（工商管理专业论文）战略导向的绩效管理体系在国企的构建实践.pdf

摘要 摘要 本文绪论部分指出了现阶段国企绩效水平低下的原因，并简要 分析了国企绩效管理现状，提出在国企构建战略导向的绩效管理体 系的必要性。 本文第二部分对绩效管理的理论基础作了简要综述，分析了几 种常用的绩效管理方法的产生、优点、应用局限，为案例应用留下 铺垫。 ， 本文第三部分通过在目标企业构建绩效管理体系的实践指出， 提高国企的绩效水平仅仅注重使用绩效管理工具的环节是不够的， 还必须用系统的绩效管理方法，通过企业的战略导向，对企业的组 织结构，业务流程，薪酬分配，绩效考核，企业文化等方面进行及 时调整，从而形成全面的基于战略导向的绩效管理体系。根据目标 企业的诊断结果，本文还首次构建了基于战略导向的企业绩效管理 模型。在制定绩效目标体系时，根据企业具体情况，可以把平衡记 分卡、目标管理和关键绩效指标等三种绩效管理工具结合使用，将 企业战略目标分解到个人。 另外，通过对几种常用绩效管理工具的使用，本文总结了构建 绩效目标体系的实践经验，指出，目标管理的短期性可以用平衡记 分卡去弥补，平衡记分卡适合构建企业级绩效指标体系，它没有提 供如何将指标分解到个人的方法，而关键业绩绩效指标法正好弥补 了这方面的缺陷。 关键词：战略导向绩效管理绩效考核 a b s t i - a c t 1 ke x o r d i 啪 o ft h i s p a p e r i n d i c a t e sc a u s a t i o fl o w p e r f b n n a n c ei ns t a t c d 、) l ，n e dc n t e r l r i s e s ，a n da n a l y s e s i t sa c t u a l i t yo f p c f f b 彻如c cm 锄a g 啪e n tb r i e 玎y p u t s f o r w a r dt h cn e c c s s i t yo f b u i l d i n gs t r a t c g yo r i e n t c ds y s t e mo fp e r f o 加a i l c cm a | 1 a g c m 锄ti n s t a t e - a w e de n t e i p d s c s 1 cs c o 鲫dp a no f 血塔p a p c rs u m m a r i z c s f o u n d a t i o no f p c 墒衄锄c em 姐a g e m e n lt h e 嘶e s 晰e n y ，锄a l y s e ss c v e r a lc o m 啪 p e r f o 】仰趾c em 蛆a g e m 跖tm e t h o d s a b o u tc n g 曲d e r i g ，a d v 粕t a g e s 姐d l i n l i t a t j o n so ft h ea p p l i c a t i o n ，砌c hi st l l eb a s i cf n r 也ef 0 u 州n gt 懿t 咖g hb u i l 曲培p e 蜘a c em 狃a g c m e n ts y s t e m i nu l e b u s i n e s s0 _ b j e c l i v c s ，t h et h j mp a r to ft h i sp a p e rc o n s i d e r st h a ti ti sn o t e n o u g ht of o c i l so n l yo nt h cl e v e lo fu s c0 fp e 血m m a n c em 妞a g e m 如t t o o l s ，姐das y s t c m i cw a yo fp e r f b n n a n c em 柚a g c m e n tm u s tb ea l s o u s e dt oi n l p r o v es 协t c o w n c d 曲t e r s c sp 曲衄明c c w i n lt l l ec h 龃g e o fm a t e 鼢af mc a nt i m e l yc 0 玎e s 咖dt or e d i f yi t so r 酬z a n a l s m l c t l l r ，b u s i n 髂sp l o c c 站e s ， d i s 岫b u t i o no f p a y ，p c r f o t m a n a p p r a i s a l ，c 0 巾0 r a t e 硼t u r ea n do t h c r 硒p c c t s s c q u e t i a l l y p e l f b n n 卸c cm 拙a g c m 曲ts y s t c mb 勰e do ns 仃a t c g yo i i t c d 锄e s i n t ob e i n g a c c o r d i n gt ot a r g c te n 蛔甲r i s e sd i a g n o s j s ，an e wm o d c lo f c o r p o r a t ep e r f o r m 姐c em 蛆a g e m e n tb a s c do ns 乜饿e g i co 出n t a t i o ni s b u 丑t f o r t h c 矗t s t t j l l l e i n t l l i s p a p e l w h e ns y s t 唧0 f p e r f o m a n c cg o a l s i se s t a b l i s h e d ，a c c 删n gt ot l l e s p e 础cs i t u a t i o no fe n t e 印r i s ， b a l 如c es r e c a 耐，m a i l a g c m e tb yo b j e c t i v e s 柚d k e y p e r f b 咖a n c ei d i c a l o 巧s h o u l db ec