中层经理人的角色认知与时间分配

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层管理者的三种境界示意图（一）做经理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。（二）坐经理（做管理）“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标、下达任务，引导员工融入到企业团队中。（三）作经理（树威信）“作经理”即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企业经理具体从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。总而言之，一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。中层管理者的三大内伤作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。（一）心态浮躁，借口太多有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：1.平行推卸责任【案例】某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没做广告；总经理又质问广告部经理为什么没做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部经理预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了；总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？2.向下推卸责任向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下属身上。3.向上推卸责任向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。4.向外推卸责任向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。【案例】某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳。受总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一个很美丽的地方，可见该经理不惜说谎话也要为自己找借口。（二）危机感淡薄，学习力不够危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中层管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。（三）缺乏总经理意识总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，具有总经理意识往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。【案例1】有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙，这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。【案例2】某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源部经理、市场部经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理问题时对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看待这个问题？应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层管理者，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付。总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择来我们企业？应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。总经理：能不能讲得具体详细一点？应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。总经理：你的预期薪金要求是多少？应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。总经理：只要业绩突出这不成问题。应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。【自检1-2】以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。_第二讲中层经理人的角色认知（二）中层管理者的身份中层管理者具体身份的定位是比较复杂的，总的来说，主要体现在以下三个方面：人事关系方面中层管理者在上司面前是命令的执行者，受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。在企业决策方面中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者这是中层管理者的最根本定位。在企业文化方面企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，所以说中层管理者是企业文化的传播者与建设者。【案例】日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”中层管理者的技能在企业里，高层管理者不可能天天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者起承上启下的作用。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能两种基本的技能，这样做管理才能游刃有余。优秀中层管理者的做人技能有以下三种具体的表现：（一）与上司关系优秀的中层管理者必须正确贯彻上司的意图，深得上司的器重，处理好与上司的关系，才能为自己创造管理技能的舞台。（二）与同僚关系优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业的发展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，因此，在处理与同僚的关系时必须注意这些问题。（三）与下属关系优秀的中层管理者一定能够带领下属实现企业的目标，广泛地被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者要取得成功都离不开下属的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。【自检1-1】请分析企业的成功与哪些因素有关？_中层管理者三大职责企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。（一）承上启下承上启下不仅是上传下达，更重要的是中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，八面玲珑地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。【案例】出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，在一次巡视中总经理发现某个员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常忌恨总经理。点评：中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。（二）承前启后企业如同军队铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供继任者借鉴的内容，也让自己在企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌故步自封、杀鸡取卵，要为继任者工作的开展着想。（三）承点启面承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局，不与其他部门沟通和协调。【案例】某企业销售部经理工作能力相当强，先使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断增大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动了生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率都得到了提升，这就是承点启面的效应。中层管理者的三种境界中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，如下图1-1所示：图1-1中 层管理者的三种境界示意图（一）做经理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。（二）坐经理（做管理）“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标、下达任务，引导员工融入到企业团队中。（三）作经理（树威信）“作经理”即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企业经理具体从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。总而言之，一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。中层管理者的三大内伤作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。