（工商管理专业论文）C公司组织变革策划报告.pdf

0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 中文摘要( 关键词) 作者所在的c 公司主要从事国际集装箱运输业务，在全球同行业排名前几位。 最近几年随着国际集装箱运输竞争日趋激烈，c 公司现有的组织结构、制度以及有 关的业务流程已经不适应当前的环境。作者根据在这两年半期间m b a 课程中所学 的知识，运用组织变革、业务流程再造等理论，为c 公司拟定了一份组织变革策划 报告。 作者首先分析研究了c 公司以及国际集装箱业务的现状，以及现有c 公司的组 织结构，提出了外部竞争对手的挑战、客户需求变化以及内部信息系统引进是本次 组织变革的三大原因。并根据集装箱运输行业的特点，拟定了本次组织变革的四大 原则。为了实现本次组织变革，作者研究了c 公司现有组织结构、制度和业务流程 所存在的弊端，确定了本次组织变革的努力方向和重点。为保证整个组织变革方案 尽可能减少对c 公司日常业务的影响，作者将整个c 公司分成两个层面进行实旋， 采用自上而下的组织变革步骤，先从总部经营层面进行变革，然后再进行操作层面 的变革。在确定经营层面和操作层面各组织架构和各部门职责时，作者采取了以新 信息系统理念为主的原则，即“a si s ”原则，使变革后的整个组织在新的信息系 统下能顺利运行，并提高c 公司的整体竞争能力。同时作者还提出了在组织调整到 位的情况下，还需对公司的业务流程和人员管理方面作出相应的改造和变动。最后， 作者认为对于本次变革在考核、组织界定等方面还需要进一步研究和探讨。 作者认为引起组织变革的外因和内因非常之多，在信息技术日新月异的今天 信息系统引进对企业组织变革的影响力将越来越大。 关键词：集装箱：组织；流程；系统 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 英文摘要( 关键词) cc o m p a n yd e a l sw i t hi n t e r n a t i o n a lc o n t a i n e rt r a n s p o r t a t i o n o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ， s y s t e ma n db u s i n e s sf l o wo f c c o m p a n y c a n n o tf i tt h ec u r r e n te n v i r o n m e n td u ct om o r e d o g - e a t - d o g s i t u a t i o no fi n t e r n a t i o n a lc o n t a i n e r t r a n s p o r t a t i o n a no r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m p l a ni s d r a f t e da c c o r d i n gt ot h eo r g a n i z a t i o na n db u s i n e s sf l o wk n o w l e d g eo fm b a c o u r s e sl e a r n e d d u r i n gt h e s et w o a n da h a l f y e a r s t h ec u r r e n ts i t u a t i o no fcc o m p a n y , i n t e r n a t i o n a lc o n t a i n e rt r a n s p o r t a t i o na n dt h e c u r r e n tcc o m p a n yo r g a n i z a t i o ns 1 胍n l r ea r ea n a l y z e da tf i r s t t h e n ac o n c l u s i o ni s d r a wt h a t c h a l l e n g e o fe x t e r n a l c o m p e t i t o r , c h a n g e o fc u s t o m e rd e m a n d sa n d i m p l e m e n t a t i o no fi n t e r n a l i ts y s t e ma r et h e3m a i nc a u s a t i o n so ft h i so r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m 4p o i n t so f p r i n c i p l ea r ed r a f t e di nt h i so r g a n i z a t i o nt r a n s f o r mi na c c o r d a n c e w i t ht h ef e a t u r eo fc o n t a i n e r t r a n s p o r t a t i o n a f t e ra b u s e o f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，s