（基础心理学专业论文）绩效管理及其对组织公平感的影响研究.pdf

摘要 良好的绩效是组织追求的目标。组织的绩效是通过员工的个体绩效得以具 体体现的。对于加入w t o 后，与世界发达资本主义国家进行竞争的中国企业 来说，对员工的绩效进行管理具有强烈的现实意义。西方发达国家对绩效管理 在理论和实践上都进行了很多的研究，而国内学者所做的工作大多是对西方的 研究结论进行介绍，实证研究极其缺乏。我国组织的绩效管理的结构和现状如 何? 绩效管理的各个部分对员工的组织公平感有什么影响? 中国和西方发达 国家在绩效管理方面有什么差异? 本研究试图通过编制一份组织绩效管理问 卷，并通过研究绩效管理对员工组织公平感的影响作用来回答上述问题。 本研究采用访谈与问卷调查两种研究方法。研究分为三个步骤：一，通过 与企业人力资源管理者的访谈了解国内绩效管理的具体情况，在此基础上初步 编制绩效管理问卷。请9 位人力资源管理专业的研究生和l l 位非专业人员对 初步编制的问卷进行语义分析和项目的单维性分析，最终确定了4 0 个项目的 预测问卷。二，进行预测，然后对回收到的2 9 6 份有效问卷进行探索性因素分 析，得到绩效管理问卷的7 个维度：工作目标的明确性；目标设置中员工的参 与性；对员工工作的反馈；组织对员工的工作支持：对员工工作的考评；绩效 工资；绩效奖励。同时对问卷的信度和效度进行分析，最终确定了3 7 个项目 的绩效管理正式问卷。三，对正式问卷进行施测，对回收到的4 3 0 份有效数据 进行验证性因素分析和其他信度和效度分析，结果表明问卷具有较好的信度和 效度。在此问卷的基础上，分析了绩效管理对组织公平感的影响作用，发现绩 效管理与组织公平感的不同维度都有很密切的关系，但绩效管理的不同部分对 不同种类的组织公平感的预测能力有所差异。本研究还分析了人口学变量对绩 效管理的影响作用。发现员工的职位、学历、年龄、性别对绩效管理有所影响。 关键词：绩效管理；绩效管理问卷；组织公平感 硕士学位论文 t s t e r st h e s i s a b s t r a c t g o o dp e r f o 衄a n c ei s t l l eo b j e c t i v eo fo r g a n i z a t i o n t h ep e r f o m a n c eo fa n o 唱a n i z a t i o ni si m p l e m e n t e db yt h ei n d i v i d u a l s f o rt h ec h i n e s ee n t e i p r i s e sw h i c h a r ec o m p e t i n g 、i t l lt l i o s e 行o md e v e l o p e dc o u n t r i e sa f t e rc h i n ae n r o l l e di nw t 0 ， m e m a i l a g e m e n t o nt l l ei n d i v i d l l a l s p e r f b h n a i l c ec a m e sm o r er e a l i s t i cs i g n i f i c a i l c e w h i l er e s e a r c h e so np e r f b 肌觚c em a n a g e m e n th a v eb e e nu n d e r t a k e nb ym a l l y w e s t e mc o u n t r i e s ，m ew o r ko fd o m e s t i cs c h o i a r sw a sl i m i t e db yt h ei n t m d u c t i o nt o t h ew e s t e mr c s e a r c hc o n c l u s i o n sa i l dt h e o r i e sw i t h o u t 印p l i c a t i o n a 1 1 d d e m o n s t r a t i o n h o wa b 0 u tt l l e p e r f o m a n c em a n a g e m e n t d i m e n s i o n a l i t i e so f d o m e s t i c c o 巾o f a t i o n s ? h o wm e p e r f o n n a n c em a n a g e m e n t i n n u e n c et h e o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c e o ft l l e e n l p l o y e e s ? w h a t i st h ed i 脏r e n c eb e t w e e nt h e p e r f b n n a n c em a n a g e m e n t o fc h i n aa j l do t 】1 e rw e s l e mc o l l n m e s ? t h j st 1 】e s i s 们e st o a p p r o a c h t l l e 锄s w e r st o t h ea b o v e q u e s t i o n sb yc o n d u c t i n g a p e r f o m l a i l c e m a l l a g e m e mq u c s t i o n n a i r e 锄dr e s e a r c h e so nt h e p e r f b 册a n c em a i l a g e m e n t i n n u e n c et h eo