（工商管理专业论文）烟台铁姆肯有限公司跨文化整合战略.pdf

中文摘要 全球经济环境下，企业走出国界实现跨国经营已经成为一种必然趋势。由于 两种文化的冲突在跨国公司的管理中承担了越来越重要的责任与地位，并正在成 为影响公司经营的主要原因，因此研究适合公司发展的跨文化模式以及相应的管 理体系，对于指导跨国公司的经营管理具有十分重要的作用。 本文首先研究了跨文化管理对全球经营企业带来的挑战与影响，提出有效的 跨文化管理是全匣提高跨国公司经营效果的关键环节。在此基础上，在第二章对 现有跨文化管理的基本理论进行了简要分析。之后，结合烟台铁姆肯公司的管理 实践，系统研究了跨国公司文化整合战略的选择与实施：在第三章中首先对公司 内的两种文化进行比较分析，从而为有效的跨文化管理提供系统的目标支持；基 于文化分析的结论，在第四章中提出了公司基于跨文化管理的发展战略与实施策 略；由于人员是企业战略与各项措旌能否贯彻的关键，为了支持战略的全面实施， 在第五章对相应的人员培训体系展开了研究。通过上述措施的系统展开，为公司 带来了彻底的变化，在第六章对实施效果与实旌经验进行总结。 烟台铁姆肯的经验表明，如何认识和解决中西方不同文化之间的冲突，创立 适合于本企业独特的共同文化是所有外资企业在华取得成功的关键。 关键词：跨国公司；文化差异；文化冲突；跨文化管理；战略整合 a b s t r a c t u n d e rt h eg l o b a le c o n o m i ce n v i r o n m e n ti ti sa l li n e v i t a b l et r e n df o rc o r p o r a t i o n s t oc a r r yo u tt h em u l t i n a t i o n a lb u s i n e s sm a n a g e m e n t s c u l t u r a ld i v e r s i t yh a sb e e no n e o ft h ek e yf a c t o r st h a ta f f e c tt h em u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ( m n c s ) m a n a g e m e n t w i t h i nt h eg l o b a le c o n o m i ce n v i r o n m e n t i tp l a y sa nv e r yi m p o r t a n tp a r ti nc o n d u c t i n g t h em a n a g e m e n to ft h em n c st or e s e a r c ht h ec r o s s c u l t u r a lp a t t e r na n dm a n a g e m e n t s y s t e m sf i t t i n gt h ed e v e l o p m e n to f t h em n c s n i sp a p e rf i r s tm a d er 9 s e a r e ho nt h ec h a l l e n g e sa n di m p a c to nm n c sb r o u g h t b y c r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t , a n da l s o p u t f o r w a r dt h ei d e at h a te f f e c t i v e c r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n ti sak e yf a c t o rt oi m p r o v em n c s m a n a g e m e n te f f e c t h e n c e ，t h e r ei sag e n e r a la n a l y s i so nb a s i ct h e o r yo fc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n ti n c h a p t e ri i t h e r e a f t e r ，t h e r ei ss y s t e m a t i c a ls t u d yo nm n c sc u l t u r ei n t e g r a t e ds t r a t e g y s e l e c t i o na n de x e c u t i o nc o m b i n gw i t hy a n t a it i m k e nm a n a g e m e n te x p e r i e n c e i n c h a p t e ri i i ，f i r s tc o m p a r ea n da n a l y s et h et w oc u l t u r e si nt h ec o m p a n yi no r d e rt o p r o v i d et a r g e ts u p p o r tf o rc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t o nt h eb a s i so fc u l t