y s t e m a n db u s i n e s sf l o wi nt h ec c o m p a n y a r es t u d i e d ，t h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r md i r e c t i o n a n dk e y s t o n ea r ef i x e do n s u p e r i n c u m b e n tp r o c e s si s a d o p t e di no r d e rt or e d u c et h e e f f e c to fcc o m p a n yd a i l yb u s i n e s s m a n a g e m e n tl e v e li s f i r s t l y t ob ec o n s i d e r e d c h a n g e d t h e n i so p e r a t i o nl e v e l a si s p r i n c i p l ei sa d o p t e da sb a s i cp r i n c i p l ew h e nt o m a k es u r et h en e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n de a c hd i v i s i o n sm s p o n s i b i l i t yi nb o t h m a n a g e m e n ta n do p e r a t i o nl e v e l s s ot h a tt h en e wo r g a n i z a t i o nc a nb er u ns m o o t h l y u n d e rn e wi ts y s t e ma n dt h ew h o l ec o m p e t i t i o na b i l i t yo fc c o m p a n y c a nb er a i s e d a t t h es a m et i m e ，b u s i n e s sf l o wa n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts h o u l db er e b u i l ta n d c h a n g e d a f t e ro r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m e d k p ia n d o r g a n i z a t i o nb o u n d a r y s h o u l db cf u r t h e r s t u d i e da n dd i s c u s s e d t h e r ea r em a n ye x t c r n a ia n di n t e r n a lc a u s a t i o n so f o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m t h ef o r c ei s b e c o m i n gb i g g e rt oc o m p a n yo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r mn o w d u et ot h ei m p l e m e n t a t i o no f i t s y s t e m k e yw o r d s ：c o n t a i n e r ；o r g a n i z a t i o n ；f l o w ；s y s t e m 一2 一 0 2 s m 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 引言 组织变革是企业发展永恒的话题。企业外部和内部环境一直处于持续发展变化 之中，任何一个企业只有通过组织变革才能保持活力，才能适应发展变化的需要， 才能在市场竞争中生存和发展。 在本人供职的c 公司是专门从事国际集装箱运输的航运公司，由于前几年航运 业持续处于低谷期，原有的组织结构、组织制度和落后的i t 系统已不能满足日益 激烈的竞争需求。为改变公司的现状，保证在这场淘汰赛中生存下来，公司花费巨 资引进了当今最完善的航运业全球r r 操作系统- - i r i s 2 。引进这套系统不仅为了替 换我们原有落后的信息系统，更重要的是想借信息系统引入先进的管理理念，彻底 改造c 公司落后低效的组织结构。为了保证信息系统的成功移植，c 公司从各部门 抽调人员成立了一个负责新系统推进的新部门一资讯发展部，一个介于1 t 和业务 之间的部门，并直接向公司总经理负责。资讯发展部除了负责新系统推进以外，还 负责对公司组织变革和业务流程再造提出建议。 作者本人是新部门的成员之一，正在参与熬个公司的组织变革和新系统的推 广。该文旨在通过运用组织变革方面的一些理论，对c 公司的组织变革进行研究， 并拟定一份c 公司组织变革策划报告。 由于时间仓促，本文难免有遗漏和不妥之处，欢迎各位不吝赐教。 