r g 趾i z a t i o n a lj u s t i c eo f t h ee m p l o y e e s 一 1 w om e t l l o d so fi n t e i e wa l l dq u e s t i o r u l a i r ew e r ea d o p t e dt oc o n d u c tt h e r e s e a r c h t h e r ea r e3s t e p s ：f i r s t ，s c h e m et l l eq u e s t i o n n a i r eb a s e do nt h er e s u l t so f t h ei n t e r v i e w s 、i t l lt l l ed o m e s t i ch r ，w h i c ha i m e dt og e tac o m p r e h e n s i o no ft 1 1 e d o m e s t i cp e r f o 珊a n c em a n a g e m e n td e t a i l s 9 盯a d u a t e sw h om a j o ri nh 岫a l l r e s o u r c em a n a g e m e n ta i l dl ln o n - p r o f e s s i o n a l sw e r ei n v i t e dt og i v ea n a l y s i so nm e p h r a s ea c c e p t a t i o n 锄di t e m d i m e n s i o n a l i t i e so ft h ei t e m s f i n a yap r e d i c t j v e q u e s t i o 衄a i r ew i t l l4 0i t e m sw a sd e c i d e d s e c o n d ，p r c d i c t i o n ，e x p l o r a t o r y f a c t o r 肌a l y s i sw a sc o n d u c t e do nm e2 9 6r e c a l l e d v a i i dq u e s t i o l l l l a i r e s ，f r o mw h i c h7 d i m e n s i o n a l i t i e so fp e r f o m l a n c em a l l a g e m e n tw e r ee x t r a c t e d ：d e f i n i t i o no f t l l ej o b o b j e c t i v e s ；p a n i c i p a t i o no f t 1 1 ei n d i v i d u a l so nt h eo b j e c t i v ei t e m s ；f e e d b a c ko nm e e m p l o y e ep e r f o n n a n c e ；s u p p o r to n t h ee m p l o y e ew o r k ；e v a l u a t i o no nt 1 1 ee m p l o y e e p e r f b m a l l c e ；p e r f b 咖a n c e r c l a t e d p a y ；p e 渤r n l a l l c ep r a 融a tm es 锄e t i m e r e l i a b i l i t ya l l dv a l i d 时o f t h eq u e s t i o l l l l a i r ew a sa n a l y z e d ，w h i c hl e dt ot 1 1 e f o h 眦l j 女士学位论文 m a s t e r s r i 难s i s p e r f o 肿a n c em a n a g e m e n tq u e s t j o n n a i r e w i t h3 7 i t e m s t h i r d ，l h ef 0 肋a l p e r f o 阳】a n c em a i l a g e m e n tq u e s t i o n n a i r ee x e c u t e d c o n 6 哪a t o r yf a c t o ra i l a l y s i s ， r e l i a b i l i t ya n a l y s i sa n dv a l i d i t ya n a l y s i sw e r ec o n d u c t e do nt h e4 3 0r e c a l l e dv a l i d q u e s t i o l l i l a i r e s t h er e s u l t ss h o w e ds a t i s n e d r e n a b i l j l y a l 】dv a j j d j 砷 o ft h e q u e s t i o 肌a i r e s r e s e a r c ho nt h ee 腩c t so f p e r f b n l l a l l c em a l l a g e m e n t o n o r g a n i z a t i o n a lj u s t i c ew a sd o n ei nt h i st h e s i s ，w h i c hi n d i c a t e dt h a t ，t h ep e r f o h n a n c e m a l l a g e m e n t i sc l o s e dr