（工商管理专业论文）三网融合背景下供应链采购管理.pdf

摘要 2 l 世纪以来，企业的竞争已经不单纯是企业与企业之间的竞争，而是企业 所在的供应链与供应链之间的竞争。供应链管理在制造业中已经得到普遍认识和 应用。但是，在隶属于服务业的广电网络运营行业中，多年以来以技术驱动为先 导，以政府保护为资本，淡化运营管理，特别是供应链的采购管理。而如今在三 网融合背景下，这种格局显然要被打破。由于广电网络运营商需要和移动、电信、 新联通三大世界5 0 0 强中的运营商进行直面竞争，其必须整合新产品开发、网络 建设、客户服务、服务提供、计营付费等业务流程。通过供应链的采购管理来创 造价值，提升企业核心竞争力。 本文正是基于上述这种竞争环境背景，运用供应链管理管理的基本理论和方 法结合t j 广电网络运营商实际采购管理的内容，分析了在三网融合背景下，广 电网络运营商如何应对转型带来的挑战和要求。从供应链采购管理中供应商管理 和采购总成本管理内外两个重要要素来解析广电网络运营商如何在三网融合背 景下通过供应链采购管理来提升企业核心竞争力。 文章首先阐述了供应链管理的基本概念和理论，并结合相关领域的情况，对 广电行业供应链中供应商管理和总成本管理进行了深入剖析；其次，结合广电行 业产品特点对供应商进行分类，并在此分析基础上构建了基于供应链的供应商评 价体系，进一步分析供应链风险所在，提出了评价和规避分析的措施。第三，通 过分析供应链中采购流程和活动成本，在同时考虑显性成本和隐性成本的基础 上，运用采购总成本的观点来分析供应链中采购管理。最后通过t j 广电网络运 营商实例来证明广电网络运营商可以通过供应链的采购管理来提升公司的核心 竞争力，降低运营成本。 关键词：三网融合；供应管理；供货商评价分析；采购总成本；供应链采购管 理；供应链风险 a b s t r a c t i ne a r l y2 0 1o ，t 1 1 ep i e m i e ro ft h es t a t ec o u n c i lh o s t e das t a t ec o u n c i ls 1 ：a n d i n g c o m m i t t e e m e e t i n g ，e x p l i c i t l yp o i n t e do u tt i l a tc h i n a sn e t w o r kc o n v e 略e n c ep r o c e s s o ft c l e c o m m u n i c a t i o nn e 觚。比b r o a d c a s t n gn e t 、 ，o r k 锄di n t e m e ts h o u l db es p e e d e d u p 锄de n h a n c e d n e 帆o r kc o n v e r g e n c ep r o b i e m ，w h i c hh a sb e e nd i s c u s s e d 仔o mt e n y e a r sa g o ，f i n a l l ym a d eb r e a l ( t h r o u g h s n e t 、 ，o r kc o n v e 唱e n c e i sb e i n gg r a d u a l l y p r o m m e dt h r o u g h o u tt h ec o u n t 巧f o rt h en e t w o r ki n d u s t 叮，c o n v e 唱e n c ew i l lb r e a k t h et r a d i t i o n a ll a y e rs e p a r a t e d 卸ds c a t t e r e dp a t t e mo fb r o a d c a s t i n g 踟dm o v i e s ， b r i n g i n gr e v o l u t i o n a 叮e f f e c t st 0 t h ep r o p a g a t i o ni d e a ，w a y s 锄dm e a n s ，b u s i n e s s m o d e l s ，卸dm e c h a n i s m s b r o a d c a s t i n g 锄dt e l e v i s i o nn e 饥r o r k sw i l lb et r a n s f 0 册e d f 吣mt vn e t w o r k 慨l s m i s s i o nu n i t st oc o m p r e h e n s i v ei n f 0 瑚a t i o no p e m t o r s t ot h a t e n dc u l t i v a t i n g 如t u r ec o r cc o m p e t e n c ei st h ek e yt 0o p e r a t i o n s u c c e s s m ls u p p l y c h a i nm 锄a g e m e n ti so n eo ft h ec r i t i c a lf a c t o r st 0o p e r a t o r s c o r ec