u r a la n a l y s i s ， c h a p t e ri vb r o u g h tf o r w a r dc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n td e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n d e x e c u t i v et a c t i c s f o rh u m a nr e s o u r c e si st h ek e yf a c t o rf o rf u l f i l l m e n to fc o r p o r a t i o n s t r a t e g ya n dt a c t i c s ，i nc h a p t e rv t h e r ei ss t u d yo na s s o c i a t e st r a i n i n gs y s t e mi no r d e r t ob a c ku ps t r a t e g ye x e c u t i o n c h a p t e rv ii sc o n c l u s i o no ne x e c u t i o ne f f e c ta n d e x p e r i e n c e y a n m it i m k e n se x p e r i e n c es h o w st h a ta w a r e n e s sa n dr e s o l u t i o nf o rc u l t u r a l c o n f i i c t sp l a y sk e yr o l e sf o rt h ef o r e i g nc o m p a n i e st oa c h i e v es u c c e s si nc h i n a k e yw o r d s ：m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s ；c u l t u r a ld i v e r s i t y ；c u l t u r a lc o n f l i c t ； c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t ；s t r a t e g yi n t e g r a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得盘盗盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的况明并表示了谢意。 学位论文作者签名签字日期：2 0 0 5 年亏月，d 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨垒盘茔有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名导师签 签字f = | 7 飞 事黾i a 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 随着i t 技术的广泛应用，为国际化大公司展开全球化经营提供了重要的支 持条件。并且，由于文化差异战略能够产生竞争优势( 如表1 1 ) ，越来越多的 国际大公司开始走出国门，建立全球化经营体系，跨国公司正在成为一种重要的 企业经营模式。 表1 1 跨文化优势 市场方面提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力 资源获取方面提高公司从不同国家背景的人中聘用员工、充实当地人力资源的能力 成本方面减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本 解决问题方面更广阔的视角和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量 创造性方面 通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力 系统灵活性方面 提高了组织在面i 临多种需求和环境变化的灵活应变能力 正如联合国前任秘书长加利1 9 9 2 年在联合国致辞中所言：“第一个真正全球 化的时代已经到来。”自9 0 年代后，国际贸易、国际金融、国际投资、跨国公司 都得到了空前发展，从而使经济全球化趋势成为当代世界经济最鲜明、最显著的 特征，成为世界经济运行的主旋律并不断蔓延，“牵一发而动全身”的全球经济体 系逐步形成，不同的文化、不同的价值观、不同的管理理念相互碰撞与融合，给 企业的经营管理带来许多新的特点和困难，进而影响企业的经营效果与经营目标 的实现，文化正在取代国界面成为影响跨国经营的关键因素，因此跨文化管理问 题已经成为当前管理研究与实践领域的热点问题之一。 1 1 1 文化资本成为现代经济新的增长点 “资本”( c a p i t a l ) 作为现代经济学的核心范畴随着近现代商品( 市场) 经济 第一章绪论 的形成与发展而出现的一个经济学描述性概念。“资本”概念的内涵不断的扩展， 标志着现代社会资源及其合理利用的认识已经发生了深刻的变化，人类对价值资 源的理解和运用已经从单纯的经济学角度，拓展到包括社会组织制度、文化精神 和社会品德等全方位的价值理解和运用，这一变化已经且仍将促进人类对价值资 源的认识和实践。