基于开发价值链的房地产精细化运营管理.ppt

基于开发价值链的房地产精细化运营管理,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2011年11月北京,【前瞻研究、实战总结】,2,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家中国房地产十大杰出顾问清华大学/北京大学/上海交大/中山大学/重庆大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式等；曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建开发、中华企业、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等200余家。,讲师简介-谢志华,3,内容,为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力,4,为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱,5,为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话,6,为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计,为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。,7,为什么我们会出现这些问题？-案例四：专业交叉点管理,一.场地竖向标高设计2.原因分析:土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。3.经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。,8,为什么我们会出现这些问题？-案例五：关于客户投诉与无效成本,案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用。案例2:某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元。案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售,9,为什么我们会出现这些问题？-案例六：客观原因背后的思考,案例：某项目A区桩基础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。,10,为什么我们会出现这些问题？-案例七：关于制度和流程,我们有制度有流程，可是我们还是：不能按时交房很多客户投诉部门间还是扯皮很多流程我们执行时流于形式,11,企业成长后的必然挑战-企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难,12,各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目部,职能制模式下横向部门沟通困难矩阵制模式项目部和总部扯皮项目公司型容易走向两个极端：一抓就死一放就乱,13,必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序,14,同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？40多个城市200多个项目快速扩张的基础是什么？,15,流程是什么：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,输入资源,输出结果（目标）,活动1,活动2,活动5,活动3,活动4,流程边界,流程,“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。,16,流程和流程管理能给我带来什么,企业的使命是为顾客创造价值,给企业创造价值是企业的优异流程,企业的成功来源于优异的流程运营,优异的流程运营需要优异的流程管理,流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得成功、达成使命,保持工作行为的一致性共同的语言和交流平台知识传授和管理，记录好的做法，避免犯基本的错误流程是知识产权,17,钧涵顾问凭借多年咨询实践及研究发现，房地产企业的流程管理必须经历如下阶段,管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性（数字化管理）,管理的高效性（协同管理）,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期（卓越期）,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,18,中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段,19,进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔,清晰纵向各层级间的权责界面和横向各职能单元间的职责界面，实现“有责”,基于快速发展的战略需求,建立横向各职能单元间的业务操作流程和纵向各层级间的业务决策流程，实现“有序”,通过以培训和绩效激励为主的人力资源管理，形成“有责、有序”的管理文化,建立“有责”、“有序”的管理金字塔，实现内部运营的“有效”，支持快速发展,20,处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透,完善各职能单元的基本设置，保证各职能的均好性适度强化产生核心竞争优势的职能单元，从组织架构层面保证业务模式的独特性,基于构建独特业务模式和适度创新的核心竞争优势的战略需求,完善各职能对应的整体业务流程体系，保证业务运作和决策的通畅性基于业务模式设计流程，将业务的独特运作分解成细化步骤内化到流程之中,基于业务模式对专业能力的要求建立岗位素质模型体系，以此优化招聘、培训和绩效激励等体系,21,钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问题上进行系统的思考，而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键,为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力战略目标体系,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：组织结构管理模式功能划分组织层级划分权限划分岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划能力素质模型,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程关键管理流程行政与人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控模式,流程,战略,正确的战略,清晰的权责,高效的流程,高素质和有动力的人才,22,业内优秀房企都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系,注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服务,万科,注重对客户的研究；注重前期项目策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