战略管理本科生版本课件.ppt

Prof.WeiJiangStra.Mgt,1,企业战略管理,浙江大学管理学院教授,魏江,博士,Prof.WeiJiangStra.Mgt,2,课程总体要求及说明,Prof.WeiJiangStra.Mgt,3,1.1课程简介,企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。,核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”,核心内容外部环境分析识别机会挑战内部条件分析确定目标使命业务选择发展培育竞争优势,思考范畴总体、长远、持续,Prof.WeiJiangStra.Mgt,4,小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。,1.2课程目标,大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。,Prof.WeiJiangStra.Mgt,5,（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路,1.3总体学习要求,Prof.WeiJiangStra.Mgt,6,1.4具体要求,PreviousbackgroundManagement明确该思路框架的假设前提.,具体要求战略管理体系前提战略管理整体框架战略管理过程分析战略管理根本任务,Prof.WeiJiangStra.Mgt,24,2.1战略管理体系前提,Prof.WeiJiangStra.Mgt,25,Environmentanalysis(环境分析)(SWOT)Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；Opportunity（外部机会）Threats（外部威胁）-业务环境分析,2.1战略管理体系前提:三基本假设,Organizationalspecialmission(特殊使命)-业务选择战略,Corecompetency(核心能力)-竞争优势和互动战略,Prof.WeiJiangStra.Mgt,26,第一部分战略管理总论,第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势获取竞争优势持续竞争合作互动,第二部分：业务选择与发展目标与使命业务选择环境业务发展战略选择,第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制,2.2FrameworkofStrategicManagement,Prof.WeiJiangStra.Mgt,27,Whatistheprocessofstrategicmanagement?,Prof.WeiJiangStra.Mgt,28,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（FredR.David,1996),认清现状：符合实际、相互协同采取行动：上下同欲、积极投入确认结果：动态调整、灵活适用,2.3战略管理过程,Prof.WeiJiangStra.Mgt,29,2.3Process,Prof.WeiJiangStra.Mgt,30,2.3ProcessDescription,Prof.WeiJiangStra.Mgt,31,2.4战略管理根本任务,根据内外环境分析,解决拟做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价拟做。,业务选择和发展战略竞争优势战略竞争互动战略,Prof.WeiJiangStra.Mgt,32,Chapter3VisionandMission,Prof.WeiJiangStra.Mgt,33,总体要求以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。具体内容业务选择根本价值导向理念战略目标表述企业使命表述,Prof.WeiJiangStra.Mgt,34,企业未来境界,业务定义范围,企业经营理念,战略实施绩效,战略决策纲要,具体行动安排,战略制定,战略实施,StrategicProcess,Prof.WeiJiangStra.Mgt,35,Prof.WeiJiangStra.Mgt,36,RELATIONAMONGMISSION,GOAL.OBJECTIVE,STRATEGY,ANDACTIONS,Prof.WeiJiangStra.Mgt,37,3.1业务选择根本,讨论题1决定企业生产什么的最终因素是什么?2企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?3用户为什么要购买你的产品?4生产同样产品的两家企业,为什么1家能成功,另一家则可能走向失败?,Prof.WeiJiangStra.Mgt,38,用户导向的基本理念“用户需要什么？”“我能为用户提供什么？”“人所欲，施于人”“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1业务选择根本:用户导向理念,企业与用户关系的界定顾客是上帝；顾客永远是对的；顾客总是对的帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）顾客是衣食父母；顾客是给我们发工资的；尽量让顾客满意。,Prof.WeiJiangStra.Mgt,39,满足顾客价值-随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；-尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；价值定位：质量、服务、成本、速度、创新服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐率,3.2用户价值导向理念,Prof.WeiJiangStra.Mgt,40,3.3企业立身之本,Prof.WeiJiangStra.Mgt,41,作用-明确业务发展方向和主题-协调组织内部和外部关系-建立顾客导向理念,3.4企业使命,Prof.WeiJiangStra.Mgt,42,3.3FirmsMission,使命表述:对组织最重要意图的总体陈述。