施工企业架构与职责.doc

1 常看到的三种组织类型1.1 独立项目部序号内容定义 非法人单位，对外经营是挂在某具备资质的法人团体下； 项目经理的工作关系不在挂名的组织内，或在内而经营形式是个人承包； 项目经理即“小老板”，项目部内的事情均系他说了算，项目的盈亏项目经理均担负全部责任。组织独立项目部组织机构图运营特点 项目经理一般是拥有社会资源，能够承揽到工程项目，挂靠在彼此信任又拥有资质的施工企业名下；项目经理通过组织各种人员，组建项目班子，再整合材料、机械、劳务等社会资源，建造项目、交付项目；整个项目建造过程中从建设单位收款，交2-5个点不等的挂靠费用给施工企业，再支付给各种资源耗用费用，剩余的差额即项目经理核心追逐的，即利润的来源； 项目部是盈利中心，更是成本管控中心。岗位岗位名称职责、背景、想法等说明项目经理 核心职责就是组织资源，完成项目目标，收益和风险同担； 背景差异很大，多有行业经历，也有从行业外出身；敬业，亲历亲为，爱思考，喜交际； 学生出身趋多；年轻一些的多爱学习，有的还参加专门的研究学习班等； 各种费用支出都要这个岗位说了算； 敏感岗位如财务、物资等都是亲戚或是他信得过的人； 年轻的多先锋和尝试，项目班子多在成长期；年老的多稳健和保守，理性偏思想落后； 项目定期召开例会，生产经理汇报和安排进度、填报材料机械劳务等计划，物资经理协调资源进场，总工多说问题和改进措施，项目经理奖罚通告等；利润、安全、进度、质量、劳务多是项目经理的关注重点； 平时自己开车，多不住工地，但又离工地不远；生产经理 又称执行经理、工程部长等，多为项目的二把手； 主要职责是一线组织资源，安排项目生产； 安全、文明施工等均由其负责； 办公室常见不到，多在室外组织作业； “生产为龙头”奠定这个岗位的重要性； 岗位素质要求含经验、执行、沟通、勤奋、协调等能力； 升职方向为项目经理； 关心技术、物资及时供应； 进度计划编制组织者；经营经理 又称总经、主任经济师、预算部长、商务经理、合约部长等； 多为预算员出身，对广联达造价产品多有了解； 主要负责项目预算、设计变更、索赔等事宜；建设单位报量、索要工程款、结算等；参与项目内部合同签订，并留存；分包商结算审核； 成本的主要负责人，更是项目经营负责人；总工程师 又称主任工程师、技术负责人等； 主要负责项目图纸会审、技术方案制定和组织实施、技术交底、设计变更、审核分包方案、质量验收等； 多参与进度计划制定； 多熟悉CAD、PROJECT软件等；施工员 又称工长、栋号长等； 主要工作看图纸和思考施工方案，在现场施工督导，协调各方关系，室内作业多为分包结算、零工单处理、变更洽商处理等； 岗位要求经验丰富，多为底层上来，近些年，学生出身趋多；技术员 多为学生出身，年轻，学习劲头大； 放线、技术交底、设计变更、方案措施等是主要工作； 多担负资料整理工作； 现场材料的检验工作也多由此岗位负责；材料员 这个岗位还可细分为采购员、库房管理员、材料会计等角色； 多为项目经理底细成员，材料部门多为项目经理直管，岗位人员多计算机水平不高； 主要负责材料询价、供应商选择、材料采购、库房管理、物资退货、盘点等业务，定期向项目经理和财务发送材料报表； 年轻人居多的有电子表格台账，年老的多手工记账，甚至有些项目没有账本，凭证集中交由财务处理；预算员 学生出身居多，女性比例很大； 工作大部分时间占用在图纸算量、月度报量、变更洽商的预算数据转换、分包单位结算量审核、工程结算等业务上； 每月负责具体的甲方报量业务，并与建设单位对帐； 计算机水平较高，使用预算软件，多了解广联达；安全员 负责现场的安全规划、安全物资的准备、运转检查等； 安全员多有对现场的奖罚权； 很多安全员出身架子工，脚手架搭设既为工具又为安全防护； 安全资料日益受到重视；会计 又称总会计师等； 有可能她是项目经理的老婆或亲戚； 需要的项目报表统计工作归口到财务部门； 多用用友、金蝶、新中大、浪潮等财务软件；出纳 又称现金会计等，绝大多数为女性，计算机水平不错； 负责原始凭证、跑银行、报销等与现金工作的管理其他 有些国有项目岗位设置有书记岗位，一般具体业务不负责，现场文明施工、宣传等多由其负责； 有的项目还有挂靠的法人单位委派的驻工地代表，其多宏观协调，不参与具体业务管理。