e l a t e dt ot h ed i 丘e r e n td i m e n s i o n a l i t i e so f t h eo r g a n i z a t i o n a l j u s t i c e ，b u t 血ed i 能r e n td i m e n s i o n a l i t i e so ft h ep e r f o m a i l c em a l l a g e m e n th a v e d j 仃e r e n tp r c d i c t i v ec 印a b i “t yo v e r t h eo 唱a i l i z a t i o n a ij u s t i c e b e s i d e st h ei n n u e n c e o fd e m o g 豫p h i cv a r i a b l e so nt h ep e r f o m l a n c em a n a g e m e n tw e r ea n a l y z e d ，w h i c h s h o wt h ei n n u e n c eo nt h ep e r f b i l a i l c em a n a g e m e n tf r o me m p l o y e e s o c c u p a t i o n ， e d u c a t i o n ，a g e ，g e n d e l k e yw o r d s ：p e r f o n n a i l c em a n a g e m e n t ；p e r f o 咖a n c em a i l a g 蛐e n tq u c s t i o 皿a i r c o 嗍i z a t i o n a lj u s t i c e 硕士学位论文 m a s t e r st r i e s i s 绩效管理及其对组织公平感的影响研究 1 前言 1 1 选题的意义 为什么组织要对员工进行绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 昵? 对于 组织来说，利润的最大化是他们追求的目标，而利润是通过绩效体现出来的。 无论哪种类型的组织，绩效( p e r f o r m a n c e ) 都是被关注的中心。组织的目标 通过层层分解，从各个业务单元的目标具体到各个职位上的每位员工的目标。 通过个人目标的达成来实现业务单元目标及组织整体目标。所以，组织的整体 目标最终是由每位员工的绩效来支持的。组织在完成目标的过程中，会关心以 下这些问题：l 、组织将目标有效地分解给各个业务单元和每位员工，使各个 业务单元和员工都朝着共同的组织目标努力。2 、组织监控目标完成过程中各 个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作进展情况，及时发现阻碍目标有 效完成的问题，并予以解决。3 、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效 率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面， 加强对现有人员的培训和开发，增加组织的整体实力。而绩效管理正是保证上 述问题得以有效解决的途径。 当前，中国正处于经济转型期，市场经济日趋规范，各组织对管理也日益 重视。加入w t o 之后，中国与西方发达国家将处于同一平台上进行竞争，管理 的作用将更加突出。现代企业的管理已不同于传统意义上仅仅对生产、设备、 资金和销售的管理，更重要的是对人的管理。越来越多的管理者认识到当代企 业的竞争是人才的竞争，谁能吸日1 到优秀的人才，谁就能取胜。而在对人进行 管理的过程中，很重要的一个环节就是对员工的绩效进行管理。西方发达国家 对员工的绩效管理给予了足够的重视，进行了很多理论探讨和实践研究。美国 的公司认为绩效管理非常重要，超过7 5 的公司把绩效管理系统作为支付员工 报酬的重要机制( t a y l o r ，p j p i e r c e ，j l ，1 9 9 9 ) 。而国内对绩效管 硕士学位论文 m s 1 m r st l e s i s 理的构成、效果、影响因素等的研究很少，多数学者做的是介绍性工作，把国 外的一些理论和方法介绍到国内，本土化的实证研究极其缺乏。从某种意义上 说，中国很多企业的绩效管理仅仅停留在绩效评估的阶段，还没有发展到完善 的绩效管理阶段。而中国的企业要想与世界管理先进的组织进行竞争，对员工 进行绩效管理是非常必须的。 组织公平感作为一个非常重要的组织效果变量，人们对其始终保持着非常 浓厚的研究兴趣。已有研究表明组织公平感可以有效地影响员工的心理和行 为：绩效、组织承诺、离职意愿、组织公民行为、信任、满意度等( 李晔，2 0 0 3 ) ， 分配公平和程序公平影响到绩效、组织承诺；程序公平影响到下属对上司和组 织决策的信任以及他们的组织公民行为；分配公平与结果满意度的关系密切， 而程序公平对工作满意度的作用高于分配公平和互动公平；互动公平更能预测 与管理者有关的后果等。 国外对组织公平的研究始于1 9 6 5 年a d a m s 对分配公平的研究；1 9 7 5 年 t h i b a u t 和w a l k e r 提出了程序公平的概念；1 9 8 6 年b i e s 和m o a g 又提出了互 动公平的概念；1 9 9 0 年，g r e e n b e r g 再将互动公平分解成为人际公平和信息公 平两个部分。刘亚( 2 0 0 2 ，2 0 0 3 ) 对大陆员工的组织公平感进行了研究，结果 表明中国员工的组织公平感与西方国家相似，也是由分配公平、程序公平、领 导公平( 人际公平) 和领导解释( 信息公平) 四个维度构成。