,愿景主要意图和追求主要活动和期望获取的地位顾客、股东、员工和社会价值定位能力和资源,Prof.WeiJiangStra.Mgt,43,STATEMENT-CUSTOMER（顾客）-MARKET（市场）-PRODUCT/SERVICES（产品/服务)-TECHNOLOGY（技术）-SURVIVAL/ROWTH/PROFITABILITY（生存、发展和盈利）-PHILOSOPY（经营理念）-SELF-CONCEPT（自我意识）-CIS（企业形象）-CAREER（员工职业发展）,3.3FirmsMission,Prof.WeiJiangStra.Mgt,44,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,华为公司核心价值观,Prof.WeiJiangStra.Mgt,45,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,华为公司核心价值观（续）,Prof.WeiJiangStra.Mgt,46,ExamplesOfMissionDefinition,PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和幽默等方面的需要。,MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。,Examples:Missiondefinitions,Prof.WeiJiangStra.Mgt,47,DISCUSSION提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？,3.4GoalsandObjectives,WHATISTHEFIRMSGOAL?,Prof.WeiJiangStra.Mgt,48,TheultimateGOAListheprofit(Financeterms).Howtogaintheprofit?Threecriticalindicators:-Netprofit-ROI(Returnofinvestment)-Cashflow,哇，钱！,3.4GoalsandObjectives,Prof.WeiJiangStra.Mgt,49,COMPONENTSGOALSTATEMENT-期望实现的效果-灵活性-可衡量性（操作性）-长期和短期的一致NATUREOFGOAL/OBJECTIVESMART：Specific（具体性）；Measurable（可衡量性）；Attainable（可实现性）；Realistic（现实性）；Time（时间期限）,3.4GoalsandObjectives,Prof.WeiJiangStra.Mgt,50,每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，每位成员只能作一次演讲；每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分。演讲要求：(1)演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作“简答题”）（3分）;(2)演讲内容和回答问题的正确性和说服力（2分）;(3)演讲者具有良好的语言表达能力和技巧（2分）;(4)有具召感力和吸引力的非语言表达技巧（1分）;(5)小组成员之间的良好配合技能（2分）。,案例分析要求,Prof.WeiJiangStra.Mgt,51,案例讨论（一）“电影业发展前景”,电影业的使命是什么？业务是什么？中国电影业滑坡的根本原因是什么？电影业应注重娱乐性还是艺术性？D先生的改革思路是否可行？向娱乐城方向发展的潜力如何？如何面对录象、电视的冲击？你认为电影业发展的前景如何？出路何在？,Prof.WeiJiangStra.Mgt,52,Chapter4AnalysingtheEnvironment,Prof.WeiJiangStra.Mgt,53,总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、制度观等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具SWOT分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。,具体目标环境战略互动框架内部条件决定论外部环境影响论环境分析工具,Prof.WeiJiangStra.Mgt,54,4.1环境-战略互动框架,Prof.WeiJiangStra.Mgt,55,4.1环境-战略互动框架,市场:进入障碍、行业集中、产品差异,资源:有形资产,亚文化:知识、信念、形象,庞文化:信誉、认知、成败,行业范围响应,企业战略构思,资源分配,成败界定,资源分配,资源分配,Prof.WeiJiangStra.Mgt,56,机遇总是垂青有准备的人！优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件,4.2内部条件决定论,Prof.WeiJiangStra.Mgt,57,Internalanalysis:Influencesonorganizationalpurposes,OrganizationalpurposeMissionObjectives,Prof.WeiJiangStra.Mgt,58,4.3外部环境影响论,Prof.WeiJiangStra.Mgt,59,Stepsinoutsideenvironmentalanalysis,Prof.WeiJiangStra.Mgt,60,Approachestomakingsenseoftheenvironment,Prof.WeiJiangStra.Mgt,61,APESTanalysisofenvironmentalinfluences,Whatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?,Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducation,EconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocusontechnologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence,Prof.WeiJiangStra.Mgt,62,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约,行业环境分析与选择,Prof.WeiJiangStra.Mgt,63,Diversofglobalization,GlobalStrategy,Prof.WeiJiangStra.Mgt,64,4.4环境分析常用工具,Prof.WeiJiangStra.Mgt,65,内外环境匹配分析：SWOT,ProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganizationsenvironment(nomorethan7-8points)Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization(8ps)Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints,ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights,Prof.WeiJiangStra.Mgt,66,Strengths天津三星38CPT);战略联盟发展PDP技术，厚度8cm,Korea成本8万元。