特别是2 0 世纪7 0 年代以来，随着社会生产力的不断智能化、 人类生活不断上品位，文化和经济的联系越来越密切、广泛，文化作为一种“特 殊资本”在企业中的地位和作用日益凸显既表现为动力、资源，又表现为一 种推进器和润滑剂，文化的这种看不见、摸不着的底蕴作用，便是现代企业发展 的隐在的、深层的推动力。总的说来，主要体现在以下几方面： ( 1 ) 文化资本在现代企业生产中的作用日趋显著。 ( 2 ) 现代商品和服务中的文化含量、文化附加值越来越高，起文化价值所 形成的价格比重日益增加。 ( 3 ) 文化管理是激发员工积极性的有效手段。 1 1 2 文化差异给跨国经营带来的问题和困难 文化因素对跨网经营管理的影响是全方位的，全系统和全过程的。跨圜经营 豹企篷肉部东道主文纯窝德国文纭禚互交义结合，东道国与德国之澜殴及来自不 同阑家的经理职员之间的文化传统潍距越大，问题也就越多。因此，文化对于跨 藿企监经营黥或葵与否畜骜缀重要豹影穗。 1 、沟通问题：不精确、误会、速度慢、效率低 企业穰跨国经鏊过程邋残戆最大障鼹之一是沟逐。爨霄魏国嚣瞧亵务瀵凌郡 离不开沟通。在国际性或全球性的环境中，交换信息、交流思想、决策、谈判、 激瓣寝领譬活动郡建立在一静文饯豹经瑾与源予男一秘文佬的经理或雇受成葵 沟通的基础之上的。然而，跨文化沟通比起猩相同文化背景中的沟通要困难的多。 盟为在不嘲的文化中，人们感知世界靼编辑信息的方式不阏，人们的语言、心态、 习惯、生活经验、价值标准、行为方式等也有差异，因而在交流过程中，人们难 以礁确理解对方意图，常常无意识地用自己文化的种种标准去衡量和评判对方的 彳亍为。这就势必增黼了跨文化交流的难度和误会，降低了沟通的速度和效率。实 践袭明，来自不同文化背景的人们强一起工作、交流、做生意过程中常存在信任 嵇疆解簿碍，往往会产生谡解。 2 、外派人员的文化冲击与适威问题 天强毫经习餐了在本鬣族文纯爨陶下习褥麴交往准鬻、行为鬣菠与模式、价 值观念，他们演变为无意识、自然而然的行为方式。而在外国文化环境下生活如 露怒返嚣裂了孩童辩麓兹，羚瑾状态之中，不褥不塞新学霹一蓬最 鹭纂豹事髓。一 2 第一章绪论 个没有经验的外国人可以努力学习和了解环境中的语言、基本的习俗和礼仪礼 节，然而他却难以辨认出潜在的价值，更不用说从情感上去认同了。同时文化差 异也极大地妨碍了他们与当地人的沟通与交往。这些都导致他们情感上的孤独、 无助和苦恼，对新环境的心态也由刚来的新鲜、好奇、欣喜、激动转为窘迫、挫 折、恐惧甚至敌视，人的生理功能也常常受到影响。 3 、跨国公司内聚力问题 不信任、成见、民族中心主义、缺乏共感是跨国公司常存在的内聚力问题。 内聚力使群体成员的个人能力结合起来，需要时，群体成员会以一致的或相似的 或互利的方式观察、解释世界和对世界起作用。来自不同国家的职员由于缺乏共 同性的文化基础、缺乏共感等，因而减弱了跨国公司的凝聚力。 4 、国际合作中的文化冲突问题 企业并购或合资经营易于失败。实践证明，文化差异是世界上许多有名的跨 国公司相互合并之后，又不得不再次分手的主要原因。例如，著名的富豪公司同 雷诺公司；还有曾被各国媒体大肆宣传的史克必成公司同葛兰索一宝威公司的合 作，都是由于“文化或哲学”上的麻烦而告吹。但我们相信他们各自的早已成型的 管理模式，在自己的企业中都是经得起锤炼的，只是当两种基于不同文化而构建 的管理模式用在一起的时候，总有其不相融的方面，必然有排斥现象。原因很清 楚，一种特定的文化一经形成，即具有了相对稳定性和独立性，要使别国的管理 模式移植进来，他不会像单纯的技术引进那样很快地吸收，而是要经过一段排斥 和交融的过程才能为人所接受。 1 1 3 跨文化管理直接影响企业国际化经营绩效 文化分析是企业经营环境分析的重要内容，对于进行跨国经营的企业来说， 意义更加重大。6 0 年代和7 0 年代，日本企业在跨国经营中取得巨大成功，其重要 原因是他们懂得如何进行跨文化管理。美国企业开始研究日本企业的成功经验， 发现美日企业管理的根本差别是对管理要素的认识不同。美国企业过分强调诸如 技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等“硬”要素，日本企业则比较注 重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”指标。一些美国学者对美日的 “双国公司”，即在美日两国都设有子公司的跨国公司进行了对比研究，发现在跨 国管理中，日本企业的管理方式更有效。这类研究在美国引起了跨文化管理研究 的热潮，其目的是如何在不同文化环境中，设计有效的组织战略和结构，有效利 用人力资源，保证跨国经营的成功。 1 、影响企业战略目标 在企业战略目标排序上，不同的信仰和价值观就决定了什么是最重要的：产 第一章绪论 品质量、技术领先、市场份额、顾客的满意程度还是股东权益。根据美国财富 的调查显示：美国企业战略目标前三位分别是投资收益、股东收益、扩大市场份 额，引入新产品排在第七位；而在日本企业的排序依次为扩大市场份额、投资收 益、引入新产品，股东收益排在第九位。 2 、影响企业营销策略 各国的文化背景不同，导致了各国消费者需求的差异因而在决定向国外市场 提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化因素的影响。此外，对一个国家文化 的理解，将影响跨国经营对市场区域的选择以及进入方式的取舍。