务,龙湖,注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务,中海,注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务,绿城,23,内容,为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力,24,流程设计三步曲,流程文件细化设计确定文件模版流程定义设计关键控制点流程接口、例外处理与信息流转时限操作表单设计流程体系文件整合组织职能细化输出文档流程体系文件主要工作方法和工具流程研讨会VISIO,流程细化设计,流程体系策划与流程优化,流程现状评估与组织优化,1,2,3,评估业务流程现状，发现存在的问题对流程现状进行描述获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现分析现有的组织架构与职能分配输出文档业务流程诊断报告主要工作方法和工具“黄纸贴”流程描述法流程研讨会PPT,业务流程框架设计设计流程清单定义流程边界流程优化与设计流程要素分析流程优化改进方案设计流程优化方案评估通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估输出文档流程清单业务流程优化方案主要工作方法和工具流程研讨会PPT/EXCEL,25,解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性,问题描述,【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,26,对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法,27,组织机构与管理模式的调整对流程的设计有较大的影响,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织体系的基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断反映的主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理与业务流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,行业发展要求和业内优秀企业对比,28,房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成6-12个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路,29,如何摆脱“一抓就死，一放就乱”的尴尬？-直接管理与间接管理的区别,当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式”是不存在的，而是多种因素的均衡。,产品设计,工程管理,销售管理,投资决策,项目定位及产品策划概念设计方案设计初步设计/扩初设计施工图设计+材料设备选型定板的责任划分+设计变更授权,进度管理质量管理安全生产管理现场协调+工程签证授权+工程技术问题的责任划分,销售目标销售费用销售进度营销总案销售管理市场推广客户服务管理+销售价格制定的责任划分+营销费用和事项的授权,投资决策详尽的项目论证（项目可研）项目预可研项目信息收集,效率渐高,资源利用效率渐高,专业积累渐快,风险渐低,沟通成本渐低,成本采购管理,成本测算编制下达目标成本+动态成本管理授权+成本造价管理授权+采购授权+工程结算授权,从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控,30,如何解决管理模式要求与核心人员稀缺的问题？,困境：多项目跨区域要求授权管理，授权管理要求综合能力较强的项目总经理，到哪里去找那么多目前最稀缺的项目总？专业型总部要有专业人员的支持，没有专业人员支持的总部必定是空心化的，可是连一线的人员都无法满足的时候，怎么可能先养那么多管理人员？能干的人总是想法多一点，可靠的人的似乎能力上总是欠缺点什么，找个好人加能人真难,31,31,同时不同的发展阶段会有不同的组织模式，而且，是“先有儿子”还是“先有老子”都会极大的影响组织模式的选择,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,总部,项目公司/项目部,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总部,城市公司/项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,职能部门,职能部门,职能部门,或,32,在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于价值链和业务重要性的分级管控手段,组织管理模式设计,1,企业形式/组织形态业务单元层次划分/运作模式,管控体系设计,2,责权体系界面划分集团化管控方式,各业务单元组织结构设计,3,总部部门设置及职能概述项目公司部门设置及职能概述,33,组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命-某公司管控模式,置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。要把置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。,置地总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。置地总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。大区总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。,城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。支持性部门最好不要设置。城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很小，但是很精。,34,组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段,组织完成,不直接操作,上报审批方式,包括审批评审会备案-否决,知情方式-主动监控（检查信息化）、上报监控控制方式：建立规范、抽查、指导意见等,主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计,1,2,3,4,35,然后才是组织架构和岗位设置,36,龙湖集团组织架构-专家型总部,13人,20人,20人,10人,总部：专家型精英型专业的运营部门设计计划运营管理关键成果管理运营决策成本管理知识管理产品标准化管理,组织从60多人到130多人,37,龙湖下属公司（城市公司）组织结构,龙湖的组织结构效率型项目管理模式-矩阵式,公司总经理,地产公司,商业公司,物业公司,运营负责人,发展部,研发部,工程部,造价采购部,营销部,计财部,HR,行政,项目1总监,项目2总监,项目3总监,发展经理,研发经理,工程经理,成本经理,营销经理,会计经理,拓展,支持,发展经理,研发,设计,成员,成员,成员,成员,成员,技术支持,成本,采购,预决算,策划,客服销支,体验,会计,管理,税政,招聘,员工发展,薪酬,公共事务,行政,职能,项目,报建,38,而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