o m b i i l c dt od i s a g g g a t ee n t c r p r i s c s t r a i e g - co b j e c i i v i n t oa 0 0 0 u n ti n d i v i d u a l s i na d d i t i o n ，s o m ep r a c t i c a le x p e r i e n o ei ss u n l m a r i z c dd b o u th o w t 0u s es e v e r a lc o m m 曲p e r f b r m 如c em 蛆a g c m e n tm c t h o d s b a l a n c e s r cc a f dc o u l db eu s c dt oc o m p e n s a t cm a i i a g e m e n tb yo b j e c t i v 髂 f o rt h es h o n - t e 咖m a n a g c m c n to b j e c t i v e s i tc a nb eu s c dt ob u i l d p e r f b n n a n c ei n d i 蚀t o 硌s y s t e mo nf i ml e v d h d we v e r ，i td o c s n t p f o v i d eaw a yo nh o wt od i s a g g r e g a t cc n t e t p r i s es t m t c g i co b j e c t i v c s i r i t 0a c c o u n ti n d i v i d u a l s ，k c yp c 哟曲柚c ei n d i c a t o r sj u s tr c m e d y 血c d e f j c i e n c i c s k e yw o r d s ： s t r a t e g y o r i e n t e d p e d o m 卸c cm 锄a g c m e n t p e r f b 皿锄c ea p p r a i s a l 独创性声明 y 8 7 9 8 7 3 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的 研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标 注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何 贡献已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：迸年月j l 日 绪论 1 绪论 1 1 选题背景和意义 随着经济的全球化和信息时代的至u 来，世界各国企业都面l f 缶着越 来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能 力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径：调整 组织结构；流程再造；推行全面质量管理；借助目标管理、平衡记分 卡等绩效管理工具构建高效能的绩效管理团队；+ 建立学习型组织等等 成为当代企业提高经营绩效主流趋势。 现阶段国有企业面临饕的市场大环境与非公有制企业之间的差 异化越来越小。有一种比较普遍的现象，那就是同样的资源，同样的 竞争环境，非公企业却比国企更能表现出优良的绩效。中国企业联合 会和中国企业家协会对2005 中国企业5o0 强的所有制结构做 出分析指出，不同所有制类型之间的经济效益与效率差距明显，国有 及国有控股企业效益与效率最低。【1 1 从20 05 中国企业5o0 强效 益与效率指标分析，不同的所有制类型企业之间存在很大差距，国有 及国有控股企业同其他类型企业相比，虽然具有规模的优势，但在效 益和效率上仍明显落后；对于这种绩效差距产生的原因分析已由来已 久，也引起颇多争议。经济学家，企业管理人员，政府公务员等各界 人士见仁见智，笔者归纳有以下几点：1 、国企产权缺位导致委托代 理人缺乏监管，激励机制无以依存，绩效管理名存实亡。2 、企业绩 效管理体系不合理，不科学，企业、部门、个人三者的绩效目标难以 有机融合。3 、激励机制引导偏向于财务指标，导致企业的短期行为， 忽视了企业能力的提高和长远发展。4 、绩效管理制度执行不力等等。 本文不想探讨产生这种差距的原因，而是试图通过在国企中建立科学 合理的绩效管理体系的实践活动，来提高企业运营效率。 国有企业推行绩效管理难度较大，并不代表没有意义。小丽言之， 北京交通大学硕士学位论文 有目标的组织都能通过绩效管理提高效率：大而言之，通过绩效管理 的推行，引入全新的价值观念，冲击旧思想、旧方法，能够逐渐地推 动国有企业转化为真正的市场主体。既然绩效管理对于国有企业有意 义，就不得不为其操作做策略思考。1 2 j 国有企业绩效管理的普遍现状是：1 、企业缺乏清晰的战略目标， 因而绩效管理更多的是对人的评价，缺乏对事的考量。2 、企业发展 战略与绩效管理脱节，导致战略稀释。3 、绩效考核指标的设计往往 偏重于单一的财务指标，导致企业的短期行为，忽视了企业的可持续 发展。4 、绩效管理大多停留在考核层面，缺乏绩效沟通与绩效改进。 5 、绩效管理过分注重考核结果，忽视了绩效考核过程。6 、绩效考核 结果单调且流于形式。7 、绩效管理成为人力资源部主导的工作，而 直线经理缺乏足够的重视和绩效管理经验等等。以上诸多国企绩效管 理误区强烈呼唤科学、合理、具有战略导向的绩效管理体系，因而在 国企构建战略导向的绩效管理体系意义深远。 1 2 研究的思路与方法 正如本文之题目所描述，本研究的主要思路是如何把有关绩效管 理的理论和工具应用到工作实践中去，并通过这种创造性的实践活 动，力求解决某些具有国企代表性的现实问题，或对解决目前国企普 遍存在的某些共性问题起到抛砖引玉，引起更深层次的研究。 本文通过对几种常见的绩效管理工具对比及分析，分别指出其主 要贡献及各自的局限性，并结合现阶段国企运营背景以及目标企业的 实际情况，提出在目标企业中构建经营战略导向的绩效管理体系。