8d质量问题解决法ppt课件.ppt

质量问题解决法,8D,1,8D介绍,8D步骤讲解,课程回顾,Q&A,课程目标,什么是问题,现状,理想状态,差距=问题,现状：一组已知的关于问题条件的描述，即问题的启始状态的表述,目标：关于构成问题结论的描述，即目标状态的表述,差距：正确的解决方法不是显而易见的，这就构成了障碍，必须通过相关活动，排除阻力，才能达到目标,3,问题是什么？,实际与目标的差距！,问题,问题,1,2,3,4,时间,时间,时间,时间,绩效,绩效,绩效,绩效,目标,实际,目标,实际,目标,实际,目标,实际,一直是,从开始逐步,在较长时间后逐步,突然,4,8D运用范围（变异或特殊原因）,起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背离了预期的的性能水平这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在的某个位置会重新发生）如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按照某种模式发生变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失,5,6-SIGMA解决范围（从未发生过或普通原因）,一种系统的性能从未达到过预期的水平系统从实施那天起就低于预期水平从未发生过的故障可能是由于许多因素所致，包括不适当的设计和共通起因的变更,6,6-SIGMA和8D的区别,6-SIGMA方法,8D程序,6-SIGMA方法主要适合解决从未发生过的或者普通原因导致的问题,8D程序对于解决变异或者特殊原因导致的问题,7,发生型问题现状与明确了的“理想状态（基准值目标）”之间已经出现差距,“问题”的种类？,现状,目前的“理想状态”,差距,正常情况,目前的“理想状态”,差距,解决问题,设定型问题重新设定较高的“理想状态（基准值目标）”，主动创造出这种差距,顾客投诉,原材料,生产现场,成本,交付,过程/质量,纠正措施,持续改进,8,8D历史,二战期间，美国军方采用了“Mil-S”，又称之为“不合格品的纠正措施及部署系统”60年代末，美国NASA旗下的喷射推进实验室（JPL）开发了4D方法，该方法由4个“D0”组成：,方法扩展为6-D、8-D、12-D和14-D。对于一般应用，8-D方法已证明是最合理的。14-D方法如今在福特内部用于严重的召回行动。,70年代初，福特汽车公司FMC采纳了该方法，当时名为“团队导向的问题解决方法（TeamOrientedProblemSolving-TOPS)”.70年代末，该问题解决方法在福特、福特子公司和供方的应用于中得到了深化；,D0:Problemdescription问题描述D0:Containmentactions遏制措施D0:Rootcauseanalysis根源分析D0:Correctiveactions纠正措施,9,8D历史,1981年，8-D方法被宣布作为福特及其供方的全球标准G8D（Global8D）,到80年代末，8-D方法已经被大量欧洲汽车生产商和系统供应商采用；,G8D由8个正式步骤和一个准备步骤D0组成，用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。,因为功效显著，8D现广为各大整车厂所接受，成为汽车行业用来解决各类原因未知或疑难问题的主要方法。,10,8D课程目标,完成本课程后，参加本课程的党员能够：,描述8D过程的每一步骤；作为8D成员有效地参加到工作中去；帮助企业交付卓越的产品和持续提高顾客满意度,11,8D过程,D0准备启动8DD1组建团队D2描述问题D3制定临时措施（ICA）D4确定和验证问题根本原因D5选择并验证永久措施（PCA）D6执行并确认永久措施（PCA）D7预防问题重现D8祝贺团队,12,选择/确认改善措施,执行长期的改善措施,祝贺团队,8D系统,防止再发生,13,D0准备启动8D,概述：,EmergencyResponseAction,ERA,执行紧急反应计划（ERA）来保护顾客；评审使用标准以确保8D是合适的,选取、验证、执行和证实紧急反应措施；确定是否需要8D来解决问题；描述评估问题/检测表的功能解释8D报告的准备,目的：,14,D0准备启动8D,PROBLEM,ERA,15,表象（现象）,现象是事物表现出来的，能被人人能够看到、听到、闻到、触摸到的一切情况。,玻璃升降器装配困难,后天窗总成关闭时反弹,发动机异响,前大灯进水,动力转向器漏油,16,?,表象（现象）,17,D0准备8D,为什么要为8D过程作准备,8D过程是全面的，逻辑性很强的一套实施方法；可能会牵涉到大量的时间、人力和资源。使用不当，难免会浪费大量的时间、人力和资源。因此准备工作做得好就会效果好。8D过程的使用准则，能帮助判定使用8D是否恰当。如果不使用8D的方法，可能只能解决单一的问题每个公司的最终目标，都希望在卓越的产品和顾客满意度方面领先行业。在D0阶段就可能需要首先执行紧急反应措施以及时保护顾客。