o m p e t i t i v e n e s s i n t h e2lc 铋t u 可，t h ec o 巾o r a t ec o m p e t i t i o ni sn o to n l yb e 铆e e ne n t e 印r i s e s ，b u ta l s 0 b e t 、e e ns u p p l yc h a i n s s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a sb e e ng e n e r a l l yr e c o g n i z e d 锄d 印p l i e di i lt h em 卸u f a c t u r i n gs e c t o r b u t ，i ni n d u s t r i e ss u c ha sb r o a d c a s t i n g 锄d t e l e v i s i o nn 咖r ko p e m t i o n sc o m p a n i e sh a v et a l l ( e nt e c h n o l o g yd r i v i n ga sap i l o t pr i d j e c t粕dg o v e m m e n tp i 0 t e c t i o n a sa“c a p i t a l ， d e s a l t i n gs u p p l yo p e r a l i o n m a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yt h ep u r c h a m a n a g e m e n ti nas u p p l yc h a i n t h i sp a t t e m o b v i o u s l yw i l lb eb r o k e nu n d e r t h eb a c k g r o u n do fn e 帆o r kc o n v e 唱e n c e b r o a d c a s t i n g 觚dt e l e v i s i o nn e 钾v o r k0 p e r a t o r sh a v et 0i n t e 伊a t eb u s i n e s sp r o c e s s e s ，i n c l u d i n gn e w p r o d u c td e v e l o p m e n t ，n e m o r kc o n s 臼u c t i o n ，c u s t o m e rs e r 、，i c e ，p o s t - s a l es e n ，i c e ，a n d p a y m e n t ，b e c a u s et h e o p e r a t o 璐h a v et 0d i r e c t l yc o m p e t ew i t hw h i c ha r em o b i l e c h i n 如c h i n at e l e g m p h ya n du n i c o mn e ws p a c e ，m et 0 p1 1 1 r c ec h i n e s ef o m n e 5 0 0o p e m t o r s c r c a t i n gv a l u em r o u g hs u p p l yc h a i nt h r o u 曲p u r c h a s em a n a g e m e n t w i l li n c r e a s e 锄e n t e i p r i s e sc o r ec o m p e t e n c e w i t ht h eb a c k g r o u n dm e n t i o n e da b o v e ，t h i sa 州c l e 印p l i e s 如n d a m e n t a lt h e o d ， 锄dm e t h o d o i o g yo fs u p p l yc h a i nm 柚a g e m e n t ，i n t e g r a t e st h eb a c 蚝r o u n do fa c t u a l p u r c h a s i n gm 锄a g e m e n to ft jb r o a d c a s t i n g 锄dt c l e v i s i o nn e 铆o r ko p e r a t o r s ，a n d a n a l y z e sh o wb r o a d c a s t i n g 锄dt e l e v i s i o nn 咖r ko p e r a t o r sc 叩ew i t ht h ec h a l l e n g e 锄dr c q u i r e m e n to ft h et 唧1 s f 0 咖a t i o nu n d e r 廿l eb a c k r o u n do fn e 觚o r kc o n v e 唱e n c e f r o mn l ep o i n t so fs u p p l i e rm a n a g e m