,背景介绍,Prof.WeiJiangStra.Mgt,151,案例分析参考思路,Prof.WeiJiangStra.Mgt,152,Chapter10OptimizingResourcesandOrganization,Prof.WeiJiangStra.Mgt,153,总体要求企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略和职能战略的有效整合。,具体目标战略导向资源配置学习导向组织变革制度文化环境优化,Prof.WeiJiangStra.Mgt,154,10.1战略导向资源配置,Prof.WeiJiangStra.Mgt,155,关键战略（资源）要素识别,Prof.WeiJiangStra.Mgt,156,知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡知识型人才的独特性：难以替代性组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克”人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变,人力资源：战略资源核心,Prof.WeiJiangStra.Mgt,157,人力资源配置,目标：构筑学习实践能力为核心的动态竞争力组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系环境：制度文化建设，培育团队精神根本：创造令人愉悦的人生过程体验关键：转变用人观念，发挥人的潜能原则：用人所长，容人所短;海纳百川，有容乃大,“以平凡的员工创造不平凡的业绩”,Prof.WeiJiangStra.Mgt,158,承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之。,人力资源开发,Prof.WeiJiangStra.Mgt,159,目标：培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力前提：运用识别准则，界定组织特有资源路径：个体知识配置和组织知识配置发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡；构筑学习型组织；创造独特知识联结模式管理：知识管理环、知识平台、软硬支撑系统显性知识和隐性知识互动内化核心知识，外化非核心知识开发：对构成战略资产的知识要战略性投入,知识资源配置,Prof.WeiJiangStra.Mgt,160,知人者慧,自知者明没有无用的士兵，只有无用的将军图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易，天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成其大”（道德经，63章）,10.2学习导向组织变革,Prof.WeiJiangStra.Mgt,161,三要素信息沟通（IT发展和组织结构变革）权力关系（权力来源的演变）产品或服务流（如何适应“四满意”要求）,学习型组织结构,三标准有利于信息沟通顺畅、对称、快速有利于权力关系简单、合理、清晰有利于产品或服务流顾客价值导向,Prof.WeiJiangStra.Mgt,162,TheEvolutionofOrganization,PrimalPhase:ThePioneerOrganization-characterizedbyexcellenceandwinningRationalPhase:TheDifferentiatedOrganization-characterizedbyorder,structure,systematicspecialization,shake-up,improvementcommunicationand/orselfdevelopmentDevelopmentalPhase:TheIntegratedOrganization-typicallyTQM(byDeming),characterizedbyunity,systematicmeaning,purpose,ethics,cooperating,morality,ecology.,Prof.WeiJiangStra.Mgt,163,发展动态性：企业生命周期理论目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战略与核心能力发展服务组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本的破坏性企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门采取集权，非核心业务采取分权，以利接近市场，便于搞活（如SBU）,组织变革趋势,Prof.WeiJiangStra.Mgt,164,学习型组织特性扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性学习型组织构建以学习观念为先导；终身学习以共同愿景为基础；求同存异以人本精神为指导；环境创造以机制制度为保证；开放系统以知识共享为核心；互动促进以生命价值为理念：两个转变,团队建设：学习型组织,Prof.WeiJiangStra.Mgt,165,Definition:Alearningcompanyisanorganizationthatfacilitatesthelearningofallitsmembersandcontinuouslytransformitself.LearningOrganizationVs.LearningCompanyOrganization:mechanicalsortofword