但维度的内涵有 所区别。绩效管理过程对员工的组织公平感有什么影响，哪些部分对组织公平 感的影响更大呢? 探索绩效管理与组织公平感之间的关系有着很强的现实和 理论意义。 本研究从理论上可以丰富绩效管理和组织公平感的理论；从实践上可以为 中国企业开展绩效管理提供理论依据和实践指导。 1 2 问题的提出 我国目前一些发展得比较好，管理理念比较先进的企业已开始有意识地改 善自己的绩效管理方式。我国绩效管理的结构如何? 其维度与西方发达国家有 什么差异? 绩效管理对组织公平感有什么影响作用? 组织公平感的不同维度 2 硕士学位论文 m a s t e r s1 h e s l s 与绩效管理的哪些部分之间的关系更紧密? 这些是本研究想要探讨的问题，因 此本研究要探讨的问题主要有以下两个：一、探讨绩效管理的结构，编制一份 绩效管理问卷；二、探讨绩效管理对组织公平感的影响作用。 1 3 研究的目的 由于我国的绩效管理正处于建立和完善阶段，和西方发达国家的绩效管理 有很大的差距，如果研究绩效管理及其效果，理想的办法是立足于中国实际。 本研究的目的之一是探讨绩效管理的结构，同时编制一份组织绩效管理问卷； 目的之二是探讨绩效管理对组织公平感的影响作用，最终为人力资源管理提供 理论基础。 硕士学住论文 m s r st h e s i s 2 文献回顾 由于西方绩效管理的研究文献非常丰富，而国内很少，所以文献综述主要 是回顾西方的研究。主要从以下几个方面进行：1 、绩效管理的源头：2 、绩效 管理的涵义；3 、绩效管理系统；4 、西方发达国家绩效管理问卷的编制；5 、 绩效管理各部分与组织效果变量的关系；6 、绩效管理与组织公平感之间关系 的相关研究回顾。 2 1 绩效管理的源头 组织对绩效管理的重视由来已久，绩效管理最开始在企业中的体现主要是 进行绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 。绩效评估有着悠久的历史，根据 d e r is 等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估( 杨 杰等，2 0 0 1 ) 。 但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效 评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础 上逐渐形成和发展起来的。s p a n g e n g e r g ( 1 9 9 2 ) 认为传统的绩效评估是一个 相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、 组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估 有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的 作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发 展。 p a m e n t e r ( 2 0 0 0 ) 指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上 来。文中指出传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没 有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表 面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式， 不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。 f a n d r a v ( 2 0 0 1 ) 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。文中引 硕士学位论文 m a s t e r st i e s i s 用了以下的资料：n i c k o l s 在1 9 9 7 年发表的一篇题为不要设计你们公司的绩 效评估体系，去掉它! 的文章。不久c o e n 和j e n k i n s 写了废止绩效评估： 为什么会发生，用什么代替? ，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管 理的公司实例。然而n i c k 0 1 s ，c o e n 和j e n k i n s 提倡的对绩效评估的废止，仅 仅只是绩效管理的开端。n i c k 0 1 s 认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个 原则：1 、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；2 、测量员工 是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；3 、目标本身应该是灵活的， 能够反映经济和工作场所环境的变化：4 、员工应该把管理者不仅仅当作评价 者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。j e n k i n s 和j e n k i n s 则认为从绩 效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升 决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。 2 2 绩效管理的涵义 2 2 1 绩效的涵义 绩效有组织和员工个体两个层面的，我们在这里侧重研究的是员工个体层 面的绩效。