流程与运营管理体系建设课件.ppt

,刘新华,东方思维国际管理咨询集团首席顾问中国人民大学、北京大学、清华大学、同济大学客座教授NIMBUS(中国)原副总裁兼咨询总监通标标准技术服务有限公司高级讲师中国人力资源开发研究会特聘专家中国质量协会BPM高级讲师中国交通运输协会特聘专家时代光华战略合作伙伴(讲师咨询顾问)职业指南频道特聘讲师,老师介绍,美国欧洲,我们的管理方法更多是哪个国家的？,一个外国记者拜访全聚德的故事。,管理的精髓：基于现状，持续改进！,科学生产,快乐制造,聪明干活,美国,日本,中国,敬：技术,敬：道,敬：钱或权,结果=过程+技术美国：经营模式,结果=过程+道（人）,结果=人,中国：经营利益,日本：经营人心,美国、日本和中国对比,西方企业：重视过程；尽量把问题放在前面。中国企业：重视结果；常常把问题放在后面。,救火式管理,预防式管理,员工得24小时开机待命！,中西方管理方式比较,通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。,产出,投入,？,什么是流程？,客户价值,产品或服务,卖什么不重要，重要的是怎么卖。不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。没有最好的产品，只有最合适的产生产品。,巴菲特：,产品、流程与客户满意度,把部门作为管理对象VS把流程作为管理对象,20世纪与21世纪的模式比较,端到端流程B,端到端流程A,部门B,部门A,部门D,部门C,部门B,部门A,部门D,部门C,端到端流程B,端到端流程A,对个人,对组织思维变成习惯！我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进吗？从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问了题员！工的习惯！,流程：思想、行为和习惯,流程的最大好处是什么？,思考？,案例：老板让公司管理层开会决定。,分享：,流程的最大好处是为组织积累财富（无形资产）！,案例（各类流程图样式）,案例（各类流程图样式）,工作流标准化工作的国际组织的定义是：业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化，它所要解决的主要问题是使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现。信息系统实现的都是工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成为业务流程管理系统的一个子系统。,工作流定义,总结：流程有效执行是ERP成功的基石！,流程与工作流关系,超客载户：需求交警部门叫超载，路政叫超限，城管叫超重行驶公路，业运务管成果叫超越许可，这四个部门都可以罚款。还有收费站是收费，他说规定了，超过市场他们这销个车售型，设收计费站是生按产车型，物流超过翻服倍务递增，叫超限行驶公路翻倍递增收费，最高收十六倍。再看标准，交警是按行驶证，路政是按车轴，运管是按运营证，收费站是按车型。,坚固的部门墙；,只关注部门内的活动；重点关注上司的感觉；只关注局部效率。,职能管理模式问题,关注总体绩效（目标的实现）；关注客户需求和满意度；重点侧重团队合作；更加关注最后的产出。分享：别让客户看到部门！,客户需求,业务成果,流程管理优势,部门1子部门1子部门n,部门n,只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求,开始,结束,餐馆案例,案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。,端到端流程价值,标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行复制和克隆，使企业在扩张中不走样，,不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。,可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，,使企业统一协调、目标明确、团结高效。,通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理,能力的不断提升，减少对人的过分依赖。,高效顺畅的运营,管理水平的提升,迅速扩张的保障,流程管理带来的价值,以目标为中心目标/使命/结果，而不只是完成上级任务以客户为重心为客户创造更优的价值有序协作形成上下前后左右联通的业务协作网组织高绩效模式侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者！