体 系的构建以解决目标企业中多年积重难返的科技人员绩效管理为主 要突破口，首先确定企业发展战略，运用平衡记分卡m s q 和目标管 理( m b 0 ) 相结合的方法分解将企业战略目标分解到部门，得到部门关 键业绩绩效指标( ，i ) 和内部客户满意度指标：运用k p l 分解法和岗位 职责指标提取向相结合的方法，建立个人绩效指标体系。通过与目标 企业中各层级人员的互动探讨与沟通，最终建立起目标企业科技系统 绩效管理体系。 2 绩效管理理论 2 绩效管理理论 2 1 绩效管理理论基础 2 1 1 激励理论 现代绩效管理理论伴随着现代管理学的产生而萌芽，自2 0 世纪 5 0 年代以来激励理论的蓬勃发展而兴盛。作为绩效管理理论的理论基 础，有如下几种典型的激励理论： a 需要层次理论( h i e r a r c h yo fn e e d st h e o r y )该理论由亚伯 拉罕马斯洛( a b r a h a m a s l 0 w ) 提出，它假定每个人内部都存在五 种需要层次，如图2 1 所示。1 、生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、 性和其他生理需要。2 、安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的 需要。3 、社会需要、包括爱、归属、接纳和友谊。4 、尊重需要：内 图2 1 需要层次模型 部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位认可和关 3 北京交通大学硕士学位论文 注。5 、自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、 发挥自己潜能和自我实现。【3 】当任何一种需要得到基本满足后，下一 个需要就成为主导需要。个体顺着层次的阶梯前进，虽然不存在完全 获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。 因此，根据马斯洛的需要理论，当你要激励某个人，使他获取更高的 工作绩效，你需要知道他处于需要层次的那个水平上，然后去满足这 些需要及更高层次的需要。 b y 理论( t h e o r yy ) 基于x 理论完全相反的人性假设，道格拉 斯麦格里格( d o u 9 1 a sm c g r e g o r ) 提出了y 理论，该理论基于四个 人性积极假设：l 、员工会把工作看成与休息和游戏一样自然的事情； 2 、如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和自我控制；3 、普通人 能学会接受甚至寻求责任；4 、人们普遍具有创造性决策力，而不只 是管理层次的人物具有这种能力。p 】在这种假设条件下，麦格里格提 出了一些促进员工工作动机，提高工作绩效的方法，如参与决策过程， 提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。 c 目标设置理论( g o a 卜s e t t i n gt h e o r y ) 6 0 年代末，爱德温洛 克( e d w i nl o c k e ) 提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主 要源泉。明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比 容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。他进一 步分析指出，具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果 更好，目标的具体性本身是一种内部激励因素。当人们获得了在朝向 目标的过程中做的如何的反馈时，人们会做得更好，因为反馈能帮助 认清他们已做的和要做的之间的差距。尤其是自我反馈是比外部反馈 更强有力的激因素。与上司指定目标相比，在某些情况下，参与式目 标的设置会带来更高的绩效，因为参与的一个主要优势在于提高了目 标本身作为工作努力方向的可接受性。唧 d 强化理论( r e i n f o r c e n tt h e o r y ) 与目标设置理论相反， 强化理论专家把行为看成是由外部环境引起的，他们认为你不必关心 4 绩效管理理论 内部认知活动，控制行为的因素是外部是外部强化物，行为结果之后 如果能马上跟上一个反应，则会提高行为被重复的可能性。 e 公平理论( e q u i t yt h e o r y ) 认为，个人不仅关心自己经过努 力所获得报酬的绝对数量，而且关心自己的报酬和其他人报酬的关 系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出判 断。在一个人投入( 如努力、经验、受教育水平和能力) 的基础上， 对产出( 如工资水平、加薪、认可和其他因素) 进行比较，但人们感 到自己的产出一投入比和其他人的产出投入比不平衡时，就会产生紧 张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的基础。该理论提出 了与不公平报酬相关的观点：1 、如果以时间计酬，报酬过高的员工 生产率高于报酬公平的员工；报酬过低的员工的产量更低，质量更差。 2 、如果以产量计酬报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质 量高；报酬过低的员工产量高箍质量差。 f 期望理论( 旺p e c t e n c yt h e o r y ) 该理论由维克多弗隆姆 ( v i c t o rv r o o m ) 提出，他认为，一种行为倾向的强度取决于该行为 可能带来结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而 言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而 付出更大的努力：良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪和 晋升；组织奖励会满足员工的个人能目标。