员工个体的绩效指什么呢? 有些学者也把这个问题看作是绩效的结 构问题( 蔡永红，林崇德，2 0 0 1 ) 。对绩效的定义，主要有以下三种观点。 2 2 1 1 把绩效看作为一种结果 结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。b e r n a r d i n ( 1 9 8 4 ) 在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相 符合，便于人们理解；同时把结果作为绩效在进行绩效评估时操作性强，可确 定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观 性。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下 主要有三点：l 、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产 e 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效 不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。2 、 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓 的犯人多，绩效就好。3 、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为， 如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等。 2 2 1 2 把绩效看作为个体的行为 c a m p b e l l 、m c c l o y 、o p p l e r 和s a g e r ( 1 9 9 3 ) 提出，绩效是员工自己能够 控制的与组织目标相关的行为。但他们同时又认为虽然绩效是行为，但并不是 工作中的所有行为都是绩效，只有与目标相关的行为才算得上绩效。虽然看起 来与目标相关的行为才是绩效，但是研究者发现有些行为虽然不是直接与个体 任务相关，但却影响组织整体绩效。这就是b a t e m a n 和o r g a n ( 1 9 8 3 ) 提出的 组织公民行为( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r s ) 。他们认为组织公 民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也 不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整 体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议 等。b o r m a n 和m o t o w i d l e ( 1 9 9 3 ) 也提出绩效应该分为任务绩效( t a s k d e r f o r m a n c e ) 和关系绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。任务绩效指组织所规 定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为。关系绩效指一种自发 的行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组 织的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。 2 1 1 3 把绩效看作为胜任特征或称胜任力( c o m p e t e n c e ) 把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前 看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些 胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展” 的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。 6 硕士学位论文 m a s t e r s r h e s i s 综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以 及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。实际上，中国目前 的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一 下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评 估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任力， 也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。 2 2 2 绩效管理的涵义 绩效管理通俗地讲就是对绩效进行管理。不同的学者对绩效管理的概念理 解不同。r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程( 理查德威 廉姆斯，1 9 9 9 ) 。这种观点的核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通 过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑 目标制定，绩效改进和考查，如通过商业过程重组、持续过程改进、基准化和 全面质量管理提高员工绩效，在这个过程中员工虽然会受到影响，但不是主要 的考虑对象。 