,BPM是管理模式的变革,主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。,流程管理问题的本质,流程文化,流程管理组织架构,总结：有效的机制才是落地的根本！,流程管理体系模型,销售部,设计部,生产部,服务部,开始,结束,管理层,操作层,战略层,构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保从战略到执行的一致性。,通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系,层级式的流程,端到端的流程,层级式、端到端流程,熟悉业务人员、管理者等，大家个开放的工作环境，共同讨论业务流容。原则是：1、没有地位、职位高低；2、没有对错之分；3、没有时间限制等等。,在一程内,流程工作室方法（Workshop）,BPM案例,案例1：能传承的流程图案例2：端到端的全订单管理流程案例3：端到端的门店服务流程,流程监管案例,27,流程执行的考核案例,个人经验,实施管理,实现定义,进行衡量,不断改进,从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。流程、制度和标准体系的持续改进流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量流程、制度、标准等得到定义和维护信息得到收集和管理,企业流程管理能力（五级成熟度模型）,总结：企业不缺规范，缺少规范观念和执行的机制！我们课程帮助企业：1、转变职能管理思想高效运营2、掌握BPM实施方法科学设计3、使用先进管理工具人性化应用4、提高客户满意度强化竞争力日本能行，印度都能行；我们呢？,方法与应用篇运营管理体系简介,中国企业都靠什么成功？,50%,机遇（社会发展）,10%,老板人格魅力,10%,技术（核心产品）,30%,资源（社会、人等）,技术,产品,产品,技术,管理人,产品、技术与人,案例,日本共同社发布消息说，石家庄市有关人士透露，该市公安局毒饺子事件专案组认为：该事件是不满厂方待遇的人蓄意作案。,中国企业的发展速度,管理九段论,四等组织,三等组织,二等组织,产品或技术成功,管理成功,一等组织,文化成功,机会,五等组织,生存或生活,组织等级论组织成功的层次,10年50年,效益,100年,200年,300年,2000年,我们在哪？,企业管理的基石系统的机制（造车）,1、个人治病？2、企业治病？,现象?,如何执行？绩效如何评价？制度,战略目标是什么？,福利如何激励？,流程,管理的系统观,流程,战略,流程,指标,组织与制度管控,市场与销售,激励,管理的系统观（管理者的核心任务）,战略、流程、绩效等管理：给车做保养！能开的车!领导力、职业素质、心态等：训练司机！,造车和造人的比较,不能开的车：司机也无奈！,80%的问题出在组织本身，只有20%的问题可以归咎到员工个人身上。管理体系问题阻碍员工的出色表现。,个人与组织绩效关系,运营管理体系模型系统的方法（建设财富库）,2019/12/15,45,可编辑,点的思维：割裂的管理模式,战略,标准,流程,绩效制度,TA：Top-LevelArchitecture,老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！,董事长/CEO,CIO董事长/CEO,CEO/副总,运营体系,组织体系,流程体系,IT体系文化体系,绩效体系,制度体系,标准体系,战略体系,企业顶层架构（组织高绩效模型）,反思我们的问题？,带来的问题：1、老板说未来滔滔不绝；2、中层定目标遮遮掩掩；3、员工做事情懵懵懂懂。,战略体系,一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！50,战略体系模型,反思我们的问题？,问题：1、高层缺少全局观（零件式变革）；2、中层利益割据（政出多门）；3、员工无所适从（一盘散沙）。,运营体系,一句话分享：造车是为了司机更有效的执行！,制度,流程,系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理.