0 2 8 m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 1 1c 公司简介 1 c 公司及行业现状分析 c 公司是于1 9 9 8 年1 月2 7 日在上海揭牌成立，是c 集团所属专门从事海上集 装箱运输的核心企业。经营范围主要包括：国际、国内海上集装箱运输、接受订舱、 船舶租赁、船舶买卖、船舶物料、备件、伙食、燃油的供应，与海运有关的其它业 务以及陆上产业，国内沿海货物运输及船舶口岸，通讯服务，船员劳务外派业务， 仓储、货物多式联运和物流服务。 c 公司目前拥有1 2 0 艘标准箱位集装箱船，总箱位逾2 5 万标准箱；其中1 2 艘5 4 0 0 标准箱位超巴拿马型全集装箱船是当今世界最先进的船舶。年箱运量达到 4 0 0 万标准箱。运力排名世界前列，箱运份额约占全球总额的4 2 ；国内排名第一， 箱运份额占8 。开辟2 0 多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上1 0 0 多个重要港 口。集装箱运输业务遍及全球，其影响力辐射至五大洲各交通枢纽和经济热点地区， 在全球拥有1 0 0 0 多个口岸分支机构，并已形成网络。在中国本土，拥有货运机构 3 0 0 多个，覆盖全国铁路枢纽、公路网站、国际空港和沿海主要口岸，形成以大连、 天津、青岛、上海、广州、西安、武汉等地区为支点，连接各主要交通城市的联运 网络和运输服务系统。在境外，c 公司不断加强多式联运服务业务，网点遍及欧、 美、亚、非、澳五大洲。c 公司一贯重视服务质量的不断提高，始终坚持“以市 场为导向，以客户满意为中心”的经营理念，已经通过了中国船级社、挪威船级社 的质量及安全体系认证，为全国首家通过认证的船公司。 1 2 集装箱运输业分析 1 2 1 集装箱运输简介 集装箱运输是指通过船舶、卡车或者火车进行国际或者国内的集装箱化货物运 输，多种运输方式之间的转换是在集装箱码头或者内陆堆场完成的，所有的销售、 客户服务和运输管理活动直接跟集装箱运输业有关。 2 0 0 2 年全球集装箱运输收入达到1 0 0 0 亿美元，总共运输了5 9 0 0 万标准箱，在 今后的5 年内预计平均以5 的趋势持续增长，首要的增长驱动点来源于亚洲，尤 其是中国。集装箱运输业仍保持着在全球基础上相对分散、高度竞争的态势，尽管 合并化仍在进行中。全球4 0 0 家公司中最大的1 0 家公司只控制着4 0 的运力。最 一d 一 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 近几年东西向贸易去程货物的快速增长大大驱动了全球集装箱运力的高速增长。由 于回程货物的减少，总体舱位利用率也在不断下降，这种情况将随着新造船舶订单 的增加而继续恶化。预计到2 0 0 6 年舱位利用率将从现有的6 0 下降到5 5 。主要 的集装箱承运人通过建造更大的集装箱船舶来追求更高的规模经济。几家大的集装 箱承运人已经开始主动开发承运人和客户之间的电子商务业务。 1 2 2 市场需求 舍力将在今后5 年改造集装箱遥输业 图1 1 我们以全球运输业2 0 0 2 年的数据为例，2 0 0 2 年全球运输业收入为1 4 4 5 0 亿美 元，在这所有运输业收入中，公路运输收入占了主导地位，共计1 1 0 0 0 亿美元，其 次是铁路1 4 0 0 亿美元，集装箱运输1 0 0 0 亿美元，空运5 5 0 亿美元，散杂货运输5 0 0 亿美元。集装箱运输业在全球运输业中只占到7 的份额( 图1 2 ) 。由于集装箱运 输相对于空运、公路和铁路运输而言，具有安全、价廉等优点，因此正在逐渐替代 长途铁路和公路运输以及短途航空运输，如中日问的部分空运货物正逐渐转为海运 集装箱运输。而相对于散杂货运输而言，集装箱运输则具有安全、快速、方便等特 点，由于集装箱运输是将货物装在集装箱里，等于绘货物又加了一层坚实的外包装， 因此比传统的散杂货运输造成的损失要小得多。集装箱船舶的速度也比普通的散杂 货船舶要快，交货期短，而且货主可以直接在码头将集装箱装车运至工厂卸货，然 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 后将空箱还到堆场即可，因此非常方便。更由于2 0 0 3 年散杂货船舶的租金大幅上 涨，原先散杂货船舶的运费价廉优势也正在逐渐丧失，相当部分的传统散杂货如小 麦、钢材甚至矿砂正逐步转向集装箱运输。综上所述，集装箱运输的需求增长被看 好。 t * t a l ：u 蹲毛种7 酶t l l a l ：u 鹞1 , 4 4 5 臻 h 啦l l - h t i x g 吡t t t 琢w z _ 驷k _ 出岣i 妇叶o 划， 图1 2 根据t r a n s p o r t a f i o ni na m e f i c a 杂志的统计，在1 9 8 9 年至2 0 0 0 年期间，全 球铁路运输量平均每年增加2 5 ，公路运输量平均每年增加3 1 ，集装箱和空运 的增加量大大高于公路和铁路，分别为5 5 和6 2 ( 图1 3 ) 。可见集装箱运输的 前景非常广阔。 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 焦蓑糖运 输 公路 l3 1 t 2 5 粤矗 1 2 3 竞争环境 图1 3 6 2 0 a d 5 5 随着集装箱运输行业竞争的逐年加剧，集装箱运输的价格在不断下降，各家公 司之间的竞争表面上体现为价格竞争，但从深层次去分析的话，实际上是每个公司 之间的成本竞争。