a i n s w o r t h 和s m i t h ，h e i s l e r ，q u i n n ，t o r r i n g t o n 和h a l l 则持另一种看 法，认为绩效管理是管理员工个体绩效的过程( 理套德威廉姆斯，1 9 9 9 ) 等。 这种观点认为绩效管理应以员工为中心，主要的考虑对象是员工个体，如为每 位员工确定目标，进行工作反馈和考评等。 第三种看法认为绩效管理是综合管理组织和员工个体绩效的过程。这种观 点可以看作是前两者的综合。上述的两种观点从不同的角度论述绩效管理，一 个从组织的角度，一个从个体的角度，但是这两个角度并不是分离的。组织进 行绩效管理的目的是为了实现组织目标。对员工的绩效管理总是发生在一定的 组织背景中，离不开特定的组织战略，组织目标：而对组织的绩效进行管理， 也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来具体实现的，我们最后 会把绩效具体到员工个体。这里我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境 中，与特定的组织战略、组织目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现 组织目标的过程。 7 硕士学位论文 m a s t e r st h e s l s 2 3 绩效管理系统( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ) 绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联 系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体 绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估 和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制 定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评 估等。 绩效管理系统到底分成几个部分? 不同的学者有不同的看法。 英国理查德威廉姆斯在所著的p 盯，d ，船疗c 日肋h 2 f e w 鲫f ( 1 9 9 9 ) 中 把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目 标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管 理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍：第三阶段：考 查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估：第四阶段：发展、奖励。即针对 考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。 s c h n e i e r ，b e a t t y b a i r d ( 1 9 8 6 ) 认为绩效管理系统应该是一个完整的 周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制：评估：反馈： 人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。 i m s ( i n s t i t u t eo fm a n p o w e rs t u d i e s ，英国的人力研究学会，现改名 为就业研究学会) ( 1 9 8 7 ) 的问卷中把绩效管理系统分成十个部分：与战略相 联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标：协商个体绩效目标和标准； 观察员工绩效：收集员工绩效资料：给予反馈和指导；进行n ：式的绩效评估： 绩效工资。 我们认为绩效管理不是一朝一夕的事情，应该是一个不断循环往复的周 期，在每个周期里面，应该包括一些共同的流程。 第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部 门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考 核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。这一部分需要对公司的战略目标进 行分解，首先会分解到部门，再到一个团队，最后具体到个人。对个人的绩效 r 硕士学住论文 m s t e r st i e s l s 要求可包括结果和行为两个方面。在制定目标时，如果请员工一起参与，则更 容易使员工接受所制定的目标。 第二部分，过程监控。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应 该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排 除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务。 这一阶段中组织的作用可被看成帮助员工尽可能好地完成目标。 第三部分，实施考核。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务 是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感 到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。