新旧QC七工具培训资料很全课件.ppt

11改善活动的程序（结构）12问题解决型的程序13七大工具14新七大工具15以往NHC资料点评,QC七工具运用基础,研发部培训资料,有计划地进行技术优化,外形美观无故障易于驾驶可利用空间适宜乘坐舒适油耗低etc,低公害CVCC发动机,低公害低油耗混合动力,为什么要进行改善？,为赢得顾客的期待、满足及信赖而实施改善，致力于不断地提高品质水平。,QC结构的选择,在目标与现状的差距，应解决的事情,所希望的状态(希望这样做的状态),现状,现在,过去,未来,应有的状态最理想的状态,想要解决已发生的问题,脱离(恢复应有的状态),加强(想改进现状变得更好),想要消除将来可能发生的问题,打破现状(想大幅度改善),新工作（构建新的体系）,课题达成型,问题解决型,1改善活动的程序应有的状态与所希望的状态,1改进活动的程序,按现有的工作开展方法(工序)未能取得预定的成果(产品)时,例成果偏差较大。（有时能够取得好的成果，有时则不能）时常会出现失误。不能遵守期限（交货期）。成本过高。安全性受到影响。,虽现有的工作开展方法很稳定，但为了今后（为了顾客）需要做进一步的改善时,例进一步降低零件成本。不良的大幅削减。（进一步提高难关）销售额的倍增。想要尽早的引进新技术。想要先行对应新的法律法规。,问题解决型的程序,课题达成型的程序,问题解决型的程序,课题达成型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要要因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,明确课题和设定目标,拟定方案（设想）,追求最适合的对策,1改善活动的程序,实施对策,实施最适合的对策,今天要学习问题解决型的程序,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,选定主题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,有哪些问题？对哪一问题进行重点推进？,问题,编制活动计划,由谁、将什么、何时前,分析主要原因,不良的原因,现象,原因,原因,原因,要因,要因,要因,要因,要因,确认效果,什么、改善了多少,有形效果,无形效果,对策前,对策后,效果,落实标准化与管理,防止复发,1问题解决型的程序补充资料,将什么、何时前、（进行）多少,问题,掌握现状和设定目标,重点推进问题的内容,实施对策,对策内容,负责人,何时为止,铃木,年月日,藤泽,本田,年月日,年月日,由谁、将什么、怎样（做）、何时前,哪里的、什么、怎样（做）,研究探讨对策,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,进行头脑风暴,列举工作中的问题点,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,与应有的情形比较,与方针比较,对后工序造成的不便,与标准比较,与过去比较,与其它部门比较,缩小问题的范围,1问题解决型的程序,改善的观点,问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑为什么？。顾客意识安全意识品质意识成本意识协作意识etc,【应持有的思路/观点】观察有什么发生过变化哎哟，这个有点奇怪。有点为难！能不能想个办法来解决？太难做了！对以前一直做的工作也持有疑问观点时间流程资源有无进行无（浪费不规则不合理）放置？考虑现在的工作能否更轻松更快速更进一步提高质量水平有取得顾客的满意吗？有哪些抱怨？对后工序（前工序）而言，自己的工作是否合理到位？,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,把握问题的现状如何。,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,决定以下的项目。什么管理特性多少个目标值到什么时候达成期限,1问题解决型的程序,检查期间：年月日年月日检查数：个,（个）,（）,（个）,累积占有率,不合格数,不合格数,外观不合格数本期中,外观不合格数,外观不合格数的推移,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,拟定改善计划该做的事何时开始、何时结束谁做,1问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,手順,手順,手順,手順,找出使特性结果恶化的理由列举原因瞄准认为影响大的主要原因确认之后作为原因,观点,1问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案对评价项目进行优先排序，选出应先实施的对策。