谁能保持最低的成本，谁就能在集装箱运输市场上生存下来。各 家公司为了追求最低的成本，纷纷将目标定位在兼并厶并和联盟上，希望通过这种 方式在达到一定的运力规模，降低单位成本。随着最近凡年强来集装箱运输行业的 兼并合并与联盟，集装箱运输行业的集中化程度也越来越高。联盟在船舶和舱位共 享方面和联盟成员带来了利益，兼并合并为扩大规模化经营减少公司成本方面提供 了更大的机会。大规模的合并兼并起源于1 9 9 6 年，那一年英国最大的集装箱运输 公司p & o 与荷兰最大的集装箱运输公司n e d l l o y d 进行了合并，此后全球范围内的 合并兼并风潮一发不可收拾，这期间尤其以丹麦的m a e r s k 兼并美国的s e a - l a n d 规 模最大，m a e r s k 通过这次兼并，进一步确立了自己在全球集装箱运输市场上的龙头 地位，运力规模超过第二的m s c 一倍还多，大幅度地降低了自身的单位成本，增 强和拓展了自己的全球网络。 表1 1 列明了最近几年问集装箱运输公司间的合并、兼并情况。 表1 1 0 2 s m 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 联盟起源于1 9 9 5 年，联盟的形式脱胎于原先的班轮工会。随着班轮工会组织 在许多国家面临当地反托拉斯法的制约，一种更松散的组织一联盟就出现了。联盟 的成员不再象班轮工会那样去规定一致的运价，而是可以自由制定运价。各公司通 过联盟这种形式进行舱位租赁、舱位互换、共同派船开辟航线，甚至采取了共用码 头以及其它陆上设施的合作。通过这种联盟的方式，各联盟成员获得了更低的成本。 这种联盟方式被各个国家的法律所认可，享有反托拉斯法的豁免权。假如说早期的 工会是为了在成员问制定统一的运价的话，那么联盟的目的是为了降低成员间的成 本。 表1 2 列明了最近几年间集装箱运输公司间的联盟情况 表1 2 8 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 各集装箱运输公司通过合并兼并和联盟，增强了自身的竞争力，营运收入得到 了大幅增长。根据( ( c o n t a i n e r i z a t i o ni n t e m a t i o n a d ) 杂志的统计，在1 9 9 6 年和2 0 0 2 年这6 年期间，增幅最大的是c ps h i p s ，达到了平均每年3 4 的涨幅，这主要得益 于c p s h i p s 在过去的几年期间兼并的总量大大超过自身原有的运力。其次是m a e r s k 公司，达到了平均每年1 8 的涨幅。c 公司在过去的几年间通过联盟的方式，使自 己的全球网络得到了迸一步延伸，同时由于在过去的6 年间，大量定造的船舶陆续 下水，充实了自身的运力，所以在平均每年收入涨幅方面排在了第四位，达到了 1 2 。我根据杂志中提供的数据制作了一个真方图( 图1 4 ) 。 i h t ： p l 懒0 l 翱州蚺搭白r 1 9 9 6 - 9 7 t 舢乳咄州n 山嘞斜删啦c d m “d d h ，i 埴【h 。矗翱脚 s o i e t ： t 叫r 坤m c 呷h 五击- i m h 啦“n o n d 珏- 性_ “咖t 山 机遇 图1 4 中国加入w t o 将给国内的集装箱运输事业带来机遇的同时也带来了威胁。 1 加入w t o 后，中国的进出口贸易将大大增加，而中国9 0 的对外贸易是通 过海运完成的，这其中集装箱运输占了大部分。因此中国加入w t o 后，集 装箱运输业将从中受益； 2 中国作为w t o 的成员，原先在法律上对非成员国企业的障碍和约束已经消 失，这将有助于中国航运企业进一步拓展海夕1 4 1 , 务； 0 2 s m 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 3 随着进口关税的降低，进口的固定设备成本也随之下降。 威胁 1 中国现有的规则体系可能还未准备妥当来处理更加复杂的市场情况，如尚 未具备完善的政策和法规，缺少有经验的专业的员工等； 2 中国本国公司尚未完全准备好与国外的同行同台竞争。比如国内的企业历 史包袱沉重、财务状况不佳、内部管理缺乏、操作水平低效。 0 2 s m 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 2 1c 公司战略 2 c 公司当前组织结构 c 公司被定位于点到点的全球集装箱运输操作者，多式联运部分由国内外的分 支结构负责完成，绝大部分的货物都由国内外的分支机构揽取，c 公司本身只负责 全球大客户直销和客户服务工作。 2 2c 公司经营层面组织架构 经营层面组织结构图 图2 1 班轮部：主要负责以下几方面工作。 箱管方面一全球集装箱平衡管理：集装箱设备管理：集装箱商务管理；集装箱 动态管理；堆场协议管理；箱代管理等； 商务方面一码头协议的签署及维护；口岸协议的签署和管理( 包括船代、供、 油代等) ：租船业务；保险理赔等； 航线运营方面船舶班期管理；客户服务；危险货物控制。 市场部：主要负责运价和销售方面工作，包括市场信息的收集；航运交流：运 价政策；运费及附加费费率的制订和维护；特价及滞期费的审批；制定营销政策； 航线涉及的销售人员管理；涉及的全球投标及项目客户管理：大件货物销售管理等。 