现在比较 推崇的一种做法是3 6 0 度绩效评估方式。3 6 0 度绩效评估方式可称为多源评估 或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定f 属的传统方式，评价 者包括上级主管、同事、下属、客户，还包括员工的自评等( 张宏云等，2 0 0 0 ) 。 它可以从不同层面的群体中收集信息，尽可能真实、全面的反映员工绩效。 第四部分，评估结果运用。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。 组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确 定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途 是确定发展计划。这用途日益被组织所重视( p a m e n t e r ，f r e d ，2 0 0 0 ) 。绩 效评估结果为员工的发展培训提供依据，如哪些员工需要培训，需要何种培训， 有多少员工需要这种培训等等。 2 4 绩效管理的相关研究回顾 2 4 1 对绩效管理问卷编制的已有研究回顾 西方国家对于绩效管理非常重视，已编制出了比较全面的绩效管理状况的 审查问卷。b a i r d ，b e a t t ya n ds c h n e i e r ( 1 9 8 7 ) 发表了从不同的角度检验 绩效管理的问卷：绩效管理实践自评表。此量表是针对绩效管理者的，由管 理者自己填写，检验管理者对下属的绩效管理状况，共3 9 个项目，采用5 级 记分。分别从以下5 个维度进行评价：制定并沟通绩效期望；持续的指导、咨 9 硕士学位论文 m a s r st h e s i s 询和反馈管理；评估与接受；认同与奖励和管理小组绩效。绩效管理实践问 卷，此问卷是由员工填写的，问卷包括三个部分，一是员工认为的优秀的绩 效管理者应该怎么样? 这部分问卷采用5 级记分，从下面9 个方面进行评价： 战略上的绩效计划环节；获得员工的承诺；制定工作单元目标；协商个人绩效 目标和标准；观察员工绩效；做出反馈，指导员工；进行正式的绩效检查；用 薪酬奖励绩效。第二部分包括了一些员工对自己的上司在绩效管理方面看法的 问题。第三部分是员工对自己组织的绩效管理真实状况进行评价的问卷及对一 个组织理想的绩效管理状况应该如何的评价问卷，问卷为7 级记分。 1 9 9 1 年4 月，英国人事管理协会进行了大规模的关于绩效管理的调查，调 查从1 9 9 1 年持续到1 9 9 2 年，调查的结果希望能够回答以下问题：什么政策和 实践方式有利于员工发挥出最好的绩效? 为什么这些方法最好? 在绩效管理 中存在着最好的实践方式吗? 员工绩效能够达到最好水平吗? b e v a n 和 t h o m d s o n ( 1 9 9 2 ) 对此调查结果进行了总结英国的绩效管理：对结果的 分析。问卷包括8 个部分：组织背景：交流组织政策：目标和任务；绩效要 求；绩效检查；绩效考察的结果；绩效和薪酬；监督绩效管理。 s p a n g e n b e r g 和t h e r o n ( 1 9 9 7 ) 编制了一份绩效管理审查问卷。问卷有1 0 2 个项目，由来自于南非的6 2 6 个经理和员工完成。问卷的项目通过三个途径获 得：与人力资源管理者的面谈：相关文献；问卷调查的结果。此问卷包括“ 个分量表：战略驱动；内部的管理者；绩效管理系统；明确组织使命和目标： 规划团队和个人目标；设计结构；管理绩效；回顾绩效；奖励系统以及与其他 系统的联系和结果。 西方国家在绩效管理问卷中所采用的维度是有争议的，但有一些维度是共 同的，如目标制定和沟通、管理绩效、绩效考评、对绩效考评结果的运用等。 2 4 2 对绩效管理与相关组织效果变量关系的研究回顾 从2 0 世纪6 0 年代以来，绩效管理对员工一心理与行为的影响作用一直是西 方学者研究的兴趣之一。对绩效管理效果的研究主要集中在以下的方面：第一 个方面是研究绩效计划或目标设定( p e r f 。r m a n c ep l a n n i n g g o a 卜s e t t i n g ) l o 硕士学位论文 m a s t e r sr h e s i s 阶段对员工心理和行为的影响。第二个方面是研究绩效评估和绩效工资 ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m e r it p a y ) 阶段对员工心理和行为的影响。 这些研究经常用到的组织效果变量主要有以下几种：组织承诺 ( o r g a n i z a t i o 舱lc o 唧i t m e n t ) 、工作和报酬满意度( j o bs a t i s f a c t i o na n d p a ys a t i s f a c t i o n ) 、对上司管理的满意度及与上司的协作( s a t i s f a c t i o nw i t h s u p e r v i s i o na n dc o o p e r a t i o nw i t hs u p e r v is o r ) 、绩效( p e r f o r m a n c e ) 、工 作动机和态度( w o r k r e l a t e dm o t i v a t i o na n da c t i t u d e ) 、公平感( p e r c e p t i o n o fe q u i t y ) ( 这部分相关资料将在后面专门论述) 。 西方已有的研究发现，目标设定对提高员工的组织承诺有显著的影响作 用。