,1问题解决型的程序,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,为了有计划的实行,应按5W2H的方法明确:做什么?为什么这么做?由谁来做?什么时间?在哪里做?怎样做?做到什么程度?,1问题解决型的程序,管理项目：5W2H,WHEN,WHAT,WHY,WHO,WHERE,目的,场所,人,特性,时期,HOW,HOWMANY,方法、手段,程度,工作的重心在哪里,工序的场所,进行的是什么样的管理项目,谁,什么时候,如何完成,多少,选定主题,把握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,确认对策前后的变化，按照有无达成目标值有无按计划期限实施等地观点进行评价。,1问题解决型的程序,不合格率,目标,实施对策,实施对策,实施对策,不合格率,目标,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,在日常工作里反映对策后取得效果的项目并稳定地维持其效果,1问题解决型的程序,进行问题解决时得程序,1七大工具,认识事实现象,取得数据,比较、研讨、判断,行动,为查明原因,进行正确的比较、研讨、判断,采集数据，正确了解事实现象。,（但是）只是观望数据就可以了吗？,需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选。,七道具（统计的手法）：汇总与目的相符的数据的手法,1七大工具,QC常用手法(QC工具),排列图(柏拉图)特性要因图(鱼刺图)直方图雷达图折线图饼形图检查表,R&D,1七大工具,车型,不良合计,星期一,合计,CIVIC,不良总计,70,109,179,小计,179,179,26,34,10,27,54,28,9,17,30,17,13,31,18,星期五,不良项目,钣金变形,涂层表面异物,涂层异色,段差,间隙,外伤,小计,合计,13,25,事先根据收集数据的目的，作成图表，埴入各个项目，在现场收集数据时容易记录和整理，并一眼就能判定主要问题是什么。,成形品不良项目检验单,1986年4月1日4月日记入者：本田（月日）,是什么样的问题，使其目的明确，制定出与其目的相吻合的东西,将数据的履历明确放好,在计算栏作出后，易于计算的小计、合计等等。,记号可使用“”或“正”等,检查项目按顺序记上就一目了然（工作顺序、作业顺序、时间顺序）另外，检验项目要进行分层研究，要考虑到数据分层使用时的状况,特点,检验表,CR-V,1七大工具,特点,能一眼就能看出哪个项目最大。知道各项所占有比例。能简单的判定出改善某项目后的效果,并在改善后知道下一步该改善什么。,标题,作成日：1998年1月20日作成者:本田,9501997年9月10日12月10日,柱与柱之间不要有间隙,切勿忘记写标题,其它的数值即使过大也在右端,期望率的数值一旦进入后判断就容易了。,写上数据的总数（N）与时间,左侧纵轴的最大值与数据的总数相吻合,勿忘第项目所累积的曲线,右侧纵轴与数据的总数一样高才吻合,品质,成本,安全,生产性,其它,600,80,60,40,20,0,800,400,200,0,（件）,（%）,100,累积比率,70%,950,排列图,标题件数,1七大工具,1七大工具,1七大工具,1七大工具,2019/12/14,25,可编辑,特点,将认为对结果有影响的要因进行分类,为了能一眼能清各种要因的关联,将众多要因用一张图来表示,通过对各项要因进行逐一验证和排除,最后找出真正原因.,的特性要素图,作成日：1988年月日作成者：本田,不良的推进,温度,低,高,记入题目,将特性（结果）用框架包围具体的追求原因没有集合的时间不好对策追求形，有集合的时间就要做,勿忘箭头标记,通过表示特性的数据具体形成,要素(认为是原因)用主语谓语表现,高温,当意思很暧昧时，不要记水准，用三现主义将提高温度,要素是最粗的（不可少的）积极地找到真正的原因去研究、下功夫,背骨最粗,约在6080左右就容易看了,一旦有了数据，就有说明力,大骨数用框架围住,断面收缩率的重要因素，带有“”的标记,特性要因图,1七大工具,看法,右上的倾向有正相关性右下的倾向有负相关性,1七大工具,图：有负相关性,图：可能有正相关性,图：可能有负相关性,图：如果层化就可能有相关性,图：有正相关性,图：没有相关性,散点图,特点,从分布的形状,可以知道改善的方法。