e n t 锄dt o t a lp u r c h a s i n gc o s tm 锄a g e m e n ti n s u p p l yc h a i n ，t h ea u t h o r 锄a l y s e sh o wb r o a d c a s t n g 锄dt e l e v i s i o nn e t v v d r ko p e r a t o 路 a d v 卸c ee n t e 叩r i s e sc o r ec o m p e t e n c e st h r o u 曲p u r c h 嬲i n gm 锄a g e m e n t t h i sa r t i c l ef i r s t l yp r e s e n t sb a s i cc o n c e p t sr c l e v 觚tt ot h et h e o d ，o fs u p p l yc h a i n m 柚a g e m e n t ，s u p p l i e rm 锄a g e m e n t 锄dt o t a lc o s tm 锄a g e m e n 锄di n 们d u c e st h e p r a c t i c e sa b o u ts u p p l i e rm a n a g e m e n t 卸dt h et o t a lc o s t i nt l l eb r o a d c a s t i n g 锄d t e l e v i s i o ni n d u s t 呵s u p p l yc h a i n s e c o n d l y ，s u p p l i e r sa r ec l a s s i f i e db yp r o d u c t 佬a t u r e s i nt h eb r o a d c a s t i n ga n dt e i e v i s i o ni n d u s t 拶s u p p l i e re v a l u a t i o ns y s t e mi st h e nb u i l tu p f b mt h ev i e wo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t h er i s ki ns u p p l yc h a i n s ，卸dm e a s u r c st 0 e v a l u a t ea n da v o i dr i s l ( s w i t ht h ep e r s p e c t i v eo ft o t a lp u r c h a s i n gc o 鸥n o to n l yt h e e x p l i c i tc o 瓯b u ta l s ot h ei m p l i c i tc o s t s ，i sc o n s i d e r e d f i n a l l yt h ec 嬲eo ft j b r o a d c a s t i n g 锄dt e l e v i s i o nn e 锕o r ko p e r a t o ri sp r e s e n t e dt od e m o n s t i 铽et h a ts u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tc 锄p r o m o t ee n t e 印r i s e sc o r cc o m p e t e n c e sa n dr e d u c et h et o t a l o p e r a t i o nc o 瓯 k e yw o r d s ：n e 觚o r kc o n v e 唱e n c e ；s u p p l ym a n a g e m e n t ；s u p p l i e re v a l u a t i o n 船da n a l y s i s ；t o t a lp u r c h 弱i n gc o s t ；p w c h a s i n gm a n a g e m e n ti n s u p p l yc h a i n ；s u p p l yc h a i nr i s k 第一章绪论 1 1 研究背景和意义 第一章绪论 广电网络多年以来技术为先导、以政府保护为资本，一直处于半企业、半事 业单位的状态当中，发展缓慢。2 0 1 0 年的三网融合政策出台后，电信网和广电 网实现了双向准入，而电信网和广电网都将成为互联网的承载网，网络的变化将 直接影响广电网络行业的生存发展。根据2 0 0 9 年的统计数据表明，电信业2 0 0 9 年的收入总额达到8 4 0 0 亿元，而广电网络业的收入只有3 9 亿元，大致只有电信 业收入的1 2 1 ，根本不在一个数量级。从经济学基础常识表明，要想形成竞争， 竞争者必须要有适度的经济实力，哪怕是竞争参与者，至少也要有对手2 0 以上 的实力。然而，目前广电网络运营商的整体情况不仅缺钱，还缺市场存活能力和 核心竞争能力。如何在三网融合下与电信行业展开竞争并且存活下来，是广电网 络行业目前面临的一个重大难题。