0 2 s m 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 沿海运输部：负责中国内贸运输，包括船舶班期管理；客户服务；危险货物控 制；市场信息的收集；运价政策；运费及附加费费率的制订和维护；特价及滞期费 的审批；制定营销政策：航线涉及的销售人员管理等。 企划部：负责航线规划与合作，企业管理，内部审计，法律与政策研究。 财务部：负责企业内部会计管理；应收、应付账款管理；财务预算、核算；财 务分析；资金运作；审核等 人事部：负责公司人员招募、培训、薪酬工资计算、人员任免等职责。 2 3c 公司操作层面组织结构 操作层面组织结构图 总部 欧洲部 图2 2 各区域部及其下属公司在总部各业务部门的管理下开展集装箱运输的具体操 作。其主要职责是负责现场的船舶、班期管理、预配积载；安排货物的订舱、单证、 装船、中转、放货等；销售舱位；客户服务；收集和反馈市场信息等。 1 2 - - 兰堡型整壁壁一 ! 竺至塑塑銮兰篁型塑堂 3 c 公司组织变革思路 我们现在都有一种明显的感觉，世界的发展变化太快了，今天是新的、有效的 原理，明天可能就过时，不解决新的问题了。组织也是这样，在今天的环境下，一 种组织机构、组织制度是合适的，但是过一段时间，在新的环境因素下，可能它们 就不适应了。因此，组织变革是组织保持活力的一种重要手段。从组织的发展历史 看，每次组织变革都使组织的管理和效率发生一个飞跃。 3 1c 公司组织变革追切性和重要性 一个组织要能够生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成就，就必 须依据外部环境及内部条件地变化而适时调整其目标与结构，不能一成不变。组织 必须能否适应变化，否则就会快速地趋于老化、衰弱乃至破产灭亡。因此组织为适 应内外环境及条件地变化，需要对组织地目标、结构及组成要素等适时而有效地进 行各种调整和修正，及实行组织变革。 今天的c 公司面对的是一个动态的、变化不定的环境，这就要求c 公司必须根 据外部和内部环境的变化调整自己的组织目标、组织结构，进行有效的组织变革。 本节主要研究c 公司组织变革的迫切性和重要性。 3 1 1 外部竞争对手的挑战 c 公司首先面临的是外部竞争对手的挑战，外部竞争对手既包括国外竞争者也 包括国内竞争者。中国的航运业是个开放非常早的行业，早在7 0 年代中国已经完 全开放了航运业。目前全球前2 0 大集装箱运输公司在中国都设有子公司，并开设 了直达中国主要港口的航线，目前中国出口的约有7 0 的货物由国外航运公司承 运。随着中国经济的日益发展，外贸运输量每年大幅度增长，国内外的公司越来越 重视中国的航运市场。而国际上各航运公司之间的合并、兼并与联盟也使集装箱运 输越来越集中在某些大的航运公司手中。 3 1 2 客户需求多样化的要求 随着科技的进一步发展，客户尤其是大客户对航运公司所能提供的服务要求愈 来愈高。一些大客户每年都会通过投标的方式确定下一年度的全球货物承运人，但 在标书中往往会要求航运公司提供额外的服务。如世界上最大的零售商 w a l m a r t ，它不但要求航运公司能准时安全的将货物送至它的配送中心，而且要 旦堕! ! 咝堕堕堂 ! 竺里垒堡奎苎差型塑堂 求船公司全程提供信息服务，随时告诉w a l m a r t 货物的每一个动态，按照 w a l m a r t 的要求和格式提供电予数据，并由指定人员对货物进行全程跟踪。c 公 司必须进行必要的组织变革，第一时间响应客户的要求，加强跟客户之问的沟通， 最大程度上满足客户的要求。 3 1 3 内部系统的引进 c 公司最近引进了一套全球操作系统一u s 2 ，旨在通过系统引进改变目前信息 系统落后，改变目前c 公司对客户要求反应慢，对市场变化无法准确进行分析和把 握的局面。 班期管理：c 公司的班期表不能被各口岸所享用。由于c 公司和口岸各自使 用不同的系统，c 公司的班期维护只在c 公司总部进行，然后以书面的形式通知各 口岸，口岸根据书面通知再维护本地系统班期表。这种做法使得班期调整等信息无 法快速准确地传递到各口岸，增加了不必要的工作量，造成了资源的浪费。同时由 于c 公司没有驳船和多式联运的班期表，因此为客户提供的货物跟踪服务只能到港 口，而无法深入到内陆点，影响了客户服务水平。新引进的i r i s 2 可以在系统中建 立海运和多式联运的班期表，因此用户只要数据两点的城市名，就能从系统中得知 这两点之间所需要的全部转运时间。 运价管理：c 公司运价申请与维护同运价的实旋相脱节。c 公司下属各口岸如 要申请特价，通过e m a i l 或传真向c 公司市场部申请，市场部决定是否同意并以 e m a i l 或传真确认。各口岸根据总部确认的书面材料来制定各种单证。但由于总 部确认的特价未在系统中进行维护，因此特价数据无法被单证所引用，容易引起人 为疏忽造成实际单证数据与所确认特价不符之事，甚至个别人员会利用这个漏洞， 给公司造成损失。i r j s 2 允许口岸在系统中进行申请，总部在i r i s 2 系统中决定同 意或者不同意。在客户出运货物后，根据i r j s 2 系统中确认的特价号，由系统自动 进行费用计算，排除了人为因素造成的数据不一致，提高了整体工作质量。而且由 于i r i s 2 系统中的特价号跟客户的出货数据相关联，因此为今后管理信息系统分析 统计客户的数据提供了参照依据。 