度,横向权责分配,权责界面,纵向授权体系,案例：某公司的授权体系,39,方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责,40,系统规划公司的流程管理体系-按类别分为管理流程和业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程,为业务流提供资源保障、服务支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!,流程体系策划与流程优化,2,41,系统规划公司的流程管理体系-按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单,公司流程框架,业务模型,人力资源,策划定位,规划设计,工程管理,营销管理,客户服务,业务主流程及子流程,操作指导及表格,概念设计,方案设计,初步设计,施工图设计,施工过程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性,流程体系策划与流程优化,2,42,规划流程的时候要站在全局的角度考虑,流程体系策划与流程优化,2,43,并规划好各二级流程与作业指引之间的关系,流程体系策划与流程优化,2,44,在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案,流程体系策划与流程优化,2,45,基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组,目标定义,流程关键点识别,改进基础分析,该流程设计的目标是什么？-降低成本-提升效率，提高质量-提高客户满意度,哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节,针对流程各环节从以下四个角度进行分析-活动：是否过于复杂，存在精简的可能性-活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动-活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标-活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,流程体系策划与流程优化,2,46,案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组,流程体系策划与流程优化,2,47,案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程流程现状,48,问题对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工。二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。施工完成后，后期物业管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。改善方法研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的时间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。研发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。,案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程问题与改善方法,49,如何进行流程的优化-设计变更流程-优化后,50,案例三：微观流程的优化-设计变更,流程体系策划与流程优化,2,51,流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,流程细化设计,3,52,实用的操作表单,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,流程细化设计,3,53,重要提示：表单有两种流转型和检查表型，流转型要简单，检查表型要傻瓜式,流程细化设计,3,54,精细化的作业标准是提高工作质量的有效方法-例：傻瓜式检查表-给排水安装工程重点检查一览表,给排水安装工程重点检查一览表,填写说明：采用打“”的方式对检查内容逐项检查，发现的问题请在检查记录中注明。,流程细化设计,3,55,内容,为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力,56,房地产精细化运营管理实践分享之设计研发管理,57,产品研发与创新能力-未来公司的竞争力取决于产品的竞争力，星河湾高品质的背后,设计,项目定位,质量控制,物业与客服,土地价值提升,豪宅运营,58,产品研发与创新能力-研发能力的三个阶段,管理设计院关键是管理好设计的输入（设计任务书）和输出（设计成果的评审）设计优化和关键环节控制关键是对设计流程的优化和设计关键环节的主动性控制产品的标准化关键是能基于产品战略能对产品进行设计标准化管理或者模块化管理,59,产品研发与创新能力-设计研发体系的组织保障,组织机构某大公司设计组织机构人力资源保障关键性人才的储备和外部资源的整合激励机制对于优秀的设计人员与合作机构来说，好的产品远比收益更重要,60,产品研发与创新能力-设计流程的管理与关键环节控制,61,产品研发与创新能力来源于产品策略与设计管理体系,对客户需求的精准把握是产品创新的源头,高效精细的设计管理体系是效率、品质的保障,62,产品研发与创新能力来源于产品策略与设计管理体系,案例一：世茂集团设计知识管理体系案例二：万科设计节点管理案例三：某中小企业设计前期五阶段成果标准与控制要点,63,房地产精细化运营管理实践分享之计划运营管理,64,房地产计划运营管理体系构建模型,快速运营,流程优化,合理授权与风险控制,知识管理,信息流转,65,快速运营能力-快速周转对公司的价值：房地产进度本质上是个现金流问题,由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大,进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”,影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据,内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂,某公司提速6个月带来的收益,66,影响公司快速周转的因素,组织与项目管理模式决策速度与决策方式是影响效率的关键因素。业务流程的合理性是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系？产品与管理的标准化程度。项目本身的因素政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）。是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制？,67,我们为什么有流程还是会效率低？