p 】 2 1 2 个人绩效模型 根据以上激励理论，美国管理大师斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e n p r o b b i n s ) 总结出作为个体的绩效理论模型，见图2 2 。罗宾斯认为， 如果我们要准确地解释或预测某个员工的绩效，除了激励必须考虑， 还需考虑智力和技能以及给员工的表现机会，即：绩效= f ( 能力激 励机会) 。即使一个人能干而且想千也可能遇到绩效障碍，当你试 图评价一个员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效时，不要忘了 看一看工作环境是否具有支持性。1 3 】 北京交通大学硕士学位论文 图2 2 个体绩效模型 2 1 3 团队绩效特征 此外，罗宾斯还根据其对群体行为的基础研究，给出了塑造高绩 效团队的特征。他认为高绩效的团队应该具有以下特征； l 、最好的工作团队应该比较小，成员人数控制在1 2 人以内为宜。 2 、一个团队需要有三种不同技能类型的人：第一类是需要具有 技术专长的成员；第二类是需要具有解决问题和决策技能，能够发现 问题，提出解决问题建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成 员；第三类是团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关 系技能的成员。 3 、高绩效的团队能够给员工适当地分配不同的角色。 4 、共同的价值观。 5 、具体的绩效目标。 6 、优秀的领导和适当的结构。 7 、强烈的责任心。 8 、适当的绩效评估与奖酬体系。 9 、团队成员间的相互高度信任。p 1 2 1 4 管理者的绩效 6 绩效管理理论 当代著名管理学家，彼得德鲁克( p e t e r d r u c k e r ) 对绩效 管理的研究更推进一步，他在卓有成效的管理者一书中指出，一 个组织或团队的绩效关键在于管理者的绩效，他超越和突破了传统意 义上对管理者的定义，判断管理者的标准是“能够凭借其职位和知识 对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成 的成果的知识工作者”，【”雨不是以他有没有下属来定。如在许多主 管人员中，有许多人并不是管理者，只不过是别人的上司而已，因为 他们的行为并不能对组织的经营能力产生多大影响；与此相反，在每 一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍 然算是管理者，因为他们有时要做影响整体存亡的决策。 德鲁克对绩效管理的贡献在于他突破了传统的对绩效管理的制 度安排，而从方法论角度研究探讨提高绩效的可能性。通过大量的考 察与调研，他发现一个管理者的有效性( 这里所说的有效性，即工作 缋效高) ，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 德鲁克从方法论的角度论述了如何使管理者的工作卓有成效，他认为 没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学 会了一些有效管理习惯。一个有效的管理者必须在思想上养成如下的 习惯：1 、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控 制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。2 、 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成 果而工作。3 、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司 的长处、和下属的长处。4 、有效的管理者集中精力于少数重要领域， 在这少数重要领域中，如果有优秀的绩效就能产生卓越的成果。5 、 有效的管理者必须善于做有效的决策。 2 2 绩效管理的方法和工具 与绩效管理基础理论的演进过程相对应，绩效管理方法的发展也 北京交通大学硕士学位论文 经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结 果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合 起来与公司的长期发展战略融为一体。 1 、基于工作结果的绩效管理阶段。在2 0 世纪初，杜邦公司和 通用汽车公司开发的投资回报模型( r o i ) 被应用于多部门公司的绩效 管理。到了2 0 世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。 而到了2 0 世纪9 0 年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理 开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从此产生了基于价 值和经济附加值( e v a ) 的管理模式。无论是r o i 、预算管理，还是基于 价值和经济附加值( e v a ) 的管理模式，都摆脱不了基于工作结果绩效 考核和管理方法，唯一的变化是绩效考核指标有所不同。 2 、基于过程与职位要求的( 包括工作职责所要求的能力、性格 等) 的绩效管理阶段。在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即 使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过 程进行控制与管理。