客户管理：c 公司没有一个全球的客户档案，客户数据由各口岸分别维护，相 互间没有数据交换和共享。同时c 公司由于无法掌握客户付款的第一手资料，因此 对客户的信用也无法评估，所以所有的客户信用状况由口岸进行控制，这种做法增 加了潜在的信用风险。i r j s 2 系统中有一个全球共享的客户档案模块- - c u s t o m e r p r o f i l e ，客户的基础数据可以由各口岸进行维护和审核，客户信用可以由总部信 0 2 s m 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 用小组进行定期审查，严格根据客户信用历史数据制定客户下一年度的信用等级以 及相应的信用额度和信用期限，可以最大程度上降低坏帐损失的风险。 供应商管理：c 公司当前系统没有供应商管理的功能。虽然跟供应商之间的 协议是c 公司总部或者总部委托口岸迸行签署，但总部系统中没有这部分数据，只 以书面形式对协议进行保存。在i r i s 2 系统中可以详细记录供应商的有关资料，可 以将跟供应商签订的各项服务费率维护到1 r i s 2 系统中，为后续工作提供了基础数 据。 工作单管理：工作单管理是成本管理方蘑一个事先控制的管理功能。目前c 公 司没有这方面的功能。在需要供应商提供服务时，一般以传真或者电话的形式联系 供应商。在供应商提供了服务以后，由各口岸根据纸面保存的协议负责审核，并同 供应商进行费用结算，然后由各口岸向总部再进行报帐，总部在拿到帐单后再进行 复核，并支付费用给各口岸。在i r i s 2 中如需要供应商提供服务，可以在i r i s 2 系 统中生成一个工作单，包括了需要提供的服务类型、时间、地点、计数单位以及费 率和费用总数，并通过i r i s 2 系统将该工作单以传真或者e m a i l 形式发送给供应 商。供应商根据该工作单上列明的要求提供完服务后，将帐单寄送至c 公司进行核 对，如果两者一致，则通过审核并到总部财务系统- - s a p 中排队等候付款。这种做 法可以减少一道审核工作，而且由于统一安排付款，可以省略总部和口岸之间的资 金流转环节，降低资金成本。同时可以安排集中审核，将审核中心安排在人工成本 相对较低而人员素质相对较高的地区，如上海。减少公司管理费用开支。 应收账款管理：c 公司目前对于运费实行口岸负责制，即不管各口岸是否向客 户收到运费，到期( 2 5 天) 必须同总部结算。由于无法掌握客户付款的第一手资料， 因此在c 公司的财务系统中目前只记录各口岸欠总部的运费，换句话说在应收账款 管理方厩总部把口岸当作个分销商来处理了。这种做法容易使客户运费结算的真 正情况被掩盖，总部无法掌握客户的信用状况。同时由于增加了中间环节，增加了 资金在途时间，占用了更多的流动资金。i r i s 2 系统允许在各口岸设立船东账户， 各口岸所收的运费可实肘在i r i s 2 系统中进行记录，并都可存入c 公司开设的船东 账户，账户内的资金当天即转入c 公司总部的账户中，各口岸无权动用船东账户中 的资金，各口岸负责当地账户的日常管理和银行帐的核对工作a 各1 2 1 岸在i r l s 2 系 统记录的收款信息自动转入到c 公司总部的财务系统一s a p 中自动完成相应的凭证 处理工作。由于在i r i s 2 系统中记录了客户付款的第一手资料，c 公司的管理信息 系统就可以调用这些数据进行事后的分析统计工作，为评定客户信用等级提供资料 来源。 0 2 $ m 1 1 0 3 7 林晓烨c 公司组织变革策划报告 标准路径管理：c 公司目前没有标准路径的管理，只是由总部班轮部规定各港 到港之间的中转港。对于各个口岸而言，它们分别负责安排货物在本国的中转，离 开本国后货物将会通过哪几个节点都一无所知。正因为如此，单票货物的成本事先 根本无法得知，所以在确定货物运价的时候往往参考的是市场价，而忽略了自身的 成本，造成了该接的货物不接，不该接的反而接了。在i r j s 2 系统中可以维护每个 接货城市的出海口以及提取空箱和返回重箱的堆场，同时维护了多式联运段和海运 段的班期表，这样总部就在m i s 2 系统中将这些路径连接起来就成为了某两点之间 的标准路径。口岸在接受客户订舱的时候就可以根据总部制定的可供选择的路径确 定该票货物的特定路径，所有中转口岸按照系统中确定的路径安排货物中转。同时 由于供应商管理模块已经有了每一段路径的成本，因此每个销售人员在接受客户询 问时只要在i i u s 2 系统中输入客户所能接受的价格，就能知道这种价格是否有盈利， 假如不能盈利是否能弥补变动成本等，使公司事先就能拒绝那些亏损货物的承运。 为了使新系统能发挥其强大的功能，也要求c 公司进行相应的组织调整来适应 新系统要求，才能更加高效地利用系统，提供公司的整体竞争能力。 3 2c 公司组织变革的原则 任何一个企业的组织变革原则都该符合本企业特点，c 公司作为全球集装箱运 输的承运人，我认为应当按照以下原则来进行这次组织变革。 3 2 1 突出集装箱运输特点 作为一个全球集装箱运输承运人，本次组织变革中必须突出c 公司的集装箱运 输特点，所有组织结构、目标的调整必须围绕集装箱运输整个环节来进行。 3 2 2 充分利用i r i s 2 系统提供的管理优势 从i i u s 2 的功能分析中可以看出，其高度发达的电子信息技术使公司在任何时 间、任何地点的经营信息在全系统内实时共享，为其集中式经营模式奠定了基础( 图 3 1 ) 。