如在市场选择 上，美国企业国际化市场的首选一般是加拿大；在进入方式上，美国企业对加拿 大、英国等地采取投资方式进入所占比重很大，而对尼日利亚、肯尼亚则主要通 过许可证协议方式进入，这一方式所占比重高达6 0 以上。哈佛大学“多国企业 研究项目”对1 8 0 家以美国为基地的大跨国公司的调查也得出相同的结论，即目标 国家与母国的环境差异愈小，则参与程度愈高，采取投资方式，特别是独资方式 的比重就愈高。 3 、影响企业决策原则与方式 在新加坡、日本等一些国家中，归属是人们的主要社会需要，人们重视群体 和谐、家庭关系，集体决策是组织决策的主要方式。而在相反的典型的个人主义 文化中，个体决策是主要的方式，领导有较大的权责，而且决策较为迅速。在高 不确定性回避的国家，如希腊，决策过程中将风险降至最低点是绝大多数管理者 的首选偏好，因此在决策方面显得比较保守。 4 、影响激励假设与人力资源管理 文化因素影响人们的价值观念与评判标准，如对于人才的评价以及管理人员 的选拔，不同文化会有很大的差异。在日本文化中，管理人员的选拔来自社会上 层和毕业于名牌大学，人们更看重所在的名流团体面不是你过去的表现。另外， 不同文化对于人们的激励假设也有很大的区别，在此基础上的人力资源管理也表 现出不同的风格与做法。在墨西哥等权力距离大的国家，管理激励的假设是人们 不喜欢工作并尽力避免工作：在希腊等高不确定性回避的国家，激励假设是人们 寻求安全，避免竞争：在男性化程度高的企业中，激励假设是强调业绩和增长， 追求卓越，工作是中心。 5 、影响组织结构与领导风格 在权力距离大的文化中，组织集中化的程度高，具有明显的高耸结构，上级 具有较大的权威。由于人们在各个层次上都是不平等的，故常常导致并强化专制 式的领导风格与家长作风。在权力距离小的社会中，组织具有明显的扁平结构， 上下级关系较为平等，因而常常导致一种参与式的领导风格。在低不确定性回避 文化中的企业，冒险被视为生活的一部分，组织的结构化程度低，组织的设计具 4 第一章绪论 有更大的自由度，规章制度很少，每位经理分管的下属却较多，从而使由于工人 受到的监督较少，而享有较大的自主权。而在高不确定性回避的国家，组织的结 构化程度高，倾向于制定严格的规章制度且要求必须遵守。人们更偏爱任务导向 的领导。 6 、影响商务谈判与沟通 不同文化在商业关系上称呼的正式程度传递了藿要的信息，从尊敬、友好到 轻视。正式程度可以从姓的用法、正式的“你”的说法，以及头衔的使用上看出来。 另外，商业协议是用书面的方式还是用口头的方式制定也是很重要的。美国的经 理会在商谈达到协议的时候不仅要求一个书面的协定，还会有一群律师帮助他 们。而在另一些国家里，人们会认为一个人的口头承诺更具有约束性。如果商务 协商产生了问题，美国人会委托法律部门对情况进行分析。而在另一些国家，这 些问题会通过关系来解决。 不同的价值观导致了跨文化冲突的产生，这样，企业的国际化过程中必将发 生文化交叉( c r o s s c u l t u r e ) 的问题。跨国公司所面临的国际文化与价值观环境，实 际上是由多种文化与价值观组成的具有不确定性的复杂系统。正如管理学大师彼 得德鲁克所说的，“跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理基本上就 是一个把文化的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。因此，尽管职业经理 花了很大的精力创造了各种各样的制度结构，但是市场依然难以捉摸，交易成本 依然没有降低。答案就是，他们在接受或输出资本、技术和产品时，来自双方文 化和价值观的差异的作用居然超越了贸易准则和合约的效力，常常主宰东道国对 资本、技术和产品的排斥。员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者 的管理效果的重要因素，当面临两种或两种以上的文化共同作用时，必然会发生 冲突。文化冲突给外资企业的经营管理造成了很大困难，管理专家戴维a 利克 斯曾经说过；“大凡跨国公司的失败，几乎都是因为忽视了文化差异或没有有效 的解决方法造成的结果”。因此，现在跨国公司的决策者深切地感到，文化因素 的影响是全方面的、全系统的和全过程的，在市场导入和缔约、履约时，绝不能 简单考虑纯经济因索，也不能仅仅考虑贸易条款和东道国政策的钻研，还必须认 真研究隐藏在交易后面的双方的文化价值观的差异，以便本公司在全球市场的竞 争中处于更有利的地位。 1 2 烟台铁姆肯公司跨文化管理需求分析 1 2 1 公司概况 t i m k e n 公司创建于1 8 9 7 年，总部设在美国俄亥俄卅i 坎顿市。公司于2 0 0 3 第一章绪论 年3 月成功地收购了美国的第二大轴承公司t o r r i n g t o n 成为年销售额为3 8 亿美元的世界第三大轴承公司。下属公司或办事处共6 0 家，其中美国本土2 3 家， 国外3 7 家；下属工厂5 9 家，其中包括1 2 家合资企业，是一家在纽约上市的跨 国集团公司，目前t i m k e n 家族控股公司股份的3 0 。公司是世界上最大的圆 锥滚子轴承和无缝合金钢管制造商，现可生产5 0 0 多个类型近4 6 0 0 0 个品种的圆 锥滚子轴承和滚针轴承，应用于汽车、宇航、机床、建筑、采矿、冶金和铁路等 领域。该公司目前年产1 0 0 万吨高质量的合金钢、无缝钢管，主要供美国各行业 使用。销售额中轴承和钢材的比例分别大约占6 8 和3 2 。在产品销售中，不 同地区的比例大致为：美国占6 8 、欧洲占2 1 ，其它地区占1 1 。 