如果不能很好解决这个问题，广电网络运营商 很有可能被资金流充足的电信企业直接收购。 在三网融合的新形势下，广电网络运营商发展必须通过产业链的逐步整合， 优化自己所在的生态环境，提高自己的价值链收益。目前电信运营商从其产业链 上最终用户处获取的每月每用户平均收入( a v e r a g er c v e n u ep e ru s e r ，a p r u ) 已高达数百元，远远高于广电网络的a 雕 u 值。广电网络运营商在面对市场竞 争加剧、企业业务增长乏力、外部环境重大转型的情况下，只有通过高效的供应 链管理，才可以梳理自己的业务流程，培养良好的生态环境，降低企业运营成本， 进而培养自己的核心竞争力。广电网络运营商通过供应链管理，开展企业间战略 合作，联合应对竞争，完成从单一有线电视传输公司向综合信息服务提供运营商 的转变。在广电网络产业发展的历程中，广电网络运营商更多的在政府领导下， 定位于服务公众，在企业和事业两种体制徘徊，在运营成本控制方面乏力。而作 为运营商，其运营成本的大部分为采购管理总成本。在市场竞争加剧的情况下， 广电网络运营商必须加强供应采购管理中的采购总成本管理，进而降低自己的运 营成本，提升核心竞争力。 第一章绪论 1 2 广电网络行业供应链 供应链( s u p p l yc h a i n ) 是指生产及物流过程中，涉及产品或服务提供给最终 用户的上下游企业所形成的网络结构。供应链管理( s u p p l yc h a i nm 锄a g e m e 咄 以下简称s c m ) 是包括最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值产品、服 务和信息的业务流程的一体化。供应链管理的目标是降低成本、提高收入、快速 反应，基本原则是合作共赢，降低交易总成本。客户是需求的源头、服务的终点， 建立合理有效的供应链是提高运营效率、优化整个产业环境、实现系统对客户快 速反应的基础。供应链的采购管理是系统资金的入口，要提高利润值，降低整体 成本；对客户的服务时系统的输出，要物美价廉，方便快捷。通过合理的合作关 系和成本策略是供应链管理的基础原则。 通过供应链来提升广电网络行业的价值，塑造广电网络运营商核心竞争力， 首先要对目前广电网络行业的运营产业链有基本的认识。图1 1 是目前以广电网 络运营商为核心供应链的产品流，反应了供应链各实体之间的供需关系。根据广 电网络行业的特殊性，其供应链分为两部分。第一部分为生产广电网络业务基础 设施，产品表现为上游供应商提供的各类网络设备及b o s s ( b u s i n e s so p e r a t i o n s u p p o r ts y s t e m 业务运营支撑系统) 系统( 包括硬件和软件) 。第二部分为生产 信息形态的广电网络业务，包括服务提供商提供的内容服务、运营商提供的通信 接入服务等。在三网融合背景下，广电网络运营商在激烈的竞争环境中，不仅要 在第一部分建立以自己为核心的供应链，培养产业生态环境，更要在第二部分一 一信息运营中打造供应链。从两方面培育自己的战略核心竞争力，才可能在激烈 的竞争中，争得一席之地，从被动变为主动。 0 酣 互联网络提供商渠道青 基础同络设备供应南 集威么、集威j j - 广拥 支撵椭煳 图1 1 广电网络运营产业供应链一产品流 2 用南 第一章绪论 图1 2 是针对图l 建立的广电网络运营行业供应链的资金流，直观的反映了 资金的流动，广电网络运营商因为掌握了支付资源而处于明显的资金流核心位 置。 0 矾 互联网络提供胄渠道商 硪产 支辜系统技来平台胄服务提供胄内容开发应用提供| i 图l - 2 广电网络运营产业供应链一资金流 运营商所表现出来的所谓价格优势、服务优势、产品优势等竞争能力，是一 种可模仿的企业能力的表现形式，但决定这种竞争能力的企业组织基因则难以模 仿。将管理扩展到单个企业之外的供应链管理理论和方法，能够为广电网络运营 商在供应链中培养自己组织的d n a 开辟新思路。从供应链管理角度来分析广电 网络运营商如何在激烈的竞争中，面对比自己强大数倍的竞争对手，为适应环境 变化而做好本企业能力演变的准备。 第一，合作共赢。广电网络运营商要要以合作共赢为基础，运用供应链采购 管理的知识管理好供货商，降低系统风险。利益是合作共赢的润滑剂，协调和激 发各实体的积极性。一方面，在广电网络运营商上游，供应商要以标准、技术、 开发为资本积极向其营销产品；另一方面，运营商要求以用户需求为导向，结合 服务提供商( s e i c ep r o v i d e r ，s p ) 、内容提供商( c o n t e n tp r o v i d e r ，c p ) 、应 用提供商( a p p l i c a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r ，a s p ) 的产品提供服务，将自己置身于 市场驱动和技术驱动的交叉点，成为供应链的控制者。如果市场和技术脱节，供 应链上的利益分配就必会不平衡，从而导致整个链条的风险加大，甚至出现断裂。 广电网络运营商应通过市场博弈和技术创新作为利益分配这个杠杆的支点。比如 在技术超前、但缺乏应用的数据增值业务发展初期，广电网络运营商提供免费的 信息通道，为s p 代收业务收起到联动s p 、客户、市场的目的；在数据业务成长 期，可以规范管理办法，通过服务费的调整，在提高自己收入的同时，优化产业 链及s p 队伍。