,18,D0准备8D,当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低例如：先将顾客手中可能有问题零件换回，以防止其停线使事态扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能搜集齐全。,19,D0准备8D,紧急反应措施（ERA）,紧急反应措施是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何措施,顾客是经历问题表象的一个人、可能是组织也可能是使用者。例如，一个驾驶员由于汽车空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客受影响力的各方是指将被问题表象影响的人、组织或使用者。例如，处理汽车空调保修的服务人员是受影响的各方之一,ERA,客户,ERA,换货、召回,现象,20,D0准备启动8D,立即启动8D,3、确实存在性能差距,2、顾客已经经历表象，受影响方已确定,1、表象被确定和量化,6、问题的复杂性超出了个体解决,5、管理层确保必要资源从根本上解决问题并预防再发生,4、诱发因子（根本原因）不详,如果上述6个标准都满足了，并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，就有必要开始8D了,21,D0准备启动8D,量化表象：,运输中,供应商,运输中,顾客,Here?,OrHere?,OrHere?,OrHere?,OrHere?,OrHere?,OrHere?,OrHere?,company,来料接收,过程,库存,22,N=293,D0准备启动8D-案例分析,总装反馈2019年3月份G5顶盖不合格发生的频次高，下图看出此问题占总装反馈车身类问题中43%。,G5顶盖不合格占焊装车间CP5检验点总问题数的31%，是影响CP5直行率的主要因素。,顾客反馈,生产现状,降低G5顶盖不合格率,23,D0准备启动8D,检查表/提问,运行图看趋势柏拉图找关键,表象已经被定义了吗?表象已经被量化了吗？ERA的需求是否已经评估？如果采取ERA，验证了吗？如果采取ERA，确认了吗？,质量工具,24,D1组建团队,概述：,D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正措施所需的小组并开始小组建立过程,建立小组的方针；建立小的角色、角色的功能及其执行方法；建立健全小组动作规则建立小组配合要求,目的：,25,为什么要建立小组：,建立小组为8D过程的真正开始D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题建立小组是8D过程的基本部分：,极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能去解决一个复杂的问题一组合适的人员能够包括所有必须的资源，并聚集每一个人所具有的技能,D1建立小组,26,目的：,成立小组，小组成员具备工艺/产品知识，并授予相应的责任分工/权限，同时应具有解决问题和实施纠正措施的技术素质,乐于奉献能诊断问题的证结所在能较快地接受新方法具备团队意识，而不是独行侠,D1建立小组,好的团队成员应该：,27,确定小组成员时应考虑：,将人数限制在4-8人,成员超过8人的小组就成了委员会了，而且当解决一个问题时往往限入困境在组成2个人甚至3个的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识经验和时间去解决问题,D1建立小组,选取具有恰当的技能、知识、资源、权限等的人员,确保代表顾客的观点使小组成员知道分们为什么被选取参加,选取合适的符合资格人员,根据需要变更小组成员,28,D1组建团队,1,工作组,工作团队,29,D1组建团队,技能,知识,资源,权限,组建原则,30,D1组建团队,5,1,31,D1建立小组,8D小组成员的选择,马克，某汽车发动机电喷系统公司的产品质量经理，遇到了难题。发动机电喷系统的计算机功能失效，他因此而组织了一个8D小组来解决这个问题。他从其所属部门里征集了6位系统工程师来加入这个8D小组，每一位都具有深厚的产品专业知识，也都参与了之前的产品质量测试工作。这些工程师在本工厂里工作经验从8个月到7年不等。问：马克这样选择8D小组成员合适吗？,注意：成员不可以只有质量人员！导师一般要求是高级管理人员问题制造者必须是小组成员，此部门经理、主管一般充当小组组长（制造部、工程部）,32,D1建立小组,8D小组成员的选择,某公司成立项目组，成员名单名下：,福源小山质量课主管（本次小组组长）李俊明电镀课主管杨星电镀课课长郑培凤霞QC课课长胡明QA课课长,问：这样选择8D小组成员合适吗？,33,D1建立小组,小组角色,8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标每位小组成员扮演其中一个角色（分工）每一个角色集中在功能上,可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作不会因为个人之间的差异而受到牵制,常见的8D小组角色分配,导师、组长、进度控制员、过程促进员、文员、记录员、协调员及组员,34,D1建立小组,D1组建团队,检查表/提问,战略性问题：,常见性错误：,小组成员不具备解决问题的能力和技术知识没有组成小组或开展小组活动只有一两个人实施该过程,任命导师了吗？