t i m k e n 公司为了在全球发展。通过周密考虑和多次对中国轴承工业的调 研，于1 9 9 6 年与原烟台轴承厂成立烟台铁姆肯有限公司。合资中方占4 0 股份， t i m k e n 占6 0 股份，总金额为2 亿人民币，由t i m k e n 负责公司运作管理。 这一合作的目的在于双方的互惠互利，中方合资的日的是为了维持企业的生 产，当时的环境是各企业均受到三角债的困扰，资金周转不灵，即使企业营利， 工人的工资也不能按时发放。美方看好中国的发展前景，在全球经济发展迟缓的 时期，把在中国的投资，看成新的经济增长点，且劳动力价格低廉。选择烟台轴 承厂作为合作伙伴，是由于烟台轴承厂的轴承产品在中国汽车市场上，占有相当 大份额，几乎9 5 的产品全部销售在汽车行业，市场开拓费用很低，在时间上也 抢得先机。 1 2 2 公司发展历史 合资后的公司发展主要经历了两个阶段： 1 第一阶段：合资期( 1 9 9 6 2 0 ) ，试探期 1 9 9 6 年作为一个国营企业与外方合资时，美方虽然占6 0 的股份，但他们 考虑到这是第一次进入中国，对中国的政治、文化等各方面都没有实际的了解， 有很大的试探性，加上烟台的开放力度也远远落后于南方省市，不管是硬件还是 软件，各方面均无法和国际接轨，所以他们基本上是沿用过去的组织结构和管理 人员，仅仅从总部派出一名美籍华人( 1 9 7 9 年从上海去美国，技术背景) 作为 总经理、一名美国人作为财务科长，而经常到烟台厂来的全部是美国的技术人员。 企业全面合资，几乎没有人员的变动，无论是管理人员还是工人在思维和工作方 式上均保持国营企业的方式，原厂级领导也以顾问的形式留在厂内帮助处理一些 事物。而其产品轴承，单独注册一个商标，形成企业内部同时存在烟台轴承 厂的产品商标( 合资时的成品、半成品) 和合资企业的产品商标。企业变化主要 发生在以下几个方面： 第一章绪论 员工的收入一律提高2 5 ，并主动申报交纳个人所得税。 计算机所用软件一律是正版，并不得拷贝和公用。 美方对员工的工作环境像嘈声、污染投入了大量资金进行改善。 一批批新的设备开始进入工厂、各方面的培训也开始进行，尤其是质量 方面，对出厂产品加大了质量控制力度，改变了过去降价销售次品的方 法而代之以报废，且对废品进行烧毁处理，防止废品流入市场，员工从 意识上感觉到外资企业对质量的重视。 销售回扣被认为不符合美国的相关法律，被全面禁止。 这一阶段，由于刚进入中国市场，不但对竞争对手( 特别本地竞争对手) 缺 乏了解，而且对中国市场缺乏全面的认识，对公司应参与竞争的是哪一部分市场， 该部分市场份额是多大没有一个确切的数字，对现有顾客还有多少购买潜能没有 做出充分的分析。仍然只注重对原烟台轴承厂原有的客户迸行发展，定位不当注 定南辕北辙，企业过大的投资和企业竞争趋同引起的低于成本的价格销售，结果 导致市场争到了，但卖得越多，亏损就越大，同时由于选择的客户不当，资金回 收困难。 2 第二阶段：独资初期( 2 0 0 0 2 0 0 3 ) ，大力整顿期 经过3 年的合资期，东西方文化的差异逐渐缩少，中国改革开放的力度的加 大吸引了更多的国外投资者，烟台的投资环境也相对得到改善，更重要的是美国 t i m k e n 公司已经看到中国市场的巨大潜力，面对累计1 4 3 0 万美金的亏损现状 和合资中方合作不愉快的现实，他们1 9 9 9 年开始对合资企业的组织结构进行大 的调整，在此基础上，公司又制定了一系列管理制度来约束每个人的行为，使企 业越来越靠近外资企业的模式，产品质量、服务质量得到提升，成本降低，但几 百万圆的补偿金，仍然使企业处在继续亏损的过程中。 在2 0 0 0 年底，他们正式向政府提出收购国营企业的4 0 股份，面对巨额亏 损，迫于各方面的压力，烟台市政府不得不做出决定，同意美方买下其4 0 的股 份，使烟台铁姆肯公司成为一个美国独资企业。 由于外部环境的改善，及企业内功的修炼，使企业具备生产高质量汽车轴承 的能力，在谨慎的基础上，总部开始逐渐允许产品出口，使企业有较大利润空问， 同时货款回收明显加快。 1 2 3 公司跨文化管理的需求分析 美国著名管理学家彼德德鲁克所说的“合资企业是使不适合项目变为适合 项目的最灵活的工具，它的重要性日益增加。但是，它也是在各种经营方式中困 难最多、经营要求最为复杂、也最不容易被理解的一种方式。”尽管企业合资可 第一章绪论 能会创造经营奇迹，但是它又面临着很多的管理困惑。而这些文化差异问题对公 司的运营来说是至关重要却又常常被管理者忽略，对这类闯题处理不当，会导致 合资双方冲突的爆发和合资公司经营的失败。 和许多公司一样，铁姆肯公司在刚成立合资企业时，过于注意于战略经济方 面考虑，注重引进技术；而忽视了双方的文化差异可能引起的问题，结果文化整 合成本十分高昂，截止到2 0 0 0 年底。公司己乱成一团，趋向破产，美方在中国 经营的三年半的时间里，不仅损失了大量的人力、财力、物力，而且证实了其在 华经营策略及管理方式的失败。痛定思痛，双方母公司都认识到合资公司经营的 失败不仅是技术、产品引进方面的失误，更重要的是双方文化上的冲突。 公司独资前所出现的种种矛盾的根源在于中外文化的差异，双方互相不理解， 就难以产生信任。由于思维方式的不同，中外方员工间常常存在冲突。另外，中 国员工偏向与综合，而美籍员工倾向于分析还表现在解决问题时。诸多文化的差 异导致企业在经营管理方面存在诸多障碍，直接影响了公司的经营管理。 基于上述分析，公司认识到只有开展有效的跨文化管理才是彻底理论企业内 部关系，使独资后的企业走上正轨，全面提升竞争能力的关键。 