这样在2 0 世纪的8 0 年代和9 0 年代，便产生了 全面质量管理理论( t q m ) ，该理论所强调的是应该对企业生产过程中 的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便 逐渐把它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家 质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖 ( m a l c 0 1 i i l b a l d r i g e ) 、日本的戴明奖( d e m i n gp r i z e ) 以及欧洲的e f q m 奖。 3 、基于战略的续效管理阶段。可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财 务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公 司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取 财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财 务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业务和财务状 况。在这种背景下，哈佛大学罗伯特卡普兰( r o b e r t s k a d l a n ) 和戴维诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 两位教授在总结了十二家大型 绩效管理理论 企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于1 9 9 2 年共同提出了平衡 记分卡。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果( 财 务指标) 和动态的行为过程( 非财务指标) 二者有机地结合起来，目的 是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经 营业绩，摆脱困境。通过对平衡记分卡的宣传和应用一些公司开始强 调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管 理体系；有些公司则开始选择发展自身的核心竞争力，或者进行企业 流程再造；还有一些公司开始重点强调战略性人力资源管理，逐渐将 绩效管理系统和公司的战略融为一体。 纵观这三种类型的绩效管理方法：它们之间不是对立的，往往可 以交互使用，或者复合使用。而且随着时间的推移和管理科学的发展， 许多工具在使用中暴露出不足，不得不与其他工具融合使用，衍生为 新的工具，这三种类别之间的界限就越来越模糊。 这些方法由于在国际上被各类公司和组织频繁使用，日趋完善与 成熟，我们在使用它们时，就像使用工具一样方便与实用。常用韵绩 效管理工具有：目标管理、关键绩效指标分解法、平衡记分卡等。 2 2 1 目标管理 8 。目标管理的由来 目标管理( n a g e n tb y0 b j e c t i v e s 缩写为m b o ) 是2 0 世纪5 0 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论( 特别是其 中的参与管理) 为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使 组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完 成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核 标准，从而使对员工的评价和奖励能够做到更客观、更合理，因而可 以大大激发员工为完成组织目标而努力。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但通常认 9 北京交通大学硕士学位论文 为彼得德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系做出了重大贡 献1 9 5 4 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管 理和自我控制”的主张，之后，他又在此基础上发展了这一主张，他 认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过 这些目标对下级进行领导。以此来达到企业的总目标。如果一个范围 没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目 标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生 冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生 了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。圆 b 目标管理的基本过程 由于各企业、组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全 一样，但一般来说，可以分为以下四步： ( 1 ) 建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套 完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后 由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手 段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就 成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而 构成一种锁链式的目标体系。 ( 2 ) 制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非 常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针 不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外， 制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针 拟定自己的目标，然后由上级批准。 ( 3 ) 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成 员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控 制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员如果还像从前那样事 必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然， 这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主 l o 绩效管理理论 要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境 方面。 ( 4 ) 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限， 定期进行考核检查，检查的方法可灵活地采用自检、互捡和责成专门 的部门进行检查检齑的依据就是事先确定的目标对于最终结果， 应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得 目标管理进入下一轮循环过程。 c 目标管理的优点与局限性 与传统的管理方式相比，目标管理具有以下优越性： ( 1 ) 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制 的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 在这一制度下，上级与下级的关系是平等，尊重、依赖、支持，下级 在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 ( 2 ) 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程， 将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组 织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分 解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向 一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人 员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 ( 3 ) 重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的 考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和 奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具 体过程，途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下， 监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干缺点和不足： ( 1 ) 目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所 确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。 强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的 北京交通大学硕士学位论文 短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目 标的指导方针。 ( 2 ) 不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性 和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密 计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的， 而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工 作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系 所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标 管理的过程。 2 2 2 关键绩效指标法 a 关键绩效指标的概念与原理 关键业绩指标( k p i ：k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ) 是通过对组织内 部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。l ( p i 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。1 6 】建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标也是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行 为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系。它必须 是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化。