原因；4）针对重要原因下对策，下完对策以后实施对策；5）实施对策并检查效果，如果没有效果就继续PDC；6）如果有效果就作好标准化，并验证固化。所以，这个专案就是一个PDCA的过程。用四不放过原则把一些简单的问题、一次性的问题解决掉；对长期的问题就用专案来解决，并指定专人来专案处理。,案例二：某工厂细线路FPC合格率之提升,小组成员小组名称:细线路改进小组本次活动期限:2015年4月18日至2015年8月18日小组成员:,P阶段,一、项目：提高细线路FPC（电路板）合格率。由于目前0.16毫米线路的FPC已占公司产品产量的20%以上，而且每年都在递增，因线路较细，控制难度大，合格率始终在80%以下。,P阶段,二、现状调查：1.合格率在70%多.2.不良项目主要为短路断线,占总不良比率80%以上.,三、目标设定：通过改善,短路断线废品由80%比率降低至60%以下,合格率达到85%以上。,改善前,短路断线占总不良比率80%以上,改善后,短路断线占总不良比率60%以下,80%,60%,四、原因分析：,人,机,1.员工胶片对位偏,短路断线,料,环,法,铜板厚度不均,蚀刻不良,4.挂具不好用,2.线路设计有缺陷,6.板变形,5.干膜不适合制作细线路产品,铜板不干净,铜渣铜屑,8.沉铜的笼子印造成,铜粉,7.沉铜缸有铜屑,9.板边不够,干膜碎产生,10.胶片边料区干膜被曝光后发脆,12.曝光房卫生清洁不到位,11.DES线入料口轮子上有干膜碎,3.参数设定范围很窄,13.线路设计有缺陷,14.整个工艺仍不成熟,五、调查确认主要原因：1.经过因果分析,我们初步撑握了末端原因14个,小组即展开原因验证工作,具体见下表:,2.通过现场调查,我们找出了影响短路断线的主要原因8个：a.线路设计有缺陷b.整个工艺仍不成熟c.挂具不好用d.沉铜缸有铜屑e.沉铜的笼子有印f.胶片边料区的干膜被曝光后发脆g.DES线入料口轮子上有干膜碎h.曝光房卫生清洁不到位,六、对策制定,七、对策实施：1.实施一:技术部设计胶片线宽时按”细线路设计规定”执行.,D阶段,细线路设计规定设计是保证后续正常生产首要条件，结合公司目前工艺实际情况，会同品质、生产、工艺进行检讨，初步设计按如下规定：一、双面板细线路（铜厚：1/2OZ或1/3OZ）W=线宽；S=线距30um干膜曝光1.Pitch=0.16MM2.Pitch=0.15MM3.Pitch=0.14MM4.Pitch=0.12MM,2.