1 3 研究内容与研究思路 由于两种文化的冲突在跨国公司的管理中承担了越来越重要的责任与地位， 并正在成为影响公司经营的主要原因，因此研究适合公司发展的跨文化模式以及 相应的管理体系，对于指导跨国公司的经营管理具有十分重要的作用。本文首先 研究了跨文化管理对全球经营企业带来的挑战与影响，提出有效的跨文化管理是 全面提高跨国公司经营效果的关键环节。在此基础上，对现有跨文化管理的基本 理论进行了简要分析。之后，结合烟台铁姆肯公司的管理实践，系统研究了跨国 公司文化整合战略的选择与实施：首先对公司内的两种文化进行比较分析，从而 为有效的跨文化管理提供系统的目标支持；在此基础上，确定合适的基于跨文化 管理的发展战略与实施策略：人员是企业战略与各项措施能否贯彻的关键，为了 支持战略的全面实施，在第五章对相应的人员培训体系展开了研究。通过上述措 施的系统展开，为公司带来了彻底的变化，在第六章对实施效果与实施经验进行 总结。本文的研究思路如图l - 2 所示。 8 第一章绪论 图1 - 2 本文研究的基本思路 9 第二章跨国企业文化整合的理论研究 第二章跨国企业文化整合的理论研究 2 t 跨国经营中的文化因素 文化既是人们生活方式的表现，更是行为方式和价值观念的体现。不同地区 因生活方式不同，其行为方式f 及价值观念) 也不尽相同，由此构成地域差异文化。 当今经济、科技( 特别是电讯网络) 的发展，使全球化成为必然。 企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发 展的一个关键因素。前g e 公司c e o 杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化 是一个企业战无不胜的动力之源”：我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展， 三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。 文化差异对跨国公司来说，是极其重要而又繁琐的变量。当面临两种或两种 以上不同的文化同时作用时，必然会造成不同程度的困惑。这主要体现在以下三 方面：首先，文化的作用似水。义化常以一种微妙的方式影响人们的商务行为。 这种效应好似“以石投水”，石子激起涟漪，向整个池面漾去，文化就弥漫在整个 水面之中，并且渗透在各个方面。水能载舟，亦能覆舟。因经营者不了解东道围 的商务文化而翻船的事件最为常见。对此国际市场营销大师告诫人们：“在不了 解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动”( c a t c o r a , 1 9 9 0 ) ；连摧枯拉朽的美国通用电器公司总裁韦尔奇也惊呼“不要轻易去碰那些 你不了解的文化! ”( w e l c h ，2 0 0 1 ) 。 其次，文化的作用似空气。文化类似于呼i 殁( m i r v i s m a r k s ，1 9 9 2 ) ，直到它 受到威胁时人们才会想起它。人们总是把企业文化想当然，直到诸如合并的变化， 导致可能失去他们的文化时，管理人员才会重新审视企业文化的关键方面( s h e i n ， 1 9 9 2 ) 。在国际化经营中，站出来说话的虽然经常是“资本”，而实际在幕后操纵 的却经常是“文化”! 资本的力量容易使人们走遍天下，而文化的隔阂却常常带来 步履维艰。“凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果” ( r i c k s ，1 9 8 3 ) 。 第三，文化的作用体现为现金流量中的潜在负债。科斯曾引进“交易费用”的 方法来定义“企业”与“企业边界”( c o a s e ，1 9 3 7 ) ，认为企业组织是内部一体化的 市场组织的替代物：随着企业规模的扩大，企业的市场交易成本下降而内部组织 成本上升；反之，随着企业规模的缩小，企业的市场交易成本上升而内部组织成 本下降。于是，企业倾向于扩张直到在企业内部组织一笔额外的交易的成本等于 通过在公开市场上完成同一笔交易的成本，或在另一个企业中组织同样交易的成 本为止。由此町见，企业的本质根植于“组织成本”与“社会成本”的“均衡”。这里 本为止。由此可见，企业的本质根植于“组织成本”与“社会成本”的“均衡”。这里 第二章跨国企业文化整合的理论研究 第二章跨国企业文化整合的理论研究 2 1 跨国经营中的文化因素 文化既是人们生活方式的表现，更是行为方式和价值观念的体现。不同地区 因生活方式不同，其行为方式( 及价值观念) 也不尽相同，由此构成地域差异文化。 当今经济、科技( 特别是电讯网络) 的发展，使全球化成为必然。 企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发 展的一个关键因素。前g e 公司c e o 杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化 是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过；“关于发展， 三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。 文化差异对跨国公司来说，是极其重要而又繁琐的变量。当面临两种或两种 以上不同的文化同时作用时，必然会造成不同程度的困惑。