如果定量化和 行为化这两个特征都无法满足那么就不是符合要求的关键绩效指标。 关键绩效指标体现对组织有增值作用的绩效指标。这就是说，关 键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是 针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩 效指标对绩效进行管理就可以保证对组织有贡献的行为受到鼓励。 k p i 法之所以可行，是因为它满足一个重要的管理原理，即“二 绩效管理理论 八”原理。在一个企业的价值创造的过程中，存在2 0 8 0 的规律，即 2 0 的骨干员工创造企业8 0 价值。而在每一个员工身上，“二八”原 理同样有效，即8 0 的任务由2 0 的关键行为完成。因此，抓住2 0 9 6 的关键行为对之进行分析和衡量，这就抓住了业绩考评的重心。如果 试图对员工的每一项具体行为都考核，不仅操作起来困难，而且由于 主次不分，也难以取得好的效果。同 b 关键绩效指标确定程序 ( 1 ) 首先根据企业战略目标，设定价值创造树( v 8 1 u ec r e a t i o n t r e e ) ；最常见的价值创造树是杜邦投资回报树模型。 ( 2 ) 针对目标职位或的业务，运用价值创造树进行仔细分析，找 到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； ( 3 ) 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指 标的权重和评分标准；， ( 4 ) 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及 可操作性，直至确定。 c 确定关键业绩绩效指标的原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英语单词首字母的缩写词。其中，s ( s p e c i f i c ) 代表具体性。 它表明k p i 必须是具体的，有明确规范的定义； i ( m e a s u r a b l e ) 代 表可度量性。它表明绩效指标是数量化或行为化的，验证这些指标的 信息或数据是可以获取的；a ( a t t a i n a b l e ) 代表可实现性。它表明 绩效指标在付出努力的情况下时可以实现的；r ( r e l a t i v e ) 代表相关 性。绩效目标必须与公司战略目标、部门目标、岗位目标保持高度一 致；t ( t i m e - b o u n d ) 代表有时限性。公司战略目标一般需要一定的 时间跨度来分步骤实施，这就要求从战略目标分解而来的k p i 需要随 “时”而变，也就是k p i 需要有时限性。 d 关键业绩缋效指标的优点 ( 1 ) 防止战略稀释。关键业绩绩效指标是企业目标在各层级的直 北京交通大学硕士学位论文 接分解，企业级、部门级、岗位的绩效指标间有较强的逻辑依赖性， 并且，操作关键业绩指标体系时遵循的p d c i 循环即计划、行动、 检查、改进提高，有效防止了战略的偏离，从而防止战略稀释这种现 象。 ( 2 ) 管理者的管理表盘。关键业绩绩效指标给组织、团队、和个 人确定了明确的目标，因而在一定程度上使每个人的行动指南，更是 管理者的管理表盘。 ( 3 ) 促进业务流程优化。设计关键业绩指标的过程常常是要对组 织运营过程的关键业务流程进行解剖麻雀，通过设定与企业流程相关 的标准值，定出一系列的对组织运营、发展有提示、预警和监控作用 的标准衡量指标，因而，设定k p i 一定程度上也是梳理业务流程的过 程。其次，实施考核时，需要获取实际经营过程中产生的相关指标值， 这同样也是审视业务流程得过程，如果业务流程不规范、不通畅、则 必然影响相关指标实际值的获取。因此，运用k p i 考核也可达到对业 务流程再梳理的效果。 ( 4 ) 完善激励约束机制。简单的说，有效的激励约束就是能较及 时准确地衡量功过，论功行赏，赏罚分明。k p i 体系可以基本解决准 确、及时、衡量功过的问题，所以说k p i 体系有利于有效激励约束机 制的建立。 e 关键业绩绩效指标的缺点 ( 1 ) 关键业绩绩效指标的选择和确定比较复杂。 ( 2 ) 确定指标的成本较高，指标的协同性难以保证。某个岗位的 关键业绩绩效指标有时并不是孤立的，需要其它岗位的绩效协同才得 以达成，而其它岗位盼相应绩效指标也许并不在关键业绩绩效指标范 围内，最终影响该岗位绩效的实现。 2 2 3 平衡记分卡 a 平衡积分卡的涵义和原理 1 4 续效管理理论 传统的企业绩效主要由财务指标体系构成。如由杜邦公司创立的 著名杜邦财务指标系统，虽然告诉我们公司在过去经营如何，但我们 无法得知：1 、顾客是否满意我们，他们来自何方，他们会成为公司 的固定客源吗，他们是否为公司带来价值：2 、内部运营系统是否正 按我们所预期地那样发挥价值，质量、创新是否在公司内部被每一位 员工所信奉； 3 、公司是否在持续地自我完善和提高。平衡记分卡却 可以回答这些闯题。卡普兰教授在研究中发现任何一个公司在经营过 程中都不可回避以下四个问题，即：l 、我们如何向股东交待： 2 、 顾客如何看待我们； 3 、我们必须在什么方面有卓越表现；4 、我们 能否持续提高和创造价值。其逻辑关系为( 见图2 3 ) ：首先公司的最 终目标为股东价值最大化，为实现这一目标，先要从满足顾客需求起 步，因为顾客是公司生存和发展的基础，是公司价值的直接影响者， 顾客对公司的看法直接决定了公司的市场定位、市场占用率等，所以 许多公司已经清醒地认识到这一点，把满足顾客需要上升到一个战略 的高度。顾客如何看待我们就成为公司要解决的一个首要问题。明确 这一目标之后，接下来就应从内部经营的角度考虑如何满足顾客需 求，包括内部各操作流程的再造和重组，提高运营的效率，技术上的 图2 3 平衡记分卡四个方面的逻辑关系 北京交通大学硕士学位论文 创新，所有这些会体现在公司达到或超越顾客期望的各个方面，如由 于低成本优势带来的价格优惠，因技术创新而使公司提供别具一格的 产品和服务。也就是说，我们必须在什么方面应有卓越表现。