非人力资源经理的招聘面试管理课件.ppt

招聘面试管理,人力资源部陈钦2010年10月,主要内容,招聘准备信息发布面试安排人员录用,招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程。,招聘是什么？,面试的功能,重视过去的工作表现事实层面。（了解到底发生了什么，谁跟谁说了什么，是怎么说的，之后发生了什么事。）寻找个性规律，实现从事件到假设的过渡推理层面。（利用自我评估性问题和共有假设做出判断。）预测未来的表现。,招聘流程,招聘准备,发布信息,简历筛选,初试/复试,录用审批,背景调查,试用,岗位空缺现象,编制内空缺员工流动导致空缺：离职、解雇、退休、调动、升迁；新工作内容/职责,真的需要这么员工吗？,是否真正存在空缺的职位？岗位空缺是临时性的还是固定性的？是否符合公司的战略规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？你了解现有员工的技能与才干吗？充分发挥他们的作用了吗？工作负荷和工作效率如何？你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）,需求分析方法,描述法：通过对本部门在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定员工需求。零基预测法：以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。,对招聘职位的认识,你可以描述部门的组织结构以及每个员工在其中的位置？你可以根据职位职责来指导你员工的工作？你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？你了解你下属员工的个人特点？你了解你的团队目前的优缺点吗？为了完成部门工作目标，需要什么样的团队组合？短板在哪里？,职责划分,HR审核编制；确认需求并取得总裁批准；,业务部门提出需求申请；详细描述需求数量、岗位名称、岗位职责、期望到岗时间；描述任职资格要求、岗位特殊要求等；,到岗时间忌讳临时抱佛脚,招聘渠道,平面媒体网上招聘现场招聘会猎头公司朋友推荐公司内部招聘其它,如何企划好的招聘广告,醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。符合法律法规的要求,HR业务部门,xxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxx,多样的选拔办法,面试心理测试模拟工作测试无领导小组评估中心证明人笔迹分析等,面试准备,了解招聘职位描述了解应聘人的情况面试场地、设备准备高级人员面试,面试环境的要求,房间（比较安静独立）室温、光线座位（位置、椅子）公司资料、职位描述表格/文具的准备时间（通知时间、面试时间等）求职者的资料、准备的问题等,面试气氛的要求,友善礼貌,面试流程,对求职者表示欢迎,简单介绍公司情况和职位责任,了解学历、所受雇记录,通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的核心才能,提供公司有关资料/结束面试,欢迎,友好的微笑，表示热情介绍自己及同事随意交谈令求职者放松简单解释面试程序介绍公司及职位责任,了解学历及受雇记录,注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留意所学科目与现在事业的关系。注意求职者受雇不同公司间的空白时间询问其以前/现任上司的联系方式澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因,核心才能,核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。,核心才能的定义,如何确认核心才能不同职位的核心才能如何体现核心才能的问题？,诠释证据-减低主观的判断,注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法,直接观察所得（资料/证明）能够有力和直接地表达出她的观点,报告一一个专横的人,报告二有说服力,诠释证据-减低主观的判断,(尽可能的话）对所有求职者一视同仁资料必须详细而精确经常寻找支持/相反的证据当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法,注意：面试员不可能完全排除个人的偏见，但可以减低。,面试中的提问种类及技巧,热身问题行为性问题理论性问题引导性问题,暖身活动,核心才能问题,所有的问题应该是有效的、开放式的,提问：可否谈谈你曾经是如何处理在管理工作中所遇到的困难的。请举一个真实的例子。,提问种类：行为性问题提问,分析：搜集被面试者在管理工作中解决某个问题的背景资料以及被面试者解决问题所采取的行为。,行为性,提问种类分析,2019/12/15,27,可编辑,提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？,提问种类：理论性问题提问,分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不是经历。,理论性,提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？,提问种类：引导性问题提问,分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回答往往是面试人预先可以估计到的。,引导性,提问STAR法则,SSituationTTaskAActionRResult,聆听技巧-面试员应该,留心别人说话利用提问方式获取事实保持开放态度做笔记利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度,聆听技巧-面试员不应该,随意打断求职者情绪化当话题沉闷、复杂时，变得漫不经心若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容受外在因素影响，分散注意力,聆听技巧,完整的行为事例事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。不完整的行为事例欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。假行为事例并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。,控制面试过程,沉默鼓励转换求职者的说话方法或总结掌握过程主动权,面试过程的结束,了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容给予求职者有关职位招聘的时间表感谢求职者前来面试,对待不符合条件的应聘人员的态度,耐心聆听保持友善,不要挖苦求职者言谈避免涉及个人尊严人身攻击影射不可对面试者许下任何承诺,甄选面谈时常见的缺失,偏离主题角色互换封闭式的问话面谈者本身不当的情绪反应过度渲染工作以吸引应征者面谈变质询不当的处理应征者的情绪轻易给予薪酬/福利承诺不做面谈记录匆忙结束面谈,甄选面谈时常见的缺失,重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题偏见过于重视对应征者不利的资料自己谈得太多受对方容貌或非语言行为左右缺乏和谐的面谈气氛疏于准备，不了解工作内容任用资格过高者，而不是选择最合适的人选强求,面试谬误,“光环Halo效应”第一印象以偏盖全镜像效应先入为主推断家庭背景、嗜好和兴趣,姓名申请职位。一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？是否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表,例,三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表,例,五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表,例,招聘的后续工作,决定是否是一位合适的人选与证明人联系通知面试者为新进员工提供培训试用期等,面试评估范围,人力资源评估外表、言谈举止个性学历理解能力逻辑思维基本技能应聘动机职业规划,业务部门评估资历经验工作才能发展潜力对应聘职位的认识,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数”！,何为合适的候选人,岗位技能匹配度；职业发展匹配度；性别歧视；,长远成功的关键因素,应聘者的学习能力：掌握新工作技能的时间；应聘者的价值观；应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。,从应聘者身上所要得到的东西,应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点：知识广博，而不是只专一行；知道本行工作中很多技能和方法；和公司有着同样的价值观；是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；有很强的灵活性和伸缩性；把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；,（理想）应聘者应具备的基本性格特征：,对学习和发展一直保持浓厚兴趣；既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。动力、主动、独立行事等：不需要老板的定