需求 利润的保障需求，有效的成本管理全过程监控； 安全和质量不要出事故，预防措施的保障； 岗位工作量化考核； 资金管理有限授权，清晰过程和结果；信息化需求项目经理项目所有业务都能在软件中反映；经营数据分析；远程管理；数据安全；审批管理；绩效考核工具；方案价值工程分析；日志管理；赢得值分析工具；数据存储；多项目管控；邮件系统；项目施工监控；过程重要信息监控超标短信报警；等等经营经理经营全过程管控；与目前非广联达软件数据接口；预算与实际对比分析；指标数据提炼；合同管理；变更洽商的及时性；财务会计与财务软件有接口；减少项目数据录入工作量；财务帐生成；资金管理；物资经理材料询价；物资价格走势分析；供应商招标管理；合同管理；库房业务处理及统计；周转材料进场和退场时间确定；总工程师技术资料管理；质量管理全过程记录；图纸归类；技术交底；生产经理分包合同执行；分包结算；奖罚业务；发展方向 经营好的项目经理会接更多的工程，同时施工多个项目，趋向小公司方向发展，特征是有了项目一线执行经理、集中采购和库房、有了兼职做多项目预算人员、财务集中等，整体雏形滑向公司和项目二级组织管理模式，这样就带来项目经理管控项目方式的变革，后续GCC的空间到来； 项目经理升职，走向公司层岗位； 某些项目经理基于内部资源能力、项目性质等不同，有的可能管理的更趋精细，能不分包就不分包，而有的可能放手把分项工程转包给他人，继而走向工程项目管理公司。分布 南方（浙江、广州等地）居多； 具备特级资质的企业内的项目多属此类，尤其是建工局转制的公司、财务控制和战略控制型公司、江浙企业内独立项目部居多；1.2 公司和项目两层级组织序号内容定义 公司是独立法人，多主业为建筑施工，部分主业为其他，副业为建筑施工； 有固定办公地，多为地域公司，公司层常设工程部、经营部、财务部、物资部等部门，还会设材料公司、设备公司等二级法人单位； 民营企业多是把地方企业买断改制而成，国有企业多为地市原建工局下的市属企业，是目前建筑市场上的主力军，部分民营企业是由低级资质成长而来； 多数为一级资质企业的机构模式，而对于某些运营项目型的特级资质企业其内部机构模式也是两个层级，尤其是对于其直管项目。组织 公司与项目两层组织机构图运营 通过投标或仪标或指派揽下项目，多通过清单或当地定额方式确定项目中标价格，并与建设单位签订施工合同，随后组建项目部，公司与项目经理部签订责任书，全过程监控项目的施工建造，对外法人单位付全部责任；项目管理模式多为矩阵式； 项目建造过程多按月报完成项目产值，申请得工程款即收入；材料耗费、机械耗费、分包耗费、人工耗费、现场办公费用、公司管理费分担、税金上缴等为支出； 公司为利润中心，项目为成本中心； 项目是矩阵式管理； 公司层多负责主要物资供应，项目主要负责生产作业；公司层各职能部门担负着项目过程监管的重要责任；公司层部门主要职责工程部项目的各种报表数据的直接管理和加工；质安部 贯彻质量和安全管理体系； 经常对项目进行周期性检查； 项目建造过程中组织质量验收和备案管理； 对项目拥有安全和质量奖罚权；经营部投标事宜是主要职责；成本部 有些公司成本部归在经营部内，有些公司独立出来； 成本部主要职责是从公司角度出具项目的目标成本，在公司与项目签订的经济责任书中体现； 项目开工前，出具目标成本与实际成本的差额；财务部 项目的管理费用归口其管理； 有的企业是成本管理的归口部门，有决策权或较大的影响力；采购部 负责收集项目材料需用总计划和阶段采购计划； 集中采购是主要职责； 组织采购招投标； 负责公司合格供应商管理，包括入围、评选和列入不合格供应商信息管理； 定期报表给财务部； 有些公司劳务单位的采购业务也归属该部门；办公室有些公司的信息部门设在办公室管辖之下；项目部岗位主要职责项目经理 多为执行者，精力集中在内外部资源协调； 多数情况下对项目的资源采购有参与建议权；生产经理 安排项目生产，主要工作在项目内部，主持每周的生产例会等； 劳务管理、专业分包管理的主要负责人；施工员 应用PROJECT工具，处理现场技术问题，协调资源进场时间，组织劳务进行一线生产； 材料、机械计划的提取者；预算员 有些项目没有专职预算员，由总公司人员监管； 每月组织报量，是项目变革或洽商或索赔的主要负责人材料员 负责组织材料进场、入库环节凭证处理、库房管理和现场的归类管理等； 剩余材料、不合格材料等退场管理需求 公司层对各项目各业务线的监管需求：进度状况、成本收入状况（合同总收入、变更总收入、索赔总额、已完成产值、未完成产值、预计总收入等）、支出状况（人工费、材料费、机械费等构成及比例）、资金收支情况、质量执行情况、安全情况、客户关系等；过程监控，降低项目风险； 期待项目经营数据的及时和真实的汇总上报，帐实相符； 报警机制建立，及时提供预警信息给相关人；信息中心是否容易维护和安装；对服务器的要求是什么；项目部项目经理 更关注带给项目的作用，比如是否好用，是否占用很多时间而仅仅为了公司等； 分析功能，公司考核项目经理的经营数据或其他信息都在系统中体现，便于查询和汇报； 审批功能，比如资金审批在软件中实行，最好支持远程应用； 若对项目经理的考核没有有关信息化的指标，多数项