企业的信息操作系统可优化每一项业务流程，使业务操作趋于规范，提高效 率，同时也可以尽可能减少人为因素对业务的影响。公司通过构建整套信息系统进 行有效的成本控制，如工作单模块是其管理的核心模块之一，从根本上杜绝重复报 帐的可能。从l r i s 2 的贡献矩阵的应用就能够做到对亏损的预控制能力。 首先是信息的集中。企业经营活动中产生的各项数据均汇总到总部，经过系统 0 2 s m 0 3 7 林晓悼 c 公司组织变革策划报告 的加工整理，准确地反映出企业的运转情况，使总部能够随时掌握所需信息，并通 过决策支持系统对经营情况进行分析并做出正确的决策。 集中的经营管理。全球的信息共享使总部具备了对经营管理进行控制和决策的 能力。无论在全球的任何角落，只要进入企业信息系统并有足够的授权，就可以了 解经营情况并发出业务指令。总部的各部门通过对航线规划、舱位控制、运价管理、 营销管理、供应商管理、船舶及船员的管理等实现对公司经营的全面管理，从而对 公司的整体效益负责。企业保障部门起到成本控制的主要作用，其主要职责是通过 对供应商的选择和谈判使之提供最优的服务和最大限度地降低运输产品的成本；企 业市场和管理部门为产品销售创造良好的内部、外部环境；各事业部则通过从航线 设置、运价管理、销售组织到经营分析的营销全过程的控制成为企业经营的核心， 每一个事业部就是一个基本的经营单元，对管辖范围内的航线经营效益负有全部的 责任。信息系统的应用使机构的设置突破地域的界限，即总部的各部门并不一定在 同一地点，如太平洋贸易部就可以设在美国而欧洲区域内贸易部可以设在欧洲，因 此，总部的概念单纯是其职能意义上的，而与其物理上的存在形式无关。 集中的销售管理。总部能够通过i r j s 2 系统掌握所有客户的情况，并通过对运 价政策的调节和对客户档案的追踪分析，控制和管理着分布在全球各地的销售人 员。各地的销售人员在行政上属于各级子公司，而在业务上接受总部的指导和管理。 也就是说所有的销售人员在职能上是总部的组成部分。 集中的财务管理。l r j s 2 系统支持总部直接控制收支的方式。如运费的收取， 所有的运费均由客户直接汇至当地船东账户，而各项使费的支出则统一进入公司的 财务系统，由总部统一控制排队支付。这种方式能够加强对运费收入的控制，加快 资金的周转速度，提高资金的利用率。 i r j s 2 的信息共享功能减少了信息的重复输入，大大节约了人力资源。如集装 箱动态的维护工作，相当部分的集装箱动态信息是直接由供应商提供和录入系统 的，如堆场、内陆公司等，在节约本公司人力的投入的同时避免了由于多次输入可 能出现的误差。又如船期表的自动生成功能，一旦建立模板，船期表的生成转眼就 可完成。系统还通过积极的过程控制，如对运费收入的控制和对成本项目的控制达 到对经营的控制，从而可大大节约事后从事各项审核的人员数量。 图3 1 3 2 3 明确责任，理顺关系，调动各方积极性 就c 公司组织变革一事，应充分跟组织内部的每个成员进行沟通，让每个成员 认识到组织变革的重要性，调动各方让其积极参与到组织变革中来，而不是上层 头热。 3 2 4 控制调整范围，降低对业务的影响 为尽量避免组织变革中产生的变动情况影响这个组织日常工作的开展，我认为 应适当控制此次组织变革的范围，可以采取分段发展的方式，在对组织现状和内外 条件的全面论断及综合分析的基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶段目 标，最终促成变革总目标的实现。分段发展可以采取自上而下的方式，先从总部进 行组织方面的调整，待总部调整到位后再对c 公司各口岸进行相应的调整。 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 4 c 公司组织变革目标及方案 通过以上分析，并结合c 公司实际情况，我们对c 公司未来的组织变革制定了 以下目标及方案。 4 1 组织变革目标 充分把握c 集团愿景项目和i r i s 2 引进及推广这两大机遇，通过对组织结构的 调整和业务流程的重组，克服c 公司当前在经营管理和机构设置方面的不利因素， 明确和完善c 公司集装箱运输体系，明确各部门权利、义务关系，建立适应集装箱 运输业务发展的经营管理机制，使c 公司集装箱运输系统成为高效运作的统一体。 4 2 组织变革努力方向 为了实现组织变革的目标，我们必须首先确定哪些是组织变革所需要努力的方 向。以下是根据c 公司的实际情况确定的努力方向。 4 2 1 改变目前机构松散现象 目前c 公司集装箱运输的整体性不突出，全球的集装箱业务部门并未真正形成 一个整体，很多机构存在着职能不清、多头管理的情况。海内外很多分部和口岸在 操作集装箱业务的同时也经营着其它业务，在机构设置和人员划分上没有清晰的界 限，难以评定其开展集装箱业务的业绩。因此，应该明确海内外各集装箱运输部门 的业务范围，将非集装箱业务剥离出来，整合集装箱业务部门，建立起集装箱运输 的统一体。 4 2 2 改变多利润中心现象 由于当前各分部和口岸被看作是利润中心，在操作中难免从本部门的利益着 想，忽视甚至危害c 公司的整体利益，使整个集装箱运输系统的各个组成部分难以 形成一股合力，严重影响了系统运行的效率。因此，应该改革经营机制，明确系统 内各方的利益关系，将集装箱运输系统建立成统一的利润中心。 