（一）心态浮躁，借口太多有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：1.平行推卸责任【案例】某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没做广告；总经理又质问广告部经理为什么没做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部经理预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了；总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？2.向下推卸责任向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下属身上。3.向上推卸责任向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。4.向外推卸责任向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。【案例】某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳。受总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一个很美丽的地方，可见该经理不惜说谎话也要为自己找借口。（二）危机感淡薄，学习力不够危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中层管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。（三）缺乏总经理意识总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，具有总经理意识往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。【案例1】有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙，这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。【案例2】某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源部经理、市场部经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理问题时对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看待这个问题？应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层管理者，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付。总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择来我们企业？应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。总经理：能不能讲得具体详细一点？应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。总经理：你的预期薪金要求是多少？应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。总经理：只要业绩突出这不成问题。应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。【自检1-2】以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。_第二讲中层经理人的角色认知（二）中层管理者的身份中层管理者具体身份的定位是比较复杂的，总的来说，主要体现在以下三个方面：人事关系方面中层管理者在上司面前是命令的执行者，受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。在企业决策方面中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者这是中层管理者的最根本定位。在企业文化方面企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，所以说中层管理者是企业文化的传播者与建设者。【案例】日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”中层管理者的技能在企业里，高层管理者不可能天天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者起承上启下的作用。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能两种基本的技能，这样做管理才能游刃有余。优秀中层管理者的做人技能有以下三种具体的表现：（一）与上司关系优秀的中层管理者必须正确贯彻上司的意图，深得上司的器重，处理好与上司的关系，才能为自己创造管理技能的舞台。（二）与同僚关系优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业的发展。但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，因此，在处理与同僚的关系时必须注意这些问题。（三）与下属关系优秀的中层管理者一定能够带领下属实现企业的目标，广泛地被下属推崇。古人云：“一将成名万骨枯。”任何管理者要取得成功都离不开下属的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。【自检1-1】请分析企业的成功与哪些因素有关？_中层管理者三大职责企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。（一）承上启下承上启下不仅是上传下达，更重要的是中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中。承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，八面玲珑地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。【案例】出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，在一次巡视中总经理发现某个员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常忌恨总经理。点评：中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。（二）承前启后企业如同军队铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供继任者借鉴的内容，也让自己在企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌故步自封、杀鸡取卵，要为继任者工作的开展着想。（三）承点启面承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局，不与其他部门沟通和协调。【案例】某企业销售部经理工作能力相当强，先使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断增大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动了生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率都得到了提升，这就是承点启面的效应。中层管理者的三种境界中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，如下图1-1所示：图1-1中 层管理者的三种境界示意图（一）做经理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。（二）坐经理（做管理）“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标、下达任务，引导员工融入到企业团队中。（三）作经理（树威信）“作经理”即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企业经理具体从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。总而言之，一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。中层管理者的三大内伤作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。（一）心态浮躁，借口太多有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：1.平行推卸责任【案例】某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没做广告；总经理又质问广告部经理为什么没做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部经理预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了；总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？2.向下推卸责任向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下属身上。3.