比如现在正在兴起的终端支付业务，广电网络运营商如何参与这 个市场，分得可观的利益? 合作共赢的供应链管理思想仍然是一种切实可行的措 施。 3 第一章绪论 第二，降低成本，提高收入。分析图1 2 广电网络运营商的资金流。资金主 要是流向基础网络设备供应商、集成商、支撑系统技术平台提供商、互联网络 提供商和服务，用于设备采购、网间结算和内容服务的投资与分成。其中，设 备采购和运营占据了广电网络运营商固定资产投资的绝大部分，采购作为关键控 制点；网间结算主要受控于网间业务量及监管政策，属于不可控因素；内容服 务的投资与分成可以理解为广电网络运营商以一定方式向服务提供商进行投资 活动。因此，广电网络运营商的议价能力很重要，包括对双方资源的认可、结算 方式、计费原则等。此外，在终端定制模式中，运营商的部分资金用于购买、包 销终端提供商的终端产品，产品量的多少及营销策略也是关键控制点。在提高收 入方面，广电网络运营商的资金主要来自最终用户的消费支出、渠道商的批量购 买和互联网络提供商进行的网间结算。提高来自最终用户的收入可以从增加用户 业务量的绝对数和提高a i 心u 值两方面入手，有发展新用户、提高服务、增加 业务种类、刺激消费等策略；渠道商可作为广电网络运营商的集团大客户看待， 议价能力和购买能力是收入控制的重点；网间结算收入同样在很大程度上受制于 监管政策，吸引对方的业务量增加结算收入只是一种可控程度很低的手段。从供 应链的资金流可以看出，无论是渠道商还是互联网络提供商的收入都源自利用广 电网络运营商平台进行消费的最终客户，因此，提供收入的根本还是针对最终用 户的特点与需求制定策略。 例塔设备供应阿 象毵集成南 支撵系毵技束平台供 终端供应南 其它供应商 fl 犀务提供 图1 3 广电网络运营商产业供应链 4 尸 用念 遘 永 一 新 一 啕 商 一 懈 !辨j，上隧 ，。瞄 第一章绪论 为实现广电网络运营商从“电视网络提供商”向“综合信息服务提供商的 转型，广电网络运营商必须实现精细化管理，同时，一方面要在产业链上下功夫， 建立以自己为核心枢纽的供应链，协调供应链各个供应商的关系，合作共赢，控 制整个供应链的系统风险；另一方面，转变以前采购管理体制中采购设备价格为 主，缺乏一个整体拥有成本的概念。要考虑到采购设备参与企业运营全生命周期 的所有成本。有效核算总拥有成本( t o t a ic o s to fo w n e r s h i p ，t c o ) 。 1 3 研究理论方法及论文框架 本文主要是采用理论研究和实际广电网络运营商实践相结合的方式。运用供 应链管理的理论，把供应链采购管理引入到广电网络运营商的采购管理中。虽然， 供应链管理理论从9 0 年代初就已经提出，但其应用更多的在生产制造业，而在 服务业中用的很少，用于广电网络运营商的供应链管理的则几乎没有。在三网融 合背景下，广电网络运营商要想在网络转型、业务转型、管理转型带来的要求和 挑战中取得胜利，必须从战略的高度打造自己的核心竞争力。本文重点分析了供 应链采购管理中的两个关键问题：供货商管理和采购总成本管理，提出相应的管 理建议，并通过实践资料进行验证分析，希望对广电网络运营商供应链采购管理 有一定的参考意义。全文安排如下： 第一章绪论：论述了问题提出的背景、意义。阐述广电网络运营商供应链 的内涵，进而诠释了本文研究方法、思路和内容。 第二章相关理论和方法：阐述了供应链管理的相关理论，介绍了供货商评 估分析和管理及采购总成本。 第三章三网融合下广电网络运营商转型的主要内容和要求：阐述三网融合 下，广电网络运营商转型的背景和主要内容，以及转型给广电网络运营商带来的 挑战和要求。 第四章广电网络运营商供应链采购中供应商的管理：根据广电网络运营商 供应链管理体系，提出供货商选择、评价、管理方法，规避供应链采购风险。 第五章广电网络运营商供应链总成本管理：基于t c o 模型和作业成本法， 建立适合广电网络运营商的采购设备t c o 模型，并通过实例验证。 第六章广电网络运营商供应链管理的意义和展望 5 第一章绪论 三网融合1 9 f 荣下供应链采购管理 l i ；l 趣的提出目前的现状 - 第一章绪论 妊奎瑁瓶 略毒扫牮埔弧幽去。上 瑟f 理化 7 f 一军 相夭理论和刀法 外在环p 第三章三同融合下广电同绔运耆商转型的主要内容和要每 捎 ：施一1 第四章 广电网络运管南供应链采购中供应商的管理 措施二叫第五章广电网络运管商供应链总成本管理 t 总结1 第六章 广电网络运管南供应链管理凶意义和展望 图l - 4 论文研究框架 本论文通过分析三网融合这一环境下，广电网络运营商所面临的挑战和要 求，结合供应链采购管理理论指出，只有把供应链管采购管理理论和广电运营商 实际采购活动结合起来，通过供应商管理和采购总成本管理两种措施才能有效培 养核心竞争力。在三网融合这一巨变环境下，取得先机。 6 第二章相关理论和方法 第二章相关理论和方法 2 1 供应链管理与供应链网络结构 2 1 1 供应链管理 供应链管理( s u p p l yc h a i nm 锄a g e m e n t ，s c m ) 这一术语最初是由咨询人员于 2 0 世纪8 0 年代末期提出的，并很快得到了推广。