但是， 激烈的市场竞争要求公司持续地提高自身的竞争力，不断地推陈出 新，为顾客提供度身定作的全套的解决方案，这是在回答我们能否持 续提高和创造价值的问题。公司在顾客、内部运营和自我学习和成长 方面所作的努力，将最终体现在公司的财务结果上。嘲 b 平衡记分卡的基本内容 平衡记分卡是建立在上述四个方面的业绩评价体系，每个方面均 包含不同的衡量指标，图2 4 所示的平衡记分卡为每个方面设计了较 常见的业绩评价指标。其实并没有通用的指标可供选择，具体设计时 要充分考虑到公司的战略特点和组织结构。 财务方面：向股 东展示什么? ( 目标c s fk p i 计划) 客户方面：要实l 罂竺翼震享智i 厂；j 占磊 何看待我们? 目r 1 叫 标( c s fk p i 计i i 。 划)ii 学习成长：要实 现战略，如何不 断完善提高自 我? f 目标c s f k p i 计划1 内部经营：要实 现战略，加强或 改进那些经营过 程? ( 目标c s f l 理l 计划1 图2 4 平衡记分卡四个评价维度 1 6 绩效管理理论 ( 1 ) 财务角度。通常是从三个方面进行评价的。对于收益成长与 组合的评价，可以采用各部门的销售成长率。来自新产品、新服务有 新顾客的收益百分比，顾客与生产线的获利能力等指标；对于成本减 少和生产力改进的评价，可以采用全员劳动生产率、相对竞争者的成 本水平、成本降低率和单位成本等指标；而对于资产的利用，则采用 投资占销售的百分比、研究开发费用占销售的百分比、营运资本比率、 资产利用率以及回收期间等指标加以评价。 ( 2 ) 顾客角度。一般可选取五个方面进行评价。其中市场占有率 是由顾客的数量、花费金额或售出的单位数量来反映公司在某既定的 市场中的销售比例：顾客的取得是以绝对或相对数来衡量某个企业吸 引或赢得新顾客或企业的比例；顾客的维持是以绝对或相对数来追踪 某个客户继续维持既有关系的比例：顾客满意度则从产品和服务的属 性，与顾客的关系及企业的形象和信誉方面通过调查问卷等方式加以 评价：顾客获得能力是在扣除用以支援某客户的特定费用后，衡量某 一客户或部门的净获利水平。 ( 3 ) 内部营运角度。企业的经营可以分成三个过程，即创新过程、 营运过程和售后服务过程。创新过程主要指产品和服务的开发与设 计、评价指标可采用新产品引入市场的时间等指标加以评价。营运过 程是指产品的生产和销售以及运送等，主要评价指标包括产量、销售 量和及时发货次数等。而售后服务过程则包括企业所提供的一切与产 品维修、担保等有关的后续服务。评价指标包括顾客抱怨次数等。公 司的内部运营是与战略高度相关的。比如，具备内在优势的企业应注 重流程的改善及创新上，包括供应链管理和客户服务等；产品领先企 业应致于产品的创新，如新产品的发明和完善，并用最短的时间推向 市场。顾客亲和型的公司则应在客户管理过程上下功夫，如客户解决 方案的完善、客户关系的管理及顾客服务等。 ( 4 ) 学习和成长角度。指公司组织基本构建( o r g a n i z a t i o n a l i n f r a s t r u c t u r e ) 的完善和提高，这里不仅包括人力资源，还有公司 1 7 北京交通大学硕士学位论文 内部的网络系统、技术储备及信息资源库。具体指员工的潜力增加， 信息系统能力的增加以及激励、权责和目标一致性的增强三个方面， 评价指标如员工满意度、员工生产力及员工留职率等。应当说，平衡 记分卡的最初用意是为了完善业绩计量，弥补传统财务指标的不足而 设计的。但是在以后的实践中，它却成为一个能够激发在诸如产品、 工艺、顾客、市场开发等关键领域取得突破进展的管理系统，有助于 澄清企业的远景与战略，加强上下级之间的沟通与交流，制定计划和 目标并进行战略性反馈与学习，从而将企业的战略转换为可以实施的 行动。总之，平衡记分卡是一个多维及多层次的管理评价体系，它将 战略的设计、描绘、实施、评价和管理融合起来，并在组织机构中自 上而下地与每一个员工建立起关系。作为战略实施过程中将目标建 立，措施制定，具体考核指标设计结合起来的战略评价体系，平衡记 分卡不是一般的静态的指标集合，而是帮助企业和组织在多变的环境 下，不断完善和创新，增强竞争力，谋求持续发展的战略实施评价体 系，可以广泛地应用于各类组织及行业，包括汽车、航空、金融、电 子、工业消费品、政府部门和公用事业部门等。 d 平衡记分卡的优点 ( 1 ) 评价指标全方位化。随着国内、外竞争的加剧，买方市场的 形成，企业要从内、外环境入手，以长远的战略眼光在市场、科研、 人才、产品质量等各方面投入资金。传统的财务指标已不能适应这种 要求，不能全面评价企业的经营活动，平衡记分卡在财务指标的基础 上又增加了客户、内部经营过程、学习与成长三个方面的非财务指标， 从而可全面描述企业业绩。 ( 2 ) 评价指标长期化。信息时代的到来，科学技术飞速发展，产 品升级换代的频率越来越快，企业为适应市场的快速多变，必须主动 把握未来，努力提高未来绩效。单独使用财务指标会给企业带来误导， 如，企业知道提高信息系统水平和提高员工素质的重要性，但当有财 务压力时，就可能较少考虑。丽平衡记分卡四个方面的因果关系却能 1 8 绩效管理理论 使管理者看到提高信息系统水平和提高员工素质与实现长期财务目 标之间的联系。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的 局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是 并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过 对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。 ( 3 ) 评价指标全局化、群众化。平衡记分卡四方面的因果关系说 明了部门之间如何协作共同努力实现企业的目标，而不是仅实现某部 门的目标，它把企业看成是一个有统一内部联系的系统以往从上至 下传达企业的财务目标、企业战略，除了制定者外，其它员工很少理 解。而在平衡记分卡上，每个员工都可以找到自己的位置，了解工作 是怎样影响财务指标的，不仅便于策略的传达，而且员工会有认同感 和成就