任命组长了吗？包含了相关的其他的人员了吗？包含了适当的顾客或供方人员吗？,关键要点：,成员资格、具备工艺产品知识、责任分工,36,D2描述问题,概述：,D2过程首先要寻找到正确的问题，在采取措施前知道尽可能多的关于问题的描述。,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部抱怨；提供基本事实和相关的细节以帮助找出根本原因；帮助8D小组缩小研究的范围,目的：,37,D2描述问题,怎样描述问题：,要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取措施前知道尽可能多的关于问题的描述。D2阶段以在手边的问题为中心，避免低效率：,尽可能准确地定义问题用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部报怨驱动余下的8D过程,在D2阶段的任何不清楚和不准确，都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正措施。,为什么要描述问题：,问题陈述问题描述,38,D2描述问题,39,D2描述问题,描述问题使用工具：,5W2H提问（用以陈述问题，一般用于描述问题发现处）是非提问表（描述问题用以缩小范围，描述问题的发生处）检查表（用以收集数据）柏拉图（找关键问题）趋势图（判断问题发生的连续性？偶然性？）直方图法（识别过程的波动）,40,D2描述问题,41,D2描述问题,描述问题使用工具：,是非提问表,42,D2描述问题-案例分析,1、经调查，顶盖不合格主要有以下几种缺陷：,(1)天窗加强板塌陷,(2)顶盖外板变形,塌陷位置,正确位置,变形位置,43,D2描述问题-案例分析,(5)顶盖外表面划伤,(6)顶盖外板鼓包,(4)焊点毛刺,(3)顶盖横梁溢胶,44,D2描述问题-案例分析,2、针对2019年1月至3月的顶盖不合格率进行统计，其调查结果如下：,45,D2描述问题-案例分析,3、2019年1-3月顶盖不合格类型统计,塌陷和变形占到83.54%，是问题的结症所在,46,D2描述问题,检查表/提问,战略性问题：,常见性错误：,针对表象而不是针对真正问题对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的表象而不是真正的问题,问题是否用顾客的术语描述？问题的开始/结束日期列出了吗？缺陷率列出了吗？问题的频率列出了吗？实际报告测量列出了吗？要求（规范）列出了吗？,关键要点：,收集和组织所有有关数据用以说明问题问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结审核现有数据、识别问题、确定范围细分问题：将复杂问题细分为单个问题问题定义：找到和顾客所确认问题一致的说明风险等级,47,D3制定临时措施（ICA）,概述：,InterimContainmentAction,ICA,D3开发直到永久纠正措施执行以前使用的临时遏制措施，将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。开发的临时遏制措施必须被验证。,定义和解释临时遏制措施的特征；区分验证和确认；解释怎样验证临时遏制措施；解释怎样确认临时遏制措施。,目标：,验证：通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定确认：通过提供客观证据对特定的预期用途或应用要求已得到满足的认定,48,D3制定临时措施（ICA）,为什么要制定临时措施ICA?,帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度开发临时遏制措施时,临时遏制措施在永久纠正措施执行前用来将内部和外部顾客和问题影响隔开,有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题,49,D3开发临时遏制措施(ICA）,一般的可能的临时遏制措施（ICA)：,挑选100%检查以找到缺陷停止生产,供方,ICA,100%检验、立即停产、清理库存,问题,50,D3制定临时措施（ICA）,检查表/提问,战略性问题：,常见性错误：,筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。,所有可疑地点的库存是否清查？,关键要点：,2.遏制的有效率是多少？是否满意？3.遏制措施的日期列出了吗？4.筛选结果列出已筛选择，发现数和缺陷数了吗？筛选的方法提到了吗？方法是否满意？短期纠正措施列出了吗？,供方现场、仓库、分供方现场？顾客现场、下一个顾客现场、其他,评价紧急相应措施找出和选择最佳“临时遏制措施”决策实施，并作好记录验证（DOE、PPM、控制图等）,51,D4确定和验证问题根本原因,概述：,D4根据问题描述测试分析每一个根本原因，从而隔离和验证根本原因确认过程中根本原因的影响和能够被检测/控制的地方,使用问题解决过程和工作表来确定识别问题的根本原因评估风险，识别问题盲点（未发现原因)验证根本原因和问题盲点,目标：,52,D4确定和验证问题根本原因,核心,找出根本原因是解决任何问题的最重要部分！