以及它们之间的逻辑关系,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织财富库,IT系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM,目标,运营体系模型,流程库,研发部,采购部,生产部,服务部,销售部,总经理,服务与支持流程业务员A,研发流程,订单流程,工程师A,工程师B,工程师C,客服C,客服B,客服A,业务员B,业务员C,采购员C,采购员B,组织体系模型（流程型组织）,反思我们的问题？,问题：1、高管层无意识（不尊重规则）；2、管理层无方法（各自为政）；3、员工层无所谓（监管不力）。,流程体系,流程体系（APQC：业务流程架构）,反思我们的问题？,问题：1、员工对考核产生阴影；2、积累不公平的情绪；3、影响公司稳定性。,绩效体系,指标库（KPI+PPI）绩效考核（公司目标/团队目标/岗位目标）,短期激励（月、季）,中期激励（年度）,长期激励（1年以上）,薪酬,福利,晋升,绩效体系模型（考核、激励）,组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共享（解决管理信息孤岛问题）。A部门,整合,福田集中资源库,流程库岗位库指标库制度库标准库,B部门,F部门,D部门,E部门,C部门,各类文档,各类文档,各类文档,各类文档,各类文档,F部门,A部门B部门,C部门,E部门,D部门,孤岛信息,各类文档,各类文档,各类文档,各类文档,各类文档,各类文档,各类文档,组织财富库,企业管理的信息孤岛,制度现状,案例案例：1、内容不人性化：制造企业制度；2、设计不人性化：研发企业制度。建议：1、不容不在于多，而在于人性化；2、制度不在于设计。而在于执行！分享：奖励大于罚款产生正能量，反之，产生负能量！,1、大部分都在员工脑袋里；2、很多内容虚头巴脑；3、标准名称随意取；4、没有形成公司的统一管理。,标准现状,案例,建议：1、统一规划、设计组织标准；2、确保标准明晰可操作！,案例,分案享例：参考1采购管理标准标准最容易变成企业财富，也是最好用的参企财富,制度,流程,系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理.,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织财富库,IT系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM,目标,流程库,运营管理体系最终变成了组织的6个管理信息库！,运营管理体系模型,制度,流程,绩效,标准,组织,指标库流程库岗位库考核库制度库标准库,目标,ISO,理,指标库流程库岗位库考核库制度库标准库,BPM,制度流程库制度指标库制度考核库,战略管理,绩效管理,设计比有效执行重要！,运营管理体系：企业的实践,制度,流程,系统管理方法论流程生命周期管理制度生命周期管理.,绩效,标准,组织,指标库,岗位库,考核库,制度库,标准库,组织财富库,IT系统,SAP,Oracle,MS,Sharepoin,CRM,目标,流程库,ISO,精益管理,运营管理体系模型：有效的实践,运营管理体系建设的建议,目标：设计要系统，管理要统一！总结：政出一门！,未来远景（高效的运营管理体系）,智慧运营的智慧体现在：一、系统机制；二、有效监管。6个管理信息库组织的游戏规则：应该什么部门管呢？,未来远景（高效的运营管理体系）,谁在发现我们企业运营问题？,谁在负责改进？,案例：底层员工驱动的改进机制。,思考,1、分解战略目标到年度计划（不涉及战略规划）；2、负责公司流程、制度、标准等管理；3、负责公司各类管理体系建设（CMMI、ISO等）；4、发现公司各类运营问题、分析原因、提出改进建议并组织实施改进；5、实施部门级考核；6、持续改进公司运营管理体系（主导公司管理变革）；7、知识管理（传承）。运营管理部门必须独立于业务部门：这是公司规范和降低风险的前提。,某公司运营管理部职能职责,运营管理体系要素之公平的考核,这是困扰各类企业的问题，需要迫切解决！,销售只重视结果：销量、增量、利润等；会导致什么问题呢？后勤：没有考核，干好干坏一个样；会导致什么问题呢？后勤：有考核，用一堆岗位职责打分考核。会导致什么问题呢？考不考一个样，老板想发多少奖金就发多少。,考核普遍存在的问题,考核案例,1,战略,确保企业发展方向,运营,解决运营问题，提升管理能力,3员工,激励员工，改进个体绩效,2,绩效考核的目标？,粗放的管理,管理和考核关系中国企业的管理现状？中国企业的考核现状！,精益的考核,一、考核不能过于精细化；二、考核需要强化团队配合；三、考核需要强化过程。,对中国企业的建议,一句话分享：考核不在于科学，而在乎公平！,运营管理体系实施人性化的应用,织研发,架,构生产,组织目标,IT,科技创新是为了明天；管理就是为了后天；业务