4 2 - 3 改变目前各部门职责不清现象 系统内无论是总部的各个部门还是区域部，普遍存在着所有部门都对经营关心 一1 9 - - 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 和负责，而实际上又都不负责的尴尬情况。因此，应明确各部门的权利和义务关系， 分清责任，建立有效的考核制度。 4 2 4 改变业务连贯性不强现象 由于总部采取的是职能型的机构设簧，每个部门对业务的某几个环节负责，忽 视了整体的协调，某些部门难以考虑到客户的实际要求，使产品和服务与市场脱节。 例如航线规划人员无需为销售自己所设计的航线负责。再如客户服务人员也无需为 客户服务不佳造成的直接后果负责，客户是否满意和会否继续使用c 公司的服务将 不会直接影响对该部门的考核。因此，应以航线负责制为基础的贸易部负责制，将 主要贸易流向相关的航线归结到一个贸易部内，由贸易部负责运输流程的全过程， 以加强各业务环节的连惯性，使各业务环节都充分结合客户的需求，从而强调面向 客户的经营理念。 4 2 5 改变操作层次多、对市场反应慢现象 由于总部与最基层的业务操作单位之间存在众多层次，经营决策的下达和市场 信息的反馈经过层层过滤，既拖延了反应时间也影响了经营效果。因此，应实行真 正意义上的贴近市场的扁平化的组织机构。i r i s 2 系统的高度信息集成能够随时向 管理者提供系统的运作情况，并能使总部和前方操作部门实现实时的沟通。因此， 应削减管理层次，一方面应该加强总部对业务的直接管理，如对运价政策的执行， 销售人员的管理等，另一方面，应将一些操作性的业务，如客户服务功能、现场班 期管理等尽可能地下放到区域、口岸。 4 2 6 改变不合理操作模式 由于种种原因，c 公司系统内在业务操作上存在着一定的不合理性。如国内口 岸间的应收、应付账款的管理，c 公司的运费收入由各口岸负责收取并在结算期内 支付c 公司。一方面总部对客户的信用情况及运费支付情况不掌握，另一方面一部 分资金不能及时进入总部账户，影响了资金的利用效率。对于少数需较长信用期的 客户，超过结算期，还需由口岸垫付给总部。在应付账款方面也存在不合理性，c 公司的备用金往往不能满足支付使费的需要，各口岸需垫付部分费用。以上种种操 作流程均不顺畅，需要进行修订。因此，应该完全实行收、支两条线，并由船东收 入、支出账户统一管理应收、应付账款。 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 4 3 组织变革重点 在上述众多方案中，我认为最重要的是机构设置调整和多利润中心调整是其中 的两个重点，只有将组织机构调整到位，并明确了一个利润中心的原则，才能进行 下一步的业务流程改造、人员考核管理，才能去彻底改变对市场反映慢，业务连贯 性不强的现象。 4 3 1 调整组织机构 目前c 公司海内外分支机构在行政上不归属c 公司管理，而是与c 公司并立 的，同归属于c 集团管理。c 集团直接对海内外分支机构进行考核和高层人员的任 免。同时海外分支机构的主要业务就是集装箱运输业务，因此在业务上实际又接受 c 公司管理。正是由于c 集团这种体制结构，使c 公司与国内外分支机构无法真正 形成一个整体。海内外分支机构除了集装箱运输业务以外，还负责c 集团下其它公 司在各地的代理业务，如散杂货运输业务、船舶修理业务、燃油添加业务等等。在 分支机构中往往这些业务都在一个公司中，在人员职能上也没有进行明确划分，这 些人员既从事集装箱运输业务，也从事其它业务，所以对这些人员很难进行集装箱 业务方面的考核。在c 公司的积极建议下，目前c 集团的愿景项目中已经确定了c 集团的海夕 集装箱业务在行政上和业务上统一归属c 公司管理的方案，这给c 公司 进行组织结构上的变革奠定了基础。所以，在这次变革中c 公司要做的是首先明确 目前海内外分支机构所从事的业务哪些属于集装箱运输范畴，然后将非集装箱业务 从这些分支机构中剥离出来，整合现有的集装箱业务部门，建立起集装箱运输的统 一体，单独成立为c 公司在海内外的分支机构，而不是c 集团的分支机构。同时人 员管理上也应进行集装箱运输业务和非集装箱运输的划分，由c 公司直接对这些分 支机构中从事集装箱业务的人员进行任命和考核。 除了了分支机构的组织调整以外，总部的组织机构也需做大的变动。为改变无 人对公司的效益负责，无人对公司的成本负责的现象，总部应建立事业部制的组织 结构模式。各事业部在各自的范围内独立开展工作，对事业部内业务的整体效益负 责。这种组织结构模式既能符合新系统的要求，又能使公司的总经理从日常繁忙的 事务中解脱出来，有时间去考虑公司的长远规划，也能从各事业部中培养公司高层 接班人。 4 3 1 改变多利润中心设置 另一项变革重点是改变目前集装箱运输内耗严重的现象。由于当前海内外分支 2 l 一 0 2 s m 0 3 7 林晓烨 c 公司组织变革策划报告 机构被c 集团看作是单独的利润中心，每年按规定要向c 集团上交利润，并将利润 作为分支机构年终考核的重要指标。而海内夕 分支机构主要从事集装箱运输业务， 主要收入来源于c 公司，因此在操作中难免从本公司的利益着想，忽视甚至危害了 c 公司的整体利益，使整个集装箱运输系统的各个组成部分难以形成一股合力，严 重影响了系统运行的效率。由于上面已经提到c 集团打算将海外集装箱运输业务统 一交给c 公司进行行政和业务上的管理，因此c 公司在接管这些分支机构后