当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题；确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间不用一个接一个地提供“快速纠正”不必浪费时间在危险的控制上；不必常常重新建立顾客满意度假只需解决问题一次其他员工和8D小组可以从中学到知识，以使他们能够在问题发生前防止问题；D4阶段的工作是8D过程的核心！,为什么确定和验证根本原因,在此阶段，重点从观察改变到结论,53,D4确定和验证问题根本原因,Y=f(x1)+f(x2)+f(x3)+,问题的根本原因可能并不只有一个！,问题的根本原因一般成对出现！,为什么发生,为什么未发现,54,D4确定和验证问题根本原因,最可能的原因-根据可用的数据得到的一个理论，它可能最能解释详细的问题描述,根本原因-被验证了的、并且能解释问题的原因,1,2,3,可能的原因-任何原因，经常用因果图（鱼骨图）进行确认,55,D4确定和验证问题根本原因,工作步骤,问题,可能原因,分析,确定,最可能原因,根本原因,验证,可能原因-任何原因最可能原因-根据可用的数据得到的一个理论。根本原因-一个“被验证”了的，并且能解释问题的原因,永久措施,56,D4确定和验证问题根本原因-识别全部可能原因,识别全部可能原因-方法,57,D4确定和验证问题根本原因-识别全部可能原因,发生,未发现,料,机,人,法,环,料,机,人,法,环,因果图,58,D4确定和验证问题根本原因,选择最有可能原因-方法,59,D4确定和验证问题根本原因,根本原因,现场观察验证,统计数据法,试验验证法,验证根本原因-方法,60,D4确定和验证问题根本原因,如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的盲点,确定问题盲点-方法,61,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,天窗加强板变形,来料变形,OP10工位器具无防护功能,胶选型不对,胶粘力不够,胶不合格,天窗安装板总成塌陷,运输过程变形,OP10操作不熟练,OP10掌握作业要领,OP10岗位员工未经专业培训,1、天窗加强板总成塌陷原因分析,小组召开了头脑风暴会，因其因素互不关联，所以采用两个树图对天窗加强板总成塌陷和顶盖外板变形的原因进行分析。,62,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,焊接后变形,顶盖外板变形,天窗加强板顶包,焊接错位,焊点无定位设施,焊点焊接位置不对,焊接顺序不对,焊接应力过大,磕碰变形导致,工件间相互磕碰,装箱转运变形,2、顶盖外板变形原因分析,63,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,3、通过树图分析，得出如下6个末端因素，并对要因逐一确认。,64,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,（1）调查确认：对该岗位员工的技能进行技能鉴定。,（2）操作验证：安排老员工操作该工位，验证员工技能对塌陷和变形的影响。,调查发现：（1）该员工岗位培训考试成绩优秀，且取得岗位资格证书。（2）老员工换岗作业后的顶盖不合格率较仍然较高。,结论：OP10岗位员工未经专业培训为非要因。,老员工换岗作业天窗塌陷统计表,老员工换岗作业天窗变形统计表,1、要因确认一：OP10工位员工未经专业培训,65,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,（1）现场调查：调查发现工件叠放在料箱里，使工件产生变形。,调查结果显示：变形的天窗加强板塌陷率高达21%，不变形的天窗加强板塌陷率为8%,结论：OP10工位器具无防护功能为要因,叠放挤压变形,2、要因确认二：工位器具无防护功能（天窗加强板）,66,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,（1）现状调查:现场使用的胶是Z71隔振胶,（2）性能调查:查看资料知，Z71（隔振胶）主要用途为隔振用，粘性小。,（3）现场验证:涂Z71（隔振胶）后，两个板件之间无法粘合。,结论：胶选型不对为要因,3、要因确认三：胶选型不对,67,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,（1）现场调查发现：员工操作时，焊偏率高达23%，不能满足焊点100%准确的要求。,结论：焊点无定位设施为要因,正确位置,错误位置,（2）对变形的影响度调查：挑选位置偏移和位置准确的两种状态，验证其对变形的影响度，,变形数量调查表,焊点焊偏率调查表,发现焊偏时变形率为14%，位置准确为2%。