向上推卸责任向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。4.向外推卸责任向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。【案例】某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳。受总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一个很美丽的地方，可见该经理不惜说谎话也要为自己找借口。（二）危机感淡薄，学习力不够危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中层管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。（三）缺乏总经理意识总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，具有总经理意识往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。【案例1】有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙，这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。【案例2】某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源部经理、市场部经理一直做到总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理问题时对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看待这个问题？应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。贵企业需要中高层管理者，如果我认为待遇合适，我们就能成交。我相信自己的能力一定能应付。总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择来我们企业？应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。总经理：能不能讲得具体详细一点？应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。总经理：你的预期薪金要求是多少？应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出20就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。总经理：只要业绩突出这不成问题。应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。【自检1-2】以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。_第五讲 中级经理人的时间管理（上）时间管理是一个非常重要而务实的智能课，每个人都有时间，但是每个人的产出却是不一样的。【案例】在美国西部开发的时候，有一个英国的年轻人想到美国去创业，他没有太多的钱，他把所有的积蓄都拿出来买了一张从英国到美国的游轮船票，他想反正以后自己创业，一切从头开始，路上艰苦一点就行了。从英国到美国，船要行驶几天的时间，因为他没有钱买吃的，当他肚子里边感觉到饥肠辘辘的时候他就去喝白开水，他知道白开水是免费的，而其他客人都在吃着汉堡、水果，啃着鸡腿，他强忍着自己的欲望，心里在想，好日子总会有的，我先忍一忍再说吧。忍了两天，到了第三天，看到其他客人吃着汉堡、水果，啃着鸡腿，一个个红光满面，他再也按捺不住心里的那种欲望，他想我还是放下自尊和面子吧，找到服务员说先生你能不能发一点善心，给我一点吃的，实在不行，其他客人吃剩下来的汉堡，啃剩下来的鸡腿，你留一点给我可以吗？服务员非常爽快地答应了他，这个年轻人欣喜若狂，他正要去拿那些食物的时候，服务员反过来问他说，先生，你是买票上的船吗？年轻人说当然是买票上的船，服务员说，先生，你可能不清楚，船票的费用里面包含这些食物，所有的水果、汉堡、鸡腿你都可以免费品尝的，你想怎么用就怎么用。这个年轻人听了这句话以后，立即沮丧到极点。我怎么就这么傻呢？两天的时间看着人家啃鸡腿，吃汉堡、水果，而自己却喝白开水。点评：时间就相当于这张船票，时间是每个人都有的，关键是每个人的产出不一样，时间对每个人都是公平的，就看你怎么来运用，怎么能够产生绩效出来。一、艾森豪威尔原理艾森豪威尔原理是一个很重要的时间管理原理。企业里有些人每天上班都勤勤恳恳，不迟到不早退，人缘也很好，但通过对他们的考核发现，他们几乎没为公司创造任何绩效，他们的去留几乎对公司也没有什么影响。如果这个人是一个管理者，那么他肯定不是一个好的管理者，因为他的时间没有为公司创造绩效。因此，作为管理者需要学习时间管理的原理。艾森豪威尔原理如下图8-1所示：图8-1 艾森豪威尔原理示意图【图解】艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是事情的重要性，这个坐标系有四个象限，分别是：很重要也很紧急、很重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急四类事情。作为管理者，每天要处理的事情很多，要学会用这个坐标系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到这个坐标系的四个象限里。做工作的时候最根本的一条就是先做坐标系上面的事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，如果有时间再做坐标系下面的事情。这样就能确保有最大的绩效，成为一个好的管理者。二、案例讨论（一）案例一天清晨，张经理于上班途中，信誓旦旦，一到办公室就着手草拟下一年度的部门预算。他很准时地于9点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为预算工作的一个数据还得到财务部门去取，而本部门没有闲人，自己亲自去取又太麻烦了，他突然想到不如先把办公桌和办公室整理一下，以便在重要工作开始前有一个干净而舒适的环境。虽然办公室有专门的清洁工打扫卫生，但他认为，经常替清洁工做一些工作，有利于提高自己体恤下级、以身作则的形象。当他扔垃圾走在走廊的时候，总裁办公室的秘书小王说，公司老总正在找财务部李经理，问他有没有看到李经理，张经理说没有，小王问他知不知道李经理的手机号码，张经理说知道，小王请张经理给李经理打电话，告诉他老总正找他。张经理立即回办公室打电话。他花了30分钟，才使办公室有条不紊。虽然没有在9点开始工作，但30分钟的整理工作取得了看得见、摸得着的成就，而且还有利于下面工作效率的提高。他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中，他看到昨天没翻完的报纸上的图片很吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。当他把报纸放回报架，已经10点半了。这时他有些不自在，因为已经食言。不过，报纸毕竟属于精神食粮，身为主管怎能不看报，何况上午不看，下午或晚上还得补看，这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐准备开始工作。就在这时，电话铃响了。那是一位客户的投诉电话，他连解释带赔罪地花了20分钟时间，才让客户平息了愤怒。挂上电话，他上了趟洗手间，在回办公室的途中，他闻到咖啡的香味。原来另一办公室的同事在享受“上午茶”。同事邀他加入，他想，预算草拟是件颇费心思的事情，没有清醒的头脑难以胜任，于是毫不犹豫地坐下来，并言不由衷地聊了一阵。回到办公室，他果然精神焕发。满以为可以开展工作，可一看表，已经10点50分！距离开部门联席会议只有10分钟。他想，反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草拟的工作留待明天算了。正准备锁门时，一位出差来的高中同学打电话来。同学中午设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。他想了想，同学聚会必然喝酒，自己一喝酒就醉，如果醉了，下午的工作就完了。他答应了买机票的事，但吃饭的事迟迟不吱声。他正琢磨着，同学说：“我猜你就没有问题，就这么定，中午12点半，饭馆见。”张经理糊里糊涂地就答应了。反过来一想，老同学大老远地来了，见一面也不容易，说不定还有其他商业机会，想着想着，他锁上了办公室的门，朝会议室走去试问：张经理是不是一个好人？张经理是不是一个好的管理者？（二）讨论和分析1.从人缘这个角度上讲，张经理应该是一个好人单位里面做360度考评，所谓360度考评，就是上司、下属、同僚给张经理打分，对张经理进行评价。其他事情不谈，下属肯定对张经理的感觉肯定是非常好的，例如打扫卫生的老大妈，很可能第一个举手，张经理是个好人，他虽然是个经理，却经常帮助我打扫卫生；同事对他的感觉也是非常好的，例如总经理的秘书问，李经理的电话你有吗？我有，你帮我打个电话好不好，行，没问题；其他同事在喝咖啡的时候，邀请张经理喝一杯，张经理也不摆架子就和大家喝起了咖啡。从某种意义上说张经理是人见人爱的，下属也好，同事也好，对他的感觉都是不错的，觉得他极具亲和力，合作力很强，没有脾气，没有架子，这样的人应该算一个好人。2.从管理的角度上讲，张经理不是一个好的管理者衡量一个企业成败很重要的一个标准就是看企业有没有利润，同理，在企业里面，衡量一个干部是不是一个好的管理者，很重要的一条标准，是他的工作绩效。所谓绩效，就是管理者为公司创造了什么成果和成绩。张经理的这半个工作日，按照他的岗位职责，岗位考核来看，他几乎没创造出任何的绩效。从艾森豪威尔原理分析张经理的半个工作日，对张经理来说很重要也很紧急的事情应该是预算这个工作，但是张经理上午半天几乎没做这件事情。张经理的岗位是一个部门经理，在他的绩效考核里面没有打扫卫生这一条，没有帮助总经理的秘书打电话这一条，没有看报纸这一条，也没有喝咖啡