供应链管理随着制造的全球化， 供应链管理被广泛应用于国际制造业管理中，成为一种新的管理模式。由于国际 市场激烈的竞争、经济及用户需求等不确定性增加、技术革新等因素的影响，供 应链管理虽然只是提出了几十年，但已经引起了人们广泛关注。供应链的发展大 体可以分为如下三个阶段： 第一阶段：供应链管理的萌芽阶段( 1 9 8 卜1 9 8 9 年) 随着经济社会的不断发展，企业所面临的需求环境和经营环境均发生了较大 的变化，单个企业越来越无力参与市场竞争并取得竞争优势，故而美国管理学家 史提文斯( s t e v e n s ) 在2 0 世纪8 0 年代提出了基于集成思想的供应链管理理念， 强调供应链成员企业间的业务合作，逐渐产生了供应链管理思想的萌芽。 第二阶段：供应链管理的初步形成阶段( 1 9 9 卜1 9 9 5 ) 企业认识到外部环境的变化并有意识地与供应链成员企业进行合作之后，供 应链各成员之间的利益冲突便逐渐凸显，这种冲突导致供应链管理的绩效不高， 并削弱了整个供应链的竞争力。为此，提高供应链的整体竞争力便成了供应链成 员企业的共同需求，而在进一步合作的过程中发现，信息在成员企业间传递时常 常发生扭曲，从而导致信息失真和成本增加，有效实现信息共享便成了供应链管 理的重要内容。于是基于信息共享的供应链管理的基本思想、理念便初步形成， 供应链管理的内容也逐步丰富起来。 第三阶段：供应链管理的进一步发展( 1 9 9 6 年以后) 企业在简单合作和实现部分信息共享之后，逐步认识到企业之间的短期合作 并不能确保企业的持续发展，所以开始强调供应链成员企业之间的长期合作，寻 求稳定的合作关系，并着眼于构建长期的战略联盟，基于战略合作的供应链开始 逐步深入发展，并成为其主要内容。 从供应链的发展阶段可以看出，其经历了物流管理阶段、价值链阶段、网络 阶段三个阶段。在供应链不断发展过程中，其内涵和外延都得到了不同程度的拓 第二章相关理论和方法 展。因此，各个专家和学者从不同角度和研究重点基于自己的理解和认识给出了 不同的。我国学者马士华编著的供应链管理一书中，对供应链的定义是：供 应链是围绕核心企业，通过对信息流、物理、资金流的控制，从原材料采购开始。 制成中间产品，最后形成最终品由分销网络把产品送到最终消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、最终客户连接起来的整体网络结构。他认为，供 应链实质是一个新型的企业结构模式，只不过其更加广泛，包含了所有供应链条 中参与合作的企业，从原材料开始的供应链，经生产、加工、销售到最终用户。 这不仅是一个物流链、信息链、资金链，更重要的是一条价值链。 我国发布实施的物流术语( g b t 1 8 3 5 4 2 0 0 1 ) 对供应链的定义是：“生 产及流通过程中，涉及将产品更新换代或将服务提供给最终客户的上游或下游企 业，所形成的网络结构”。这里更加注重围绕产品和服务而形成的企业网络，它 跨越了企业界限，考虑从全局和整体的角度来提高经营的竞争力。史蒂文斯认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开 始于供应的源点，结束于消费的终点。”。从上述论述中可以看到，供应链管理 一个涉及多个学科的新型领域，其内涵是不断发展和完善的，研究的内容和重点 是不断变化的。从运营的角度来看，供应链更加强调整体流程的优化设计、调整、 组合、协调和管理，注重供应链整体运作最优、整体利益最大化。从管理理念上 看，强调供应链的实质是一个价值增值链，而不是传统意义上的一般业务联系链， 强调在运营过程中不断增加产品的价值。 2 1 2 供应链网络结构 供应链的网络结构可以从广义和狭义两个角度来理解和分析。从广义角度来 看，供应链网络就是为了共同的利益而形成的从供应商到最终消费者的以各成员 企业为基础，并以信息系统为支撑、以互动协调运作为保证的致力于服务市场、 提供产品、创造利益的网络结构。从狭义角度来看，供应链网络是指供应链的成 员企业，尤其是核心企业，为支持和适应供应链管理模式和思想的现代运作方法， 以特定目标为驱动而形成的工厂、仓库、分销中心、客户等为节点，并且与其它 企业形成联盟，运用现代信息技术和管理方法协同各部门运作的网络结构。 所有企业都参与了从原材料供应到最终产品消耗的供应链上的某项活动。这 些供应链中的活动有多少需要被管理取决于几个因素，如产品的复杂性、可供选 择的供应商的数量以及原材料的供应能力。需要考虑的主要维度包括供应链的长 度，以及在每一层上供应商或客户的数量。一个企业仅仅参与一个供应链是基本 不可以能的。像运营商这样的企业其供应链看起来更像是贝叶斯决策树。清楚的 了解一个供应链的网络结构是非常重要的。一个公司的网络结构三个主要结构特 8 第二章相关理论和方法 征是：供应链成员、网络结构维度、整个供应链上流程衔接的类型。在描述、分 析和管理一个供应链时，该网络的水平结构、垂直结构及该公司在整个供应链的 两端之间水平方向上所处的相对位置是最基本的。 水平结构是指在整个供应链上的级层数量。级层很多的供应链将会变得很 长，相反则很短。垂直结构是指每一级层商所代表的供应商数目。如果一个公司 的供应链的每个层级供应商只有几家公司，该供应链会很窄，反之则很宽。