,somewhatabstractandlifelessCompany:oneoftheoldestwordsforagroupofpeopleengagedinajointenterprise,collectiveendeavorandnottoidentifytoaparticularlegalformorownershippattern,TheLearningCompany,Prof.WeiJiangStra.Mgt,166,Whoareourcompanions?Employees,owners,customers,suppliers,neighbors,theenvironmentandevencompetitorsActionintheLearningCompany,twopurposes:-Toresolvetheimmediateproblem-TolearnfromthatprocessHowdocompaniescometobethewaytheyare?Threeperspectives:-Ideas:companiesareaproductofthevisionsandimagesthattheirfounderssoughttocreate,andsucceedinggenerationstrytorecreate.-Lifestage:companiesneedtobeofaformandbehaviorappropriatetoitsageorstage.-Era:companiesareshapedby,andfitinwith,theeconomicandculturalcontext.,TheIdeaoftheLearningCompany,Prof.WeiJiangStra.Mgt,167,10.3制度文化环境优化,广义制度观组织的文化、产品、观念等要与习俗、传统、社会责任相吻合狭义制度观制度为战略目标-方向服务制度不在控制人,而在控制企业发展制度在于引导人的行为,激发人的潜能,实现自我管理,制度环境优化,Prof.WeiJiangStra.Mgt,168,组织愿景理念以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价值；寻求组织和员工的共同发展工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转变为寻求工作内在价值和生命价值；机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作具有自组织功能的生命体。,企业文化建设和优化,以人为本理念为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”；员工和企业关系的正确认知。,Prof.WeiJiangStra.Mgt,169,概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式(Shein,1990)。概念二：是一套常被认为理所当然的价值观:员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。,企业文化概念,Prof.WeiJiangStra.Mgt,170,权力文化(Powerculture):一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益；角色文化(Roleculture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定；支持性文化(SupportCulture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持；成就性文化(Achievementculture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。,企业文化类型,Prof.WeiJiangStra.Mgt,171,结果导向：贡献在外部（目标）；以人为本：做事先做人（中心）；一次做对：习惯成自然（态度）；系统思考：协同出优势（思路）；小事做起：为大于其细（基础）；不断创新：变革是灵魂（方法）；,企业文化建设,Prof.WeiJiangStra.Mgt,172,海尔文化的核心是什么？海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何？海尔兼并能成功的最关键原因是什么？分析采取兼并扩张发展企业的条件；企业以文化注入的方式进行企业购并、改造成功的条件又是什么？,案例(4):海尔案例,Prof.WeiJiangStra.Mgt,173,理念文化/精神文化：灵魂制度文化：管理制度是机器（结构）物质文化：考核激励制度是润滑油行为文化：企业文化的血肉这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养.,企业文化管理系统,Prof.WeiJiangStra.Mgt,174,Chapter10EvaluatingStrategicAlternatives,Prof.WeiJiangStra.Mgt,175,总体要求战略制定包括总体战略思路的制定,也包括战略实施方案的制定。基于前面战略思路,本章侧重具体战略实施过程中的方案选择注意的问题。,具体目标战略方案评价框架战略决策基本准则战略决策影响因素战略抉择陷阱回避,Prof.WeiJiangStra.Mgt,176,11.1AFrameworkfortheEvaluationandSelectionofStrategies,Prof.WeiJiangStra.Mgt,177,11.2战略决策基本准则,基本行为合情、合理、合法公平、公正、公开具体准则环境适应、实力可行、使命认同,Prof.WeiJiangStra.Mgt,178,11.3战略决策影响因素,战略决策者对风险的态度源自组织外部环境的压力企业文化和价值观的作用战略决策者个人欲望需要组织内外部政治关系制约战略决策者个人认知水平,Prof.WeiJiangStra.Mgt,179,11.4战略抉择陷阱回避,只说不干言而行，行必果盲目蛮干思而谋，谋则断创新不力或创新，或死亡心态消极事业心，平常心缺乏支持人心齐，泰山移,Prof.WeiJiangStra.Mgt,180,Chapter12ControlingStrategicProcesses,Prof.WeiJiangStra.Mgt,181,总体要求战略有效实施，需控制系统作保证，控制系统不外乎事前、事中和事后控制。本章分析战略实施过程的进程监控