一眼就能看出平均值与规格中心值的差异大小。一眼就能看出是否的不合格证数据。4.一眼就能看出工序是否处于稳定的状态.,部件尺寸的直方图,时间6/16/12工程加工班作成日6/15作成者：本田,记入标题,柱间不要抬高,记入规格线,记上数据的履历、周期、对象物、作者等等,15,20,10,5,0,（件）,度数,规格上限値,25,75,122,168,214,260,99,145,191,237,283,n100176m45m,规格下限值,尺寸法,记入平均线,记上平均值、测定单位,规格外带有色彩,勿忘零,记入特性值,区间的宽度为数据单位测定的整数倍,记入必要事项数椐（n）平均値（）标准偏差（）等等数据必须在50200左右,直方图,1七大工具,特点,一眼就能看出各项目的水平,并通过图形的大小进行评价。,QC小组的无形效果,作成日：1988年月日作成者：阿波野,上司的支援,记入尺度，刻度,认为最好的经验,协作度,责任感,伙伴意识,会合的愉快感,继续热情,收集关联项目,项目分割均衡,活动前,活动后,表示数据的区分,重要的项目位于圆上侧的轴上,成员的发言度,雷达图,1七大工具,事例,将数据的大小、变化、比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。,各销售店的销售台数,组装零件的不合格率的推移,1七大工具,图表,考察,目标,（台）,达成目标的只有销售店，其他的销售店需要给予支援。,期间：年月年月编制日期：年月编制者：本田太郎,销售台数,基线(总是为零),销售店,考察,柱子的间隔最好是柱子宽度的,4月无法达成目标4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题实施对策。,特点,根据点的高低,可以比较数据的大小,同时可以发现随着时间的推移,数据发生的趋势。,产品生产推移图表,10,11月,100,200,300,0,(台),208,Ave,月,单位表示其项目的下侧，一个是开始，一个是结束,年月日月日作成日：年月日作成者：平田,产量,所示值的点,一旦进入平均值即容易理解,折线图,1七大工具,1七大工具,控制图,规则管理限界线位于中心线3的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在3次（偏离99.7%的概率）左右。,根据点的位置、排列方法尽早地发现工程的异常，并调查其原因，采取对策以防止再次发生，使工程维持稳定状态。,1七大工具,点子落在控制界限线以外的情况,出现了连续7个以上排列在一起的情况,点子靠近控制界限线的情况,多数点靠近中心线的情况,有倾向性的情况(连续7个点呈现上升或下降),有周期性的情况,被认为不处于稳定状态的判定标准,控制图,5.5管理图的识别方法,管理图不是只为了看看而已，而是以管理工序为目的的。如果有异常就要对工序采取有效措施，也就是、从管理图中的图示点的移动，充分掌握工序的状况、对偏离管理工序要采取适当措施,管理状态的判定判定工序是否处于管理状态的基准、图示点不超出管理界限（即没有超出管理的点）但是出现如下的情况也可判定为处于受控状态连续25点以上在界限内时(界限指:UCLLCL)连续35点中界限外的点在一点以内连续100点中界限外的点在2点以内、点的排列方式中无链、倾向、周期等的现象,1七大工具,异常,1）链中心线单侧出现连续点,2）倾向图示点连续上升或下降,3个点长度的链,长度为5个点的链（警戒）,7个点长度的链（异常）,连续7点下降倾向（异常）,3）周期以日期、星期为周期,4）中心线的单侧图示点连续出现时，判断为不在管理状态：连续11点中10点以上连续4点中12点以上连续7点中14点以上连续20点中16点以上,连续11点中10点处于中心线单侧（异常）,5）经常出现图示点跟管理界限线接近时连续3点中2点连续7点中3点连续10点中4点,6）全部的图示点集中在中心线附近时,1七大工具,1,2,3,1,2,3,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,CL,CL,CL,CL,1,2,3,1,2,3,UCL,LCL,CL,特点,用圆表示整体,用扇形表示各项的比率,容易看清整体与部分、部分与部分的比率。