公司 在供应链的水平位置，一个公司可能处在离原始供货源很近的地方、离最终用户 很远的地方，或者在这些供应链端点之间的某个地方。这些结构变量不同的组合 将会影响供应链上公司的决策管理。管理层应该为每一个供应链的链接选取适当 的关系类型。并非供应链上所有的链接都需要被密切的进行协调和整合。最恰当 的关系是最适合内外环境的那一个。对供应链上哪一部分需要引起管理层重视的 决定应该考虑该企业的能力以及该部分对这个企业的重要性。 因此，在供应链网络结构中，必须识别出供应链上的成员公司，将所有的公 司进行整合与管理是不现实的，也是不经济的，且会产生负面影响。关键是整理 出一些基本因素来决定哪些成员企业成员对该企业及其供应链是核心相关的，并 对这些成员公司分配管理注意力合资源。把这些基本因素可以看作是供应链上的 管理组元，对整个供应链的整合及管理程度是每个链接上管理组元的数量以及从 低到高加在该供应链上的管理程度一个函数。因此，从某种角度上讲，添加更多 的管理组元或增加对每个组元的管理程度都会提高整个供应链的整合程度。一个 较为成功的供应链其组元大致有以下九个：计划及控制、工序结构、组织结构、 产品流程结构、信息流结构、管理思想、权力和领导力结构、风险控制结构、企 业文化氛围等。对于不同类型的企业，需要整合管理的组元的组合可能不尽相同， 在实施供应链管理时，要注意识别并关注这几个方面：供应链成员与哪些成员链 接是关键的；需要与每个关键成员企业建立的链接流程：在这些链接上的整合类 型和整合程度。供应链整个结构中上下游企业间的相互协调机制和制度、相互间 关系管理、不同企业在供应链的角色定位，特别是围绕核心企业的供应链组织结 构设计都决定了供应链网络结构。 2 2 供应商分类及供应商管理 2 2 1 供应商分类 供应商分类的方法有多种，本文主要是通过供应定位模型基于以下因素来权 衡供应商的相对重要性。这些因素包括： 9 第二章相关理论和方法 采购项目的年支出水平。根据帕累托法则，2 0 的采购项目大约占用了采购 总支出的8 0 ，而其余的8 0 的采购项目大约只占用了采购总支出的2 0 。除 了帕累托法则，我们还可以使用a b c 评价体系来进行分析，a 类项目大约占用 总支出的6 0 7 0 ，b 类项目大约占用总支出的2 0 3 0 ，c 类项目大约占用 了总支出的1 0 1 5 。某个项目占用支出越大，提供该项目的供货商对企业的 重要性也就越高。 供应商的供应给企业带来的影响、机会与风险 这种组合评价法一方面说明了，如果企业无法实现采购项目的供应目标，将 会对企业产生何种影响( 主要是指风险和收益方面的影响) 。另一方面，该方法 也可以帮助企业判断，该采购项目的供应市场条件要求企业做出何种努力，以便 回避无法实现供应目标的风险，或者利用可以使本企业超越其它竞争真的机会。 下面图2 1 说明了这两个影响因素： 驹、 机会、 飚j j 图2 - 1 供应定位模型图 该图的横轴代表采购项目的支出水平。从左到右，支出水平逐渐增加。占用 总支出8 0 的2 0 采购项目位于横轴的右侧，占用2 0 支出的8 0 项目位于横 轴左侧。该图的纵轴代表各项目对企业的影响、机会、风险评价。这种评级将采 购项目划分为四种类型：h 、m 、l 和n ，h 代表着高影响、高机会、高风险； m 代表着中等影响、中等机会、中等风险；l 代表着低影响、低机会、低风险； n 代表着可以忽略的影响、机会、风险。 1 0 第二章相关理论和方法 通过供应定位模型可以实现：l指导企业确定各采购项目在供应商评价中 的优先级别。企业没有必要在所有采购项目的供应商评价上都花费相同的精力。 某些采购项目对企业的重要性大于其它一些项目。这里决定因素包括：采购项目 的支持水平、采购项目对企业的影响以及项目的市场供应条件。三个弯曲的曲线 把图3 1 划分为四个区域也称作h 、m 、l 和n 区。项目f 位于h 区，及高 优先级区域，因为该采购项目的影响、机会、风险级别和支出水平都很高。相反， 项目m 位于n 区，及可忽略优先级区域，企业只需花费很小的精力对该项目进 行供应商评价。所有其它采购项目的优先级别位于这两个极限优先级之间，我们 可以根据这些采购项目在图表中所处的区域来确定其优先顺序；2 指导企业确 定评价供货商的重点。在均衡考虑供应定位模型中所定义的这些因素后，企业就 可以为不同的采购项目制定不同的供应策略、决定将要与供应商建立何种类型的 关系，以及将要采取的不同的供应商评价方法。 通过供应定位模型，可以把产品及与之对应的供货商划分在四个象限内，每 一个象限代表了适合于不同特征、供应策略和供应商关系类型的采购项目。因此， 对不同象限内的采购项目进行供应商评价时需要研究的问题也不相同。如图2 2 影响、 机会、 风险一 赢颈型项目关键型项目一 ( 供应商)( 供应商) j 日常型项目 缸杆型项目一 ( 供应商)( 供应商) 一 j8 0 面目= 2 0 价 -_ 2 0 顼且= 8 0 偷卜 图2 2 供应商分类模型矩阵 日常型采购项目供应商。日常型采购项目的特征是影响、机会、风险( i o r ) 级别都很低。这类产品拥有大量的供货商，因此其产品和服务拥有大量的供应源。 低支出水平意味着花费在这类项目上的总支出相对很低。很多企业都有一定数量 的普通采购项目位于这一象限。