传真机有限公司企业诊断报告.doc

公司改革方案之一上海理光传真机有限公司企业诊断报告 策划设计：专家组 上海三元企业管理有限公司2001年12月20日目 录第一部分 企业的基本情况1第二部分 企业存在的问题6一、企业发展战略不够清晰6二、企业组织结构有待继续完善7三、企业财务管理比较薄弱7四、企业的技术开发力度不够8五、企业的销售体系仍需进一步完善11六、企业的信息化建设需实现集中管理11七、企业人事制度缺乏激励力度12八、企业生产运营也需进一步改善12第三部分 对策建议14一、企业战略规划14二、加强财务管理与成本分析14三、尽快加强技术开发能力15四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度15五、成立信息中心16第一部分 企业的基本情况上海理光传真机有限公司成立于1993年，距今有8年的历史，已成为中国国内最大的传真机生产企业，投资资金4400万美元，设计生产能力40万台/年，现达到约24万台/年，产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。公司的组织体系具有：产品开发、品质保障、市场销售、生产运营、企业综合管理五个方面的功能，产品质量已取得ISO、美、英、法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中心已成为国内最大的传真机开发中心，中心内技术人才素质较高，研究生曾占42.6%，达20名。企业生产：B/C系列、H系列、L20系列、SMT系列、TX系列等多种传真机产品及电子白板、墨粉等办公用品，其中传真机产品在目前中国的市场占有率达12%左右。1998-2000的三年间，已生产销售传真机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元,2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所增加，折旧从1998年的4.67%上升到2000年的5.85%，也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业、全国电子百强企业、上海市出口额百强、全国外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。企业近三年来，经营情况见下图：上海理光财务基本数据单位：万元年份1998年1999年2000年产量104972236680225533销售收入34667.1671586.4272747.53 其中：内销12125.0320320.4114931.39净利润1305.502962.172050.69R&D493.40518.15618.41折旧1514.302280.113109.63固定资产原值13140.9613987.0714182.49固定资产净值11626.6611706.9711072.87年折旧费用614.07775.80829.52R&D占内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固定资产原值比4.67%5.55%5.85%注：R&D为公司开发费用各年合计第二部分 企业存在的问题2001年10月22日起，专家组听取了公司总经理原 和幸先生对公司情况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生、生产本部长大贯裕一先生、开发中心所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流，并在朱彦元 副总经理领导的专家组内进行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：一、企业发展战略不够清晰企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略；传真机及相关产品的开发规划；发展激光、多功能传真机的具体计划；资金的投入、人才的配置、市场的预测、研制的方法均没有明晰的策划。现在企业生产能力大于销售能力，2000年全年销售22.06万台，只占生产能力的56%，而企业的保本点是21.7万台，只超过保本点9000台，今年1-9月销售收入只有3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%（分析其原因是：因为新产品的投入），但总体来看，销售市场的潜力很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。二、企业组织结构有待继续完善企业组织层次多，造成资源分散、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部、营销部门与开发中心的定位问题需进一步研究。三、企业财务管理比较薄弱企业基本上没有全面预算管理，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制；（二）开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标；（三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；（四）生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究。四、企业的技术开发力度不够目前上海理光的产品开发单一，绝大部分的产品是传真机。而由于Internet应用的普及，与传真机类似的电子替代品在一定程度上已经威胁到传真机目前的市场需求量。是否坚持单一产品策略是开发中心迫切需要研究的问题之一。另外企业的开发中心人才流失比较严重，2001年110月已流失22名，其中研究生9名，本科生12名，基本上都是骨干人才。公司成立以来已培养了一批技术开发人才，形成了一支基本上能独立研制中、低档产品的队伍，1998年开发部在册人数47人，其中研究生20人，占42.6%，开发费用投入占国内销售额的4.07%。现开发部在册人数只有35人，下降了47.7%，20名研究生只剩下了6名，占开发部人数的17.1%。三年多时间，20名研究生流失了14名，其中还有一名博士，1999年开发费用投入只占国内销售额的2.55%。目前技术开发处于人才紧缺、任务不足的状态，企业的竞争是技术竞争、人才竞争，公司除了依靠日本理光本部的开发力量以外，应培养造就一批上海理光自己的人才，以实现市场的拓宽、产品的创新，经营战略目标的完成等。开发中心人才流失状况请参见下图：1998年1999年2000年2001年在册人数47人，10047人，10045人，95.735人，74.7研究生20人，42.620人，42.615人，33.36人，17.1本科生17人20人25人22人流失人数4人8人9人22人研究生4人5人5人9人本科生0人3人4人12人 企业共培养了20名研究生，其中1名博士，现只剩下了6位，流失了70。五、企业的销售体系仍需进一步完善现有产品返销国外市场的体系，已经比较稳定；中国市场的内销是：通过两家分公司、六家合资公司及三十多家经销商组成的分销渠道而形成的。由于中国市场不规范，企业对经销商的资信评估不够；经销商的销售方式也难以控制；中间商或零售商到用户，缺乏有效的信息反馈；造成销售网络失控，影响理光品牌形象甚至造成市场份额流失。在中国市场上，松散的经销商是“谁给钱多为谁服务”，如不建立稳定的战略联盟体系，销售是有一定风险的。六、企业的信息化建设需实现集中管理企业的信息技术基础框架，已经是比较先进和完整的，生产基础数据，已经形成体系。但总体来说，首先：公司缺乏对企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一管理，而是部门与部门之间的信息分散，成为无法实现数据共享的“信息孤岛”，造成管理分散、信息失灵，更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息。其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目标管理系统及企业的人事、资金、成本、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未达到整合加工、提供给经营者查阅，为高层决策者经营决策服务的目的七、企业人事制度缺乏激励力度人才的流失说明需加强激励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏核心人员与辅助人员在薪酬上的不同政策，员工的职业发展空间过窄，与市场工资的结合还存在一定的问题。同时，还应加强其他方式的激励，如住房、交通工具、股权、资格制等。职务的设计要以精干、高效率为原则，取消副职，通过竞聘的方式竞争上岗。八、企业生产运营也需进一步改善失败成本过高，非正常的停线与损失比较严重，而且对停线原因的分析不充分。企业的资材管理、物流管理比较分散，物流、信息流与资金流之间缺少互相制约的机制。如何进一步缩短生产周期研究得不够，产品的重复故障率相对较高，为10%左右，缺少对质量成本的分析，现场改善活动需进一步规范，应向重复故障率为零的目标努力。第三部分 对策建议根据初期诊断，并已基本上取得了共识，建议：一、企业战略规划企业应编制中长期战略规划，设定利润目标、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标。将战略规划落实到各部门，实现：高层领导决策、人人关心规划，及为实现规划形成全员目标意识。以企业中长期规划的前景激励员工，调动核心层人才的积极性，做到年年有新变化，年年有新贡献。二、加强财务管理与成本分析建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；建立以技术、生产、销售三个核算系统，开展成本分析，设定目标管理体系，加强生产周期成本、资金周转、库存资金、产品成本、劳务成本等成本效益分析。加强财务会计、管理会计、税务会计功能。三、尽快加强技术开发能力引进产品策划人员与项目经理人才，设定产品开发目标，提高科技资金投入，通过引进日本理