,4、要因确认四：焊点无定位设施,68,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,现场调查:转运中两个工件之间用尼龙块隔开，位置固定，不发生磕碰变形,小组跟踪转运过程.,工件间磕碰变形跟踪记录表,结论：工件间相互磕碰为非要因,结果显示：转运过程中没有发生工件之间磕碰变形。,5、要因确认五：工件间相互磕碰,69,D4确定和验证问题根本原因-案例分析,（1）调查发现：员工焊接后，顶盖外板发生变形。,（2）临时措施：调换焊接顺序后焊接，变形率为2%，较以前明显减少。,结论：焊接顺序不对为要因,可看出：焊接后变形率为8%，不符合确认标准。,变形,6、要因确认六：焊接顺序不对,70,D4确定和验证问题根本原因,战略性问题：进行鱼刺图分析了吗？识别出的根本原因是否可接受？提出的根本原因是真正的根本原因吗？列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的？系统的根本原因是否小组公认的？根据问题的状态、对过程流程图进行澄清了吗？探究“5why”了吗？遗漏点是否被识别？现有的控制系统是否能探测问题？探测问题的控制系统的能力是否被验证？常见性的错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误问题的表象或结果被作为根本原因给出,检查表/提问,71,D5选择并验证永久措施（PCA）,什么是PCAPCA是消除问题的根本原因的最好措施。（针对过程）选择PCA8D作决定过程帮助小组选择最好的PCA。选取的PCA应该：在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证是否能够起作用。,PermanentCorrectivetAction,PCA,72,D5选择并验证永久措施（PCA）,实际上是为多种方案确定优先顺序的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验和使用的准则。永久纠正措施（PCA）中尽量使用防错的方法！,选择PCA,作决定过程,73,永久措施的选择可能并不只有一个！,永久措施的风险是被分析过的！,D5选择并验证永久措施（PCA）,74,描述结果,列出决策标准,确定标准的相对重要性,列出可选措施,比较选择措施,风险分析,选择措施,验证措施,D5选择并验证永久措施（PCA）,选择步骤,75,D5选择/验证PCA,第一步:描述结果每一个决定都有一个目的.结果是决定想要的输出结果的简洁描述，小组需要描述结果是为了：定义决定的范围为思想提供中心描述结果可以帮助小组向同一个目标努力.,76,D5选择/验证PCA实例D5,第一步:描述结果妻子的生日快要到了。往年，鲍勃和孩子们一直等到最后一分钟，结果买了南希讨厌的礼物今年鲍勃决定买给妻子的礼物是妻子喜欢的，于是鲍勃和孩子们列出第一步描述的结果是：买南希喜欢的生日礼物,77,D5选择/验证PCA,第二步列出作决定的准则有两类作决定的准则-必需满足的和期望的必需满足的标准：是客观可测是不可谈判的是决定的现实特性常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规期望的标准是可测量的（主观和客观）是想得到的决定的特性决定那些选择是更可取的按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则,78,D5选择/验证PCA实例D5,第二步列出作决定的准则鲍勃给出必须满足标准礼物在100元以内可以在48小时内买到必须是可退换的鲍勃给出期望的标准重要程度经常被使用到10质量好7会有惊喜4,79,D5选择/验证PCA,第三步确定期望的相关重要性当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的重要性。有些需求是比其他需求更希望的，决定需求的重要性时：给最重要的需求10分（分数为1-10）将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的分数只有一个选择应该为10分第四步确定选择建立和评定作决定的准则后，应该准备做决定。建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的可选择方案的清单。当有大量的可选方案是，可以作出高质量的决定。确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要收集数据时。,80,D5选择/验证PCA实例D5,第四步经过大量考虑和看了一晚上的商店传单和销售广告后，鲍勃和孩子们列出了下面的选择作为南希的备选生日礼物两张新剧门票90面包机91.95健身自行车69.99,81,D5选择/验证PCA,第五步针对作决定的标准比较选择将作决定的标准和选择作比较能够评估每一个选择和标准的满足程度。比较每一个选择和每一个假设。针对余下的选择比较或应用每一个需求。将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。