比如劳保用品、办公用品、日常工具、保洁服务， 或者一般性生产投入品等。企业针对这类型采购项目主要的目的是将花费在管理 方面的精力最小化。因此，这类采购项目的供应商评价重点是：判断哪个潜在供 应商能够帮助企业将管理费用降至最低。日常型项目供应商一方面在其行业竞争 中竞争力较弱，另一方面，对下游企业现有和未来的产品或业务的贡献率也较低。 日常型采购项目的供应商所提供的产品或服务属于低附加值的，在整个采购支出 中所占的比例相对较低，而其产品或服务的质量和标准程度化较高，更换供应商 “一 棚一一k一 “ 第二章相关理论和方法 的成本较低。但日常型采购项目较为琐碎，需要花费大量时间和精力去做。企业 一般通过价格和标准化流程去规范这些供货商的行为。 杠杆型采购项目供应商。杠杆型采购项目的特征是l o r 级别低，但支出水 平较高。与日常型象限内的采购项目一样，这类采购项目也是一些普通的、容易 找到很多供货商的项目。但是，由于杠杆型采购项目的年支出水平较高，所以它 与日常型采购项目是不同的，降低采购价格和其它交货成本是采购人员的主要目 标。因而，这类采购项目的供应商评价重点应该是：确定哪个供应商能够通过价 格及总成本为企业实现上述目标做出最大贡献。杠杆性采购项目供应商在其行业 竞争力较强，至少目前具备一定的市场支配能力，对企业目前产品或业务的支撑 较大，但从长远看，缺乏发展后劲，对企业的增值性较弱，很可能无法跟上企业 的前进的步伐。对于这类供应商，其产品结构趋向于开放性，企业和供应商之间 需要维持一个较长的交易关系。但在交易过程中，对其成本效率的要求应该逐渐 加大。从企业管理战略上看，注重对对方的控制，从而取得稳定的交易。 瓶颈型采购项目供应商。瓶颈型项目的特征是风险级别高但年支出水平低。 这类项目一般是专业的，因此只有很少供应商能够提供的产品和服务。如广电网 络运营商的部分播控设备。如果某项产品或服务供应短缺会对企业产生重大影 响，那么非技术性项目也可能会成为瓶颈型项目。在这种情况下，可能高风险来 源是产品或服务的可获得性而非技术因素。瓶颈项目的供应可能会给企业带来很 大的风险，同时，又由于这类项目的支出水平很低，对供应商没有特别的吸引力， 所以企业几乎无法对这类项目的采购施加影响和控制。这类项目的供应商评价的 重点应该集中在以降低供应风险为目标的问题上。瓶颈型采购项目的供应商表现 出的核心竞争力较弱，但它的增值性较强，对企业业务的支撑表现出良好的潜质。 这类型供货商对企业有着很好的互补作用。 关键型采购项目供应商。关键型采购项目同瓶颈型采购项目一样，关键型采 购项目也会给企业带来很大风险。与瓶颈型采购项目不同的是，企业对这类采购 项目的支出水平较高，因此对这类项目的供应商影响力也较强。与瓶颈型项目一 样的是，这类项目的供应商也很少。关键型采购项目是使本企业产品区别于其它 企业产品，或者具备成本优势的基础，因此对企业盈利性的贡献也最大。针对此 类采购项目，企业进行供应商评价的主要目的是，在降低成本的同时确保供应的 质量和连续性。针对关键型采购项目的供应商评价需要考虑的问题涉及的范围非 常广泛，所有能够确定供应商降低供应风险和成本的能力和意愿的因素都可能包 含在其中，在供需双方建立合作伙伴关系的情况下尤其如此。关键型采购项目的 供应商其行业竞争力很强，而且对其供应企业的增值力也表现的非常强劲。对于 关键型采购项目的供应商，其供应的产品不仅是高附加值的，而且是定制化、结 1 2 第二章相关理论和方法 构封闭的产品，企业和供应商之间存在着相互依赖的倾向，这时任何一方都不可 能去控制对方。双方需要形成双赢的战略合作关系。 2 2 2 供应商管理 供应商管理主要是指供应商识别、筛选、分析评价，进而建立供应商评价指 标体系。评价供货商考虑的两个最基本要素就是供应商的能力和积极性。能力说 明一个供货商满足企业供应要求的潜力，积极性说明的是供应商满足企业供应要 求的可能性。供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完成供应任务的积极 性。 高 能力 低 理想一 图2 - 3 供应商绩效 对供应商管理是供应链管理的重要内容之一，为了对供应商进行有效地管 理，首先必须建立有效可行科学的评价体系。下面具体阐述这些流程和步骤。 1 分析企业所处市场环境 基于信任、合作、共赢建立供应链体系，必须对企业所处市场环境进行分析， 找到哪些产品市场需要建立供应链合作关系。首先，要对需要采购的产品进行分 析，明确采购产品的类型和特征，企业对产品需求的实质是什么，是否有必要建 立合作型供应链关系。从而，确认供货商类型，进而确认采用供货商评价体系的 必要性。同时分析供货商的现状和发展情况，推测企业和其合作发展的必要性。 2 采购产品的市场定位 首先分析企业所处的市场环境和行业环境，然后根据企业的产品来对采购产 品进行市场定位。只有正确的对采购的产品进行定位，才能的得到符合企业 需要的产品。如果没有对采购产品进行正确的市场定位，可能会出现缘木求鱼的 结果。 3 对采购的产品的重要性和市场供应风险性进行分析 任何一个企业都不可能自己生产企业所需的全部原材料和设备部件，况且， 从企业发展的历史来看，那种小而全的企业都没有活力。企业的存在的根本 价值就是实现利益最大化。企业要确立自己的核心竞争力，把非核心产品和流程 都要分包出去，