这主要体现在以下三 方面：首先，文化的作用似水。文化常以一种微妙的方式影响人们的商务行为。 这种效应好似“以石投水”，石子激起涟漪，向整个池面漾去，文化就弥漫在整个 水面之中，并且渗透在各个方面。水能载舟，亦能覆舟。因经营者不了解东道国 的商务文化而翻船的事件最为常见。对此国际市场营销大师告诫人们：“在不了 解对方文化观或是道德观的前提下就进入国际市场是十分危险的举动”( c a t c o r a , 1 9 9 0 ) ；连摧枯拉朽的美国通用电器公司总裁韦尔奇也惊呼“不要轻易去碰那些 你不了解的文化! ”( w e l c h ，2 0 0 1 1 。 其次，文化的作用似空气。文化类似于呼吸( m i r v i s & m a r k s ，1 9 9 2 ) ，直到它 受到威胁时人们才会想起它。人们总是把企业文化想当然，直到诸如合并的变化， 导致可能失去他们的文化时，管理人员才会重新审视企业文化的关键方面( s h e i n ， 1 9 9 2 ) 。在国际化经营中，站出来说话的虽然经常是“资本”，而实际在幕后操纵 的却经常是“文化”! 资本的力量容易使人们走遍天下，而文化的隔阂却常常带来 步履维艰。“凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果” ( r i c k s ，1 9 8 3 ) 。 第三，文化的作用体现为现金流量中的潜在负债。科斯曾引进“交易费用”的 方法来定义“企业”与“企业边界( c o a s e ，1 9 3 7 ) ，认为企业组织是内部一体化的 市场组织的替代物：随着企业规模的扩大，企业的市场交易成本下降而内部组织 成本上升；反之，随着企业规模的缩小，企业的市场交易成本上升而内部组织成 本下降。于是，企业倾向于扩张直到在企业内部组织一笔额外的交易的成本等于 通过在公开市场上完成同一笔交易的成本，或在另一个企业中组织同样交易的成 本为止。由此可见，企业的本质根植于“组织成本”与“社会成本”的“均衡”。这里 1 0 第二章跨国企业文化整合的理论研究 的“组织成本”涉及监督费用、官僚体制费用和动力刺激弱化引起的损失费；“社 会成本”涉及信息成本、监督成本及对策成本等。从交易费用的角度来看，和任 何企业一样，跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本：进入市场的信 息成本、谈判费用、缔约成本、履约成本和仲裁成本。全球竞争的本质也应该是 对跨国现金流量和跨国战略协调的管理，文化的作用即体现为现金流量中的潜在 负债。这就需要在“战略优势”和“组织成本”之间进行平衡( p r a h a l a dd o z ，1 9 8 7 ) 。 跨文化经营不是经常有效的，这是因为跨文化经营需要面临额外的文化差异成本 与跨文化交易费用。 2 2 跨文化管理解决方案 跨国公司对待和处理不同文化关联方式的战略应该是不同的。如果用两个圆 来表示两种公司文化，从几何逻辑的角度来讲，两种文化相关联的方式可以有以 下三种情况：即文化平行，并存，文化交叉融合、以及文化包含覆盖。针对不同 的情况，需要采取不同的跨文化管理策略，表2 。1 列出了两种文化间的关联与相 应的三种跨文化解决方案，并从不同关联方式的特点、优点、缺点、适用条件以 及典型案例作了简要说明。 表2 - 1两种文化间的关联与三种跨文化解决方案 文化 oo o ) 关联 ，、 图示 文化平行，并存文化交叉，融合文化包含，覆盖 特点母子公司各自为政公司文化虽有差异，但也全球化经营 海外子公司地方化 有融通之处强势文化压倒弱势文化 地区差异化文化创新 标准化 优点管理效率高 地区应变能力强能联合整体优势 注入新的管理思想 地方割据 缺点错失可能的协作 实际实施时阻力大，部门难得到各方面认同 工作有重复性 之间存在摩擦管理无灵活性 文化差异较大企业间的合作 适用海外业务占火比例 母子公司协作性高，参与 全球标准化企业，参与式， 条件非参与管理式非1 0 0 收购 式，非1 0 0 收购或合资1 0 0 收购，一方为主合 或合资控股公司 其他联盟方式 资，或独资兴建 典型 海尔海外合资企业、美菱海尔购并及海外独资、沃 案例 家乐福，松下 西格玛尔玛 第二章跨国企业文化整合的理论研究 2 2 1 文化平行并存 从几何逻辑的角度来看，两个圆平行则代表两种公司文化并存的关系。这种 方法反映了母公司与子公司之间的多元文化共存的关系，母公司与子公司各自为 政，地方公司自治程度很高，可以自由做决定，做他们认为合适的事来完成业务 目标。也就是说，母公司决定应该做什么，而子公司自己决定应该如何做。跨国 公司在作跨国经营时，将每二个国家和地区都视为独立的个体，并不把母公司的 文化模式强加于各予公司之上，而是根据各子公司的相应情况，将母公司的文化 与子公司的文化平行并存。 日本松下公司是采用这种跨文化管理的一个很好的例子。松下集团的母公司 虽然一般都会向海外子公司下达销售和利润指标，但不硬性规定子公司必须采取 的完成手段。而各子公司在业务上享有高度自治的权力，除了在公司内部对企业 文化进行社会化巩固外，集团总部制定明确的运营目标通过驻外的日籍管理人员 来监督完成。当然，这种“多元文化共存”方法的运用也必须有制度上的保证，比 如子公司经常对运营目标、销售量等方面进行汇报，任何末达到的目标很快引起 集团各方面的注意等等。 2 2 2 文化交叉融合 第二种情况在几何中表现为一个圆包含另一个圆，如果大圆圈表示一种“强 势文化”，而小圆圈表示“弱势文化”，那么这种情况下就是“强势文化”压倒“弱势 文化”。