信息系统集成项目管理.doc

毕业实践论文信息系统集成项目管理论文姓 名 班 级 导 师 专 业 年 月 日目 录摘要：3概述：41.企业项目成本管理存在的问题41.1企业对项目成本管理认识上存在误区41.2企业缺乏成本竞争意识，市场应变能力差51.3企业成本管理意识淡薄51.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制、指标没有量化61.5 缺乏风险防范意识和竞争机制61.6成本核算体制不适应市场经济的需要71.7成本管理的方法落后，管理理念陈旧72.针对以上存在的问题提出的相应解决对策82.1加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制82.2坚持以经济效益评估为前提82.3 实行全过程项目成本控制92.4 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制102.5 企业应加强风险预估意识，指定风险防范措施102.6 企业要树立新的成本管理理念102.7优化资源配置和施工方案112.8 主要材料集中控制和工程数量控制12结束语：13摘要：近些年，随着我国经济和信息技术的快速发展，在系统集成项目领域，由于各企业在技术上的差距逐渐缩小，项目成本的透明度日益清晰，同时市场对企业的管理要求不断越来越高，企业间的竞争也逐渐由产品质量竞争逐渐向价格竞争过渡，这就意味着企业的利润空间被压缩，有些企业更是存在亏本做项目的问题。在这种严峻的形式下，如何有效的对项目成本进行管理，就成为了系统集成企业新的一个具有挑战意义的课题。本文就从项目成本的管理意识、竞争意识、风险防范意识和新的成本管理理念等方面入手，阐述了现在项目成本管理中存在的一些问题，及根据这些存在的问题提出的相应解决对策。关键词：项目成本 管理 存在问题 解决对策概述：随着市场经济的发展，系统集成项目市场竞争形势愈加激烈，在技术方面没有优势的前提下，为提高中标率，企业把标价一压再压，这样就导致了企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就更容易造成越做越亏的被动局面。所以，项目成本管理对企业来说是一个极具挑战意义的课题。特别是由于现阶段市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展，这样就迫使企业不断地改进成本管理。下面，本文就目前企业项目成本管理中普遍存在的一些主要问题，进行阐述，然后对存在的这些问题提出相应的解决对策，不足之处，敬请指正。1.企业项目成本管理存在的问题1.1企业对项目成本管理认识上存在误区项目成本管理是一个全员过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的领导一提到成本管理就想到这是财务部门管的事件，有些工程项目管理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现；有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重；有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好项目成本管理。1.2企业缺乏成本竞争意识，市场应变能力差近年来，市场招投标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。1.3企业成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。1.4缺乏完善的责权利相结合的奖励机制、指标没有量化目前有些企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这样会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。还有一部份企业还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理：有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生记得项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击了各方面的积极性。1.5 缺乏风险防范意识和竞争机制在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理，是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算，企业在招投时不承担价格风险，其成本价格反映的是社会平均水平，即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中，在计价时按照工程造价管理机构发布的有关规定及中的基础价格计价，没有反映企业的真正水平，缺乏风险防范意识和竞争机制。1.6成本核算体制不适应市场经济的需要传统的企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地卡。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。1.7成本管理的方法落后，管理理念陈旧目前，有不少企业工程项目干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。还有，在开展成本管理活动中，不少单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能入时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些死角，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。2.针对以上存在的问题提出的相应解决对策2.1加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、设备管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。2.2坚持以经济效益评估为前提项目中标签顶合同后，企业成本管理部门及项目有关人员要对项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标。经济效益评估的原则是以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合“的方法，综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素测算核实。（1）测算指标。一是合理测定目标成本。依据投标报价和施工图、预算额及现场勘查数据等资料，按作业层直接成本、项目部间接管理费、上级管理费、税金进行分项测评，按单位工程、分项工程和施工式序所耗用的实物量，测算出市场能够的最低综合单价和总目标成本；二是合理测定资金流量。以合同条款和合同指标为基础，按量入为出、节约开支、保证目标和保证施生产的原则，科学合理地编制资金收支计划或现金流量表。（2）分解指标。根据测量指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行分解，在分解指标的基础上，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将有关指标纵向分解到专业队、工办、作业层，横向分解到分享工程和工序环节，细化到季度和月份，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标，心中有目标。2.3 实行全过程项目成本控制 成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标、签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。2.4 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于没能完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚，这样不仅在企业内部有效引入竞争制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。2.5 企业应加强风险预估意识，指定风险防范措施 清单模式下承包人要承担价格风险，所以企业必须加强成本管理，指定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是企业的整体管理水平，其中分部分项反映出企业的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出企业的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强项目的成本管理，这也是企业提高经济效益的必然之路。2.6 企业要树立新的成本管理理念企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策，事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓性成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。2.7优化资源配置和施工方案项目管理内容主要就是项目资源的配置管理，项目资源主要包括人力、物力、财力等生产要素。项目资源选配的好坏，直接制约着项目工作的顺利开展，影响着项目成本的高低。项目资源配置要遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能因为过剩造成浪费。需做好以下的工作，一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要领导人，项目人员在选配时，要统一思想认识，明确项目自始至终的责任，公司总经理要与项目经理签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。同时开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全教育和相关培训。三是配置适宜的工程设备、车辆，确保既能顺利生产，又不相对过剩。2.8 主要材料集中控制和工程数量控制主要材料集中控制。由于原材料和设备数量多，价格受市场影响较大，因此除去业主提供的材料外，项目所需材料和设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。一是主要材料采购，要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和定测资料分析计算列出的材料数量清单的80%以内。二是物资设备采购必须采取公开招标凡是，择优选取供货商，在同质前提下，选择价格、进货时间、最佳运输方式好的厂商，直供现场材料，尽可能减少中间环节和二次运输。三是辅助材料由项目部自行采购，其价格在预算价格内严加控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。工程数量控制。一是建立工程量项目经理负责制，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目经理必须到现场组织图纸会审核线路定测，和总工程师确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主方沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程量。四是建立工程数量管理台帐，每期计价后及时登记，对项目施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定的工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。