,各种项目所占比率,内圆与外圆的比率最好为：,n520,品质33,成本25,生产量13,安全8,其它21,作成日：1988年月日作成者：平田,总数在内,项目与比率在内,项目的比率以大向右转,其基线从内圆开始垂直,其它比率，即使是高也为后,饼图,1七大工具,按机械材料作业方法等对特性（結果）进行分组，通过比较以找出其异常的发生原因。,1七大工具,层化,1七大工具,层化,按机器层化的情况,事例,1新七大工具,写出可考虑到的要因，以箭头连接要因与結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段的手法。,結果,原因,問題,原因,原因,結果,原因,結果,原因,結果,原因,结果,原因,问题,原因,原因,結果,原因,结果,原因,結果,原因,结果,原因,追求原因关连图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,追求手段关连图,1新七大工具,关连图法,填写必要事项,箭头线要明显,制作者：本田（）,填写总结,事例,明确问题点，填写入对应的特性栏内。明确所提出的语言数据。明确箭头指向。,重要部分要划颜色,走过去扔麻烦,垃圾箱多,方便扔,为什么垃圾多,不关心环境问题,从外面拿进来,纸用得太多,有打出无用账票的结构,引进延迟,需要经费,体积大,扔的方法不好,扔资源垃圾,不知道交给谁,没有分类,没有专用的容器,成为习惯,再利用的意识淡薄,没料到要收费,交给业者后什么都不管,没有被启蒙,总结扔资源垃圾（没有专用的容器）（不是垃圾也扔掉）（没有被启蒙体积大（没有整理扔的方法）,因为麻烦,什么都扔掉,1新七大工具,将相关者对数据感觉到的各种内容利用语言来表述，并汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，以明确问题何在的手法。,亲和图法,事例,想强调的地方用粗线框起来,好的主持人,会费合理,玩游戏,没有发牢骚的人,不演变为工作的延长,没有无理取闹的人,第二天休息,不勉强演戏,参加者彼此交谈愉快,有令人高兴的奖品,区分吸烟席和禁烟席,决定回家的方法，安心喝酒,遵守宴会礼节,让宴会演技上乘着搞气氛,不留下疲劳,余兴节目有趣,考虑座位顺序,准备好,料理好吃,忘年会会场的气氛良好,忘年会会场的面积于人数适合,到忘年会会场的交通很方便,男女都能享受,大家喜欢的料理,有适合口味的酒,料理店的菜酒美味,料理店的地点面积合适,选择好的料理店,总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。,填写总结,制作者：（月日）,主题:大家都能享受的忘年会是什么?,能够安心的参加,想寻找问题解决的手段方案时和想要明确改善对象所构成的要素时使用的手法。,1新七大工具,系统图法,事例,对策展开型为了该追求要因型是的原因是,减少出现的垃圾,不制造垃圾,推出口号型标语,减少垃圾桶的数量,设置个人专用垃圾桶,决定分类垃圾的去向,区分再生制品,设置回收箱,决定分类垃圾的放置地方,改进系统,有效利用公司内的电子邮件,有效利用小白板,传真用纸统一用尺寸小的纸张,减少纸张的方法,大量打印时,由几个人确认,意识改革,为了减少垃圾该怎样,应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。,主题的选定,谋求短句化,10,20,30,40,50,（分）60,选定主题理由的评价分数评价分数：分：分：分,附上柱形图比较容易理解,项目的重要度,评价分等明确其基准,事例,1新七大工具,矩阵图法,1新七大工具,在实施计划方面应事前预测所能考虑到的各种事态，为避免意外事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的手法。,法,事例,为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训,决定目的和对象者,所有阶层均能接受QC手法培训,选出公司内讲师,安排公司内的会场,募集听讲者,发行实施通知,实施日程调整,起草审批书,作成教材,发行通知书,日程调整,听讲者需求的調査,切换成远程教育,延期到下一次,超出定员,依赖外部讲师,外部的会场安排,听讲者定员分配,作为公司内资格评审条件要求参加培训,会议召开前的工程表,研讨日程缩短,召开概要决定,2,找会场,会议通知作成,发出会议通知,资料复印,会议准备,3,最费时间,出席者筛选,议事研讨,出席者确认,资