对于选择文化完全覆盖的跨国公司而言，可以通过两种方法来实现。一 种是文化转移与学习，这一般适用于全球标准化的企业；另一种是文化灌输，这 可以适用于收购企业。 众所周知，美国快餐业遍及世界各地，其生命力之强、繁衍速度之快，至今 没有任何一家快餐业可以与之匹敌。研究其生命力的核心，标准化建设无疑占了 主要地位。长期以来，中式快餐敌不过洋快餐，很大程度上也正是输在标准上。 麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳 分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉 堡包、炸薯条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各 项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一 般员工的行为。公司在芝加哥的汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业前都 接受为期一个月的强化培训，回去以后，他们还被要求对所有工作人员进行培训， 确保公司的规章制度得到准确的理解和贯彻执行汉堡包大学命令学员在烤制汉 第二章跨国企业文化整合的理论研究 堡包时必须严格遵守翻动的时间限制、配送外卖的运输标准，甚至用竞赛的方式 来达到鼓励学员遵守规定的目的，并且必须不折不扣地执行环境的清洁标准。 2 2 3 文化包含覆盖 第三种情况是两个圆相交叉，企业的母文化与子文化之间有较高的协作性， 可以进行文化创新，这种解决方案一般适用于合资等联盟企业。两个圆代表两个 合资企业的母公司文化，虽然有所差异，但也有共同之处将两者的共同之处相 融合并发展创新，用创新出的文化作为合资企业的文化，也是一种跨文化管理的 解决方案。 世界经理人文摘曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的 驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之 间不知所从”。如1 9 9 2 年，r i c h a r ds a n f o r d 任杨森公司总经理，而p e t e rs c h u s t e r 为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相去甚远。s c h u s t e r 由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响， 管理中注重人际关系，甚至为一位将被解雇的中国员工求情而s a n f o r d 先生则认 为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以 母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效果。 2 3跨国经营中文化风险管理的对策 1 企业要树立正确的文化风险观念 既要认识到文化分析对于企业国际化经营的重要意义，又不过高估计文化风 险的负面影响。要注意消除民族中心主义顾向，采纳文化相对主义的观点，即不 论存在多大的差别，所有文化对于具有那些文化的人们来说都是正确的。 2 要对文化差异有正确的理解 跨文化理解包含两层基本含义：一是理解自己的文化；二是在“文化移情” 的基础上理解其他文化。通过这种文化的自我识别和比较识别，能够更好地区分 出本土文化与其他文化之间存在的文化差异，在此基础上，国际企业就有较大的 把握制定有针对性的文化风险管理战略。 3 进行跨文化培训 国际企业人力资源的教育与培训是企业文化风险管理的主要方法与手段。首 先，国际化企业应将跨文化素质与能力作为招聘管理人员的重要条件之一。其次， 跨文化教育与培训是跨文化管理的核心内容。企业跨文化培训包括三个主要方 面：一是针对本国人员外派任职的培训：二是针对东道国人员的教育与培训；三 第二章跨国企业文化整合的理论研究 是多元文化团队的组织与训练。它主要是在企业国际化的跨国阶段、全球阶段， 为积极发挥多元文化优势，构建多元化组织，提升企业竞争力，其培训以多元团 队协作为主要内容，导向是多国或全球导向，即多元文化如何协调相融、相互适 应。再次，将跨文化能力纳入人员考核与业绩评价体系之中。考核与评价不仅可 以检验培训的效果，也是激励员工自我教育的动力。使企业在人力资源使用与调 攘方面更科学更有效地反映企业国际化经营的实际需要。 4 构建特色企业文化 企业文化越具有包容性、开放性和多样性，其对企业国际化经营的成功就越 具有推动作用。企业文化应该具有调和与适应其他文化的特征，只有这样，企业 文化才有助于企业在经营发展中取得成功。 5 提高企业跨文化能力，充分发挥多元文化优势 跨文化能力是企业跨国经营竞争力的核心内容之一。企业跨文化能力主要包 括跨文化的沟通力、领导力。跨文化沟通力是指企业在多元文化背景下对内对外 进行有效沟通的能力。具体包括：建立内外有效的跨文化沟通渠道，正确理解与 发送沟通信息、有效排除跨文化沟通过程中的干扰，尽量减少沟通中的误解，妥 善处理沟通失误带来的不利局面，避免沟通中断的发生等等。领导力是指在多元 环境下实现有效领导，共同达成组织目标的能力。具体说来包括：积极倡导组织 变革、鼓励组织创新，促进国际化企业多元文化优势的发挥，有针对性地对来自 不同文化背景下