,82,D5选择/验证PCA实例D5,第五步比较方案鲍勃给出必须满足标准门票面包机直行车礼物在100元以内YYY可以在48小时内买到YYY必须是可退换的NYY鲍勃给出期望的标准重要程度自行车得分面包机得分经常被使用到1066010100质量好79631070会有惊喜41040520合计得分163183,83,D5选择/验证PCA,第六步分析风险在选择PCA前，需要评估每一个选择包括的风险。一个风险有两个要素要考虑：决定的风险有多严重风险发生的可能性第七步作出最好的选择小组成员可能对承担的风险的满意水平不同。一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基础能够确保是最佳的选择,84,D5选择/验证PCA实例D5,第六步鲍勃分析与他们的第一选择面包机有关的风险。首先注意必须满足标准是否达到礼物在100元以内可以在48小时内买到必须是可退换的鲍勃给出期望的标准是否达到经常被使用到质量好会有惊喜,第七步鲍勃决定给妻子买面包机，他考虑了好处并分析了风险，他感觉相对于潜在的好处来说，风险是最小的。鲍勃和孩子们将面包机送给南希。她喜欢它问题解决了！,85,D5选择并验证永久措施（PCA）,以表格的方法选择验证永久措施,风险分析,86,D5选择并验证永久措施（PCA）,案例分析（选择保证仓储先进先出问题解决方案）,87,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,针对造成G5顶盖不合格的四个要因，小组再次召开头脑风暴会，用5W2H方法，制定如下对策表。,88,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,1.改善前工位器具,现场测绘,小组根据现场情况，现场测绘，设计新的工位器具图纸。,3.改善后的工位器具,改善前,改善后,4、措施1效果验证,验证发现：使用新的工位器具后，变形数为0，措施一有效，对策目标达成。,对策实施1：重新设计制作工位器具,叠放在一起,垂直悬挂,工位器具放件效果验证表,2.绘制图纸,把原先叠放在一起的料箱改为垂直悬挂的工位器具。,89,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,2、胶型号选择,单白色,多功效彩条牙膏,90,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,3.方案实施：寻找资源，将两种胶混合在一起使用，称之为“双组份胶”。,双组份胶,胶铜套,胶枪,5、措施效果验证,改善后效果验证,结果显示：实施后发现，脱落数为0，措施二有效，对策目标达成。,91,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,对策实施3:增加焊点导向机构,1.现场零件特点：焊接边结构复杂，员工不便于把握焊接位置。,2.现场查看零件焊接边有许多凹槽、加强筋，焊接时焊点必须处于凹槽内，否则会焊偏而导致顶盖变形。,凹槽,需要焊接区域,92,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,3.制作过程：小组协调车间工装班制作焊点定位夹爪。,4.改善效果图：小组在顶盖焊接的3个方向，制作4个定位夹爪，来确保准确定位。,1,2,3,4,对策实施3:增加焊点导向机构,93,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,5.操作效果图,6、措施效果验证,措施实施后实现了傻瓜式作业。,对策实施3:增加焊点导向机构,94,D5选择并验证永久措施（PCA）-案例分析,1.更改前焊接顺序,2.更改后焊接顺序,3.措施效果验证,结果显示：更改焊接顺序后，变形率为1%，措施五有效，对策目标达成。,左,右,对策实施4:更改焊接顺序,95,D5选择并验证永久措施（PCA）,战略性问题：永久措施覆盖了所有的根本原因了么？永久措施进行风险分析了么？永久措施的实施计划确定了么？分析了措施带来的新的风险了么？,检查表/提问,96,D6执行并确认永久措施（PCA）,为什么执行和验证永久纠正措施。,执行永久措施来消除根本原因证实确保永久措施在执行后能够达到想要的解果,计划是执行和验证的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行,概述：,制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。按计划执行,97,D6执行并确认永久措施（PCA）,成功执行了永久纠正措施后进行确认,问题已经被完全消除了吗怎样证明,确认永久纠正措施：,永久纠正措施去除了根本原因，临时遏制措施不再需要继续执行临时遏制措施会浪费有价值的资源临时遏制措施只是掩饰问题，而问题仍然存在,确认前，需确保在D3阶段采用的临时遏制措施已被去除。因为：,持续实施监控，利用问题的可测量性确认根本原因被解决,98,D6执行并确认永久措施（PCA）-案例分析,我们对2019年6月份G5顶盖合格情况进行测量并统计，数据如下表,1.改善后G5顶盖不合格率与目标值比较,17.37%,目标,改进前,改进后,3.5%,3.06%,措施实施后，G5顶盖不合格率降至3.06%，小组目标实现了。,99,D6执行并确认永久措施