,公司流程框架,业务模型,人力资源,策划定位,规划设计,工程管理,营销管理,客户服务,业务主流程及子流程,操作指导及表格,概念设计,方案设计,初步设计,施工图设计,施工过程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,主流程决定总体效率,部门流程决定协同效率,作业标准决定工作质量,68,首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率,某公司专业集成流程图,69,其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素,很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性,70,如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一,由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素。,71,能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键,72,业务流程体系-产品的标准化是提高流程效率的有效方法之一,缩短周期，提高收益率：随着招拍挂土地成本的大幅上升，房地产的微利时代不可避免的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提高核心竞争力的重要手段。（PulteHomes的销售利润率在6-8%，净资产回报率却在17-21%；万科的销售利润率10%，净资产回报率只有12%）快速扩张的需要：土地成本上升和土地出让的透明化，房地产准入门槛越来越高，中小企业越来越难以生存，在规模化快速扩张的同时，必然带来管理上和融资上的难度。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。统一采购、降低成本：统一设计标准有利于统一招标采购，实现规模效益，降低建造成本和节约周期。对简化开发企业与供方关系，规范管理人员行为也很有利。提高设计质量：一次性设计，作坊式生产带来了难以克服的设计及建造的质量通病。好的产品一定是长时间反复推敲得来的，并经过市场检验，在客户反馈中不断完善改进。成熟复制有利于保障设计水平，降低开发风险。构成产品线，形成品牌效益：将产品划分几种最常见的基本类型，采用相同的案名及营销策略，形成品牌效应，增加项目附加值。,73,74,设计单位选择耗时较长，尤其是与境外设计院的沟通反馈时间；设计成果深度不够，后期沟通成本较高；各专业之间接口问题：精装修与结构的问题，景观与管网的问题；材料询样的问题：设计单位只能提供60%实样，其余为照片，询样后交给设计单位，反馈周期长，招标过程中样板符合的，经济标未必符合；工程现场技术力量不足，对图纸中可能存在的问题预见性差。,示范区建设目前存在的主要问题,75,它山之石:为什么龙湖的示范区能持续保持高水准？,76,龙湖示范区为什么能持续保持高水准？,1、专职、固定的示范区管理组织龙湖设置“体验中心”，内含设计、营销专业，专职负责示范区管理工作；其中售楼处装修、样板间装修、示范区景观均由体验中心负责2、规范、细致的管理流程与标准龙湖内部编制了体验区各阶段设计导则，明确了体验区各阶段的设计流程与标准，在某些方面达到了非常细致的程度3、严格的现场管理龙湖内部对现场的管理非常严格,同时对一些不能用图纸和语言表达意图的东西采用大比例模型的方式来确保品质,77,某标杆企业示范区加速案例解决思路-业务流程保障,编制示范区控制流程，系统梳理并明确各专业间的系统搭接配合关系,78,某标杆企业示范区加速案例解决思路-业务流程保障,对现实运行中影响进度的关键点予以优化-设计单位选择,同一产品线产品可固定选用一家设计单位作为战略合作单位，以缩短设计单位选择时间，降低沟通成本，实现加速,79,某标杆企业示范区加速案例优化思路-业务流程保障,在扩初、施工图设计阶段，增加建筑、景观及建筑、装修专业的会审，避免出现专业间不匹配的问题,80,对关键路径的中互相制约、干扰的节点予以前置。,在景观方案设计时，进行管线预征询，将征询条件作为景观设计的输入条件。管网设计时与景观设计施工图进行平衡。,某标杆企业示范区加速案例优化思路-业务流程保障,81,将设计提供材料设备要求的时间点予以前置，减轻招标采购时间压力,在示范区室内装修深化方案完成后提供设备清单。在示范区景观扩初设计完成后15天提供苗木清单，30天提供种植图。在示范区室内装修单位确定30天前提交示范区装修设计样板。,1,3,1,2,2,3,某标杆企业示范区加速案例优化思路-业务流程保障,82,将设计提供材料设备要求的时间点予以前置，减轻招标采购时间压力,在示范区室内装修深化方案完成后提供设备清单。在示范区景观扩初设计完成后15天提供苗木清单，30天提供种植图。在示范区室内装修单位确定30天前提交示范区装修设计样板。,1,3,1,2,2,3,某标杆企业示范区加速案例优化思路-业务流程保障,83,明确设计各阶段与营销之间的成果输出关系，实现专业间密切配合,在示范区建筑施工图设计完成后、景观扩初设计完成后、室内装修施工图完成后提供相应的销售资料。,某标杆企业示范区加速案例优化思路-业务流程保障,84,以“保证效果、加快速度”为主旨，设计示范区相关业务授权体系,概念设计由产品决策委员会决策，总经理批准；方案定案由产品决策委员会集体决策；设计变更由区域总部设计管理部决策；,某标杆企业示范区加速案例优化思路-优化组织授权,85,基于流程，明确各阶段中各专业的工作要求,某标杆企业示范区加速案例优化思路-明确各专业的工作内容,86,按最终完成场景，编制各专业效果控制要求,某标杆企业示范区加速案例优化思路-编制各专业效果控制要求,87,组织保障：成立示范区管理小组，协调示范区建设中的各项组织管理工作。流程优化：编制示范区建设流程图，从系统配合、专业匹配、节点前置、明确输出、优化授权等方面优化示范区建设总体流程。明确工作要求：基于流程明确各阶段中各专业的工作要求。确定效果要求：按最终完成场景确定各专业效果控制要求。,某标杆企业示范区加速案例优化思路-小结,88,房地产精细化运营管理实践分享之成本管理,89,一个科学高效的地产企业，其成本控制体系应该具备清晰的成本战略、科学的成本目标和严谨的控制体系,公司战略,组织,成本战略,流程与控制体系,战略：相对标准化成本前置战略性合作伙伴关系组织：总部、区域和项目公司的三个层级：标准与服务、控制中心、执行中心流程与控制体系：科学的目标体系成本前置的定位预算流程合同分判研究信息化的动态监控机制区域层面的成本责任分解机制自我完善的后评估体系,90,两种典型的成本策略：通过高度的标准化获取规模优势、高品质的产品及对客户需求的精准把握来实现相对高的市场溢价，二者各有利弊,万科和碧桂园是典型的依靠规模和标准化获取成本优势，而星河湾则是依靠产品和客户需求把握获得相对高的市场溢价的代表,碧桂园成本策略,91,成本控制能力-基于目标成本与合约规划的成本控制体系,目标成本体系,动态成本控制体系,后评估体系,成本责任和考核体系,成本业务流程,管理控制体系,数据库和知识管理,案例：中海合约策划模板,92,如何通过目标成本体系使我们从设计到招标到施工的每一个环节都能进行成本的控制和优化？,项目拓展阶段,方案设计阶段,施工图设计阶段,建筑安装工程费,施工阶段,建筑工程费,安装工程费,装修工程费,地基基础工程,主体工程,给排水工程,数据调整,成本匡算,成本估算,成本预算,动态调整,扩初设计阶段,成本概算,93,如何通过动态成本控制体系确保成本的全过程处于有效管理中？,每一个阶段的成本发生的情况应及时掌握，包括已发生和即将发生或预计将发生的,94,如何通过责任成本体系将成本责任分解到每一个员工？,按责任原则将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核标准,案例：龙湖的责任成本分解模板,95,如何通过后评估体系使我们不再犯重复的错误？,后评估的要点不在于总结，而在于如何落实和推广！,96,案例：龙湖设计前期成本控制要点和方法,97,内容,为什么要进行流程管理房地产企业如