按照目标设置和目标管理理论的观点，目标能提高员工的工作动机和态度， 研究证明( r o d g e r s h u n t e r ，1 9 9 1 ) 目标管理还能提高生产力。 绩效计划或目标设定能提高员工的工作满意度、组织承诺和对上司管理的 满意度( j a c k s o n a n ds c h u l e r ，1 9 8 5 ；i l g e n h 0 1 l e n b e c k ，1 9 9 1 ) ；t a y l o r 和p i e r c e ( 1 9 9 9 ) 的研究结果表明绩效计划与目标设定对提商员工的组织承 诺有显著的效果。不过对上司管理的满意度与协作，不同绩效水平的员工反应 不一样。对于绩效水平较高的员工，在绩效计划与目标设定之后，满意度一直 保持相对稳定的高水平。而对于绩效表现一般或较差的员工，一开始对上司管 理的满意度和与上司的协作水平较低，但在绩效计划与目标设定之后，满意度 有显著增长。 而对于绩效评估和绩效工资的作用，研究结果则不太一致。p e a r c e ， s t e v e n s o n 。a n dp e r r y ( 1 9 8 5 ) 研究了社会安全管理部门绩效工资实施的效果， 发现绩效工资对提高组织绩效没有什么明显的效果，也就是说对员工没有什么 激励作用。t h i e r r y ( 1 9 8 7 ) 研究了西欧和前苏联组织中绩效工资的效果，也 没有发现明显的作用。而s c h a y ( 1 9 8 8 ) 的研究却证明绩效工资的薪酬体系对 员工的动机有很大的激励作用，从而能导致绩效的提高。随后k a h n a n d 和 s h e r e r ( 1 9 9 0 ) 的研究也发现绩效工资与员工随后的绩效有一定的相关。 总体来说，良好的绩效管理能提高员工的组织承诺、满意度等，从而能提 高员工的绩效。 硕士学位论文 m s t e r st 正s i s 2 5 组织公平感的相关研究回顾 2 5 1 国外对组织公平感的研究 2 5 1 1 分配公平( d i s t r i b u t i v ej u s t i c e ) 组织科学对公平的探讨始于a d a m s ( 1 9 6 5 ) 。a d a m s 是在社会交换理论的框 架下探讨公平问题的。a d a m s 认为，人们判断公平与否不仅仅看自己收入的绝 对数量，更重要的是与参照对象相比较，看其相对值的大小。他提出的公平感 主要是指报酬数量分配的公平性，偏重于分配的结果，被称为“分配公平”。 分配公平是指对资源配置结果是否公平的感受。1 9 7 5 年之前的公平研究主 要都集中在这一方面。a da i i l s 认为，公平是人们进行社会比较的结果。人们将 自己的结果或收益与自己的投入或贡献( 如学历、智慧和经验) 的比率与参照 对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生公平感，若两个比率不相等 则会产生不公平感。 2 5 1 2 程序公平( p r o c e d u r a lj u s t i c e ) t h i b a u t 和w a l k e r ( 1 9 7 5 ) 提出了程序公平的概念。他们认为当人们得到 不合意的结果时，如果认为程序和过程是公平的，也能够接受这个结果。程序 公平是他们在研究法律程序中的公平问题时提到的。强调的是在资源分配过程 中所使用的程序、过程的公平性。随后l e v e n t h a l 及其同事将程序公平的观念 用到组织情境中，并提出了程序公平的六条标准。此后的研究虽然也关注分配 公平，但研究的重心转向了程序公平。 l e v e n t h a l ( 1 9 8 0 ) 提出了关于程序公平的六个标准，这些标准针对的是 分配程序和分配过程的属性。这六个标准是：1 、一致性准则( c o n s i s t e n c y r u l e ) ，即分配的程序对不同的人或在不同的时间应该保持一致性；2 、避免偏 见准则( b i a ss u p p r e s s i o nr u l e ) ，在分配的过程中应该放弃个人的私利和偏 见：3 、准确性准则( a c c u r a c y r u l e ) ，即决定应该根据正确的信息；4 、可 硕士学位论文 m a s t e r st i e s i s 修正准则( c o r r e c ta b i l i t yr u l e ) ，即决定应该有可修j 下的机会；5 、代表性 准则( r e p r e s e n t a t i v er u l e ) ，即分配程序能够代表和反映所有相关人员的利 益；6 、道德伦理准则( m o r a la n de t h i c a lr u l e ) ，即分配程序必须符合一般 能够接受的道德与伦理标准。 2 5 1 3 互动公平( i n t e r a c t i o n a lj u s t ic e ) 互动公平是b i e s 和m o a g ( 1 9 8 6 ) 提出的。他们关注的是当程序执行时人 际处理( i n t e r p e r s o n a lt r e a t m e n t ) 方式对公平感的影响。g r e e n b e r g 又将互 动公平进一步细分为两种，一是人际公平( i n t e r p e r s o n a lj u s t i c e ) ，反映的 是在执行程序或决定结果时，当权者或上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到 对方的尊严和是否尊重对方等等；另一种是信息公平( i n f o r m a t i o n a l j u s t i c e ) ，指是否给当事人传达了应有的信息，是否给予了当事人一定的解释， 如为什么要用某种形式的程序