如何构建企业的大人力资源管理体系.docx

如何构建企业的大人力资源管理体系张育新中国宝安集团股份有限公司摘要：本文根据国际上一些著名的人力资源管理专家对“人力资源管理的未来”的探讨以及对人力资源管理体系的变革的论述，结合所在企业的管理实践，提出了“大人力资源管 理体系”的概念，并就构建企业的大人力管理资源体系的三个 关键环节提出了具体的操作办法，在理论探讨和实际操作两个 方面均有较大的参考价值 。关键词：构建企业大人力资源管理体系将传统的HR管理转变为战略性综合管理。”维尼F卡西欧也提出，在新的发展阶段，仅满足基本的 HR管理体系是不够的，真正的挑战是“将HR管理体系与关 键财务业绩指标联系，建立贯穿全 过程的、具有一致性的管 理体系。”布鲁斯埃利戈则进一步提出，HR管理者要成为有效的 商业伙伴，必须做好如下三项工作：“招聘/选聘；培训/ 发展；奖励/处罚。”综合以上论述，大师们认为，传统的HR管理体系必须突 破，而变革的方向就是构建一个“战略性综合管理体系”，也 就是我们所说的“大人力资源管理体系”，而传统的HR管理 只是这个“大人力资源管理系统”的一部分。2.企业界对“大人力资源管理体系”的认识与实践宝安集团的“三力系统”将在实践中形成的一些理念变为一套可以操作的工具，形成一套大人力资源管理的新体系。 它突破了传统人力资源管理的局限，向上延伸至运营管理和 战略管理，使人力资源管理与运营管理、战略管理紧密结合， 形成一套“战略性综合管理”体系，或者说，是一个大人力资 源管理体系。其特点有三：一是具有战略性。清华大学教授张德指出，“三力系统”具 有战略性。其战略性体现在集团战略目标和运营目标的设定。 “三力系统”包括压力系统、动力系统和活力系统。压力 系统中明确规定，“集团战略目标设定的负责人是集团主席， 辅助机构是集团办公室（现已分设战略管理部），参与人员为 集团的高层管理人员。集团战略目标的主要内容包括经营目标、经营策略、实施步骤、行动措施等。” 集团运营目标的设定与集团战略规划的实施挂钩。压力系统规定，在设定集团的年度总目标时，“目标设定工作组根 据集团战略（纲领）规划、近两年相关财务数据和下一年度相 关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。”二是“HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系”。 “三力系统”把HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系，具有一致性。这一点，在“压力系统”的目标管理体系中体 现得比较充分。集团的目标管理体系分为四个层面：总部目标、总部部门 目标、所属二级企业目标、员工个人目标。整个目标体系的设 定，以集团总目标的设定为核心和起点，再层层分解到各个部无论是何种类型的企业，当它发展到一定的阶段之后，必须构建一个完善的人力资源管理体系，否则企业无法做强、 做大、做长久。根据国际上人力资源管理领域发展的趋势和自身的实践 经验，我们认为，为了适应企业发展的要求，企业所要构建的 不是一个传统意义的“小人力资源管理体系”，而应该是一个 现代意义的“大人力资源管理体系”。“小人力资源管理体系”和“大人力资源管理体系”的区 别在于：“小人力资源管理体系”关注的只是人才的引进、培 养、使用这个“小三角”，而“大人力资源管理体系”关注的是 战略、运营、人力资源这个“大三角”。“大三角”的每一个角 都包括了一个“小三角”。战略的“小三角”为外部环境、内部 资源、发展定位；运营的“小三角”为产品研发、市场拓展、产 能扩大；人力资源的“小三角”为人才引进、人才培养、人才 使用。一、如何认识“大人力资源管理体系”“大人力资源管理体系”的理念与实践，已经引起了国内 外学术界、咨询界、企业界的高度重视。1.学术界对“大人力资源管理体系”的认识为了探讨人力资源管理的未来会是什么样子，美国的迈克尔洛赛、苏麦辛吉和达夫尤里奇三个人共同策划邀请了60多位管理大师来共同思考和讨论。其中既有哈佛、斯坦福 等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的 人力总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些大师的 最新理论观点和实践经验，被收录编写成人力资源管理的 未来一书。以下是书中提到的一些相关的代表性的观点。在建立一个什么样的人力资源管理体系的问题上,布鲁 斯J阿维奥利奥指出，那些处在HR变革前沿的人们，“正在P.24 人力资源管理前沿 论丛 门、各个公司、各位员工，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在这四个层面的指标中，集团指标、公司指标的设 定，属于运营管理（业务管理）的范畴，不管哪个公司的绩效 任务书都包括了一系列的财务业绩指标。而员工个人的指标则 属于传统HR管理的层面，它由公司目标层层细分出来，同样 有相关的财务指标 和工作业绩指标。这样一来，就把传统的 HR管理与公司的关键财务业绩指标相联系。在这个过程中，形成了“一致性的管理体系”，即个人的 目标与公司的关键财务业绩指标具有一致性。三是对人力资源的管理突出有效“商业伙伴”必须做好的 三项工作。HR管理要为商业计划和战略规划的实施服务，要真正发 挥“战略性商业伙伴”的作用，就必须如布鲁斯!埃利戈所提 出的那样，做好“招聘/选聘；培训/发展；奖励/处罚”这三项 基本工作，否则就是一句空话 。在“三力系统”中，这三项工作 的 操作 办 法 体 现 在“活 力系统”和“动力系统”之中，“活力系统”解决人才选聘、人 才培养问题，“动力系统”解决人才激励问题（包括奖励和处 罚）。力系统。三个系统是 一种有机的联系。只有通 过人才选拔、人员 淘汰系统（活力系统）选用合 适 的人，又通 过员工激 励系统（动力系统）调动了这些 合 适的人的积极性，并且 通 过 业务 管理系统（压力系统）实行有效的目标管理，集团的战略目标 才能实现。2.精心设计企业的业务管理系统姜汝祥在榜样一书中评价通用公司的业务管理系统时提到，“光是韦尔奇伟大的思维显然无济于事，GE精心 构造了以一年为一个循环，以一个季度为一个小单元的业务 管理系统，这才是GE真正强大的原因！”在学习、借鉴通用的业务管理系统和锡恩的4R系统的基 础上，宝安集团总结自己多年来试行目标管理的经验，形成了 “三力系统”中的压力系统，即宝安集团的业务管理系统。宝安集团业务管理的方法可以概括为两个层面、三个阶 段。两个层面指的是总部层面和所属公司层面。集团总部担 负着总目标的设定与分解，对所属单位分目标的完成情况的 跟 踪、考核等任务。所属企业承担的主要任务是根据集团目 标分解的要求和市场环境变化的趋势制订本企业的目标与计 划，经集团批准下达后，将本企业的目标分解到所属的各个基 层业务单位，并由各基层业务单位将目标分解到每一位员工， 与每位员签订绩效合约。在此基础上，组织跟踪与考核，以保 证本企业目标的完成。业务管理分为目标设定、目标跟踪、目标考核三个阶段。(1)目标设定阶段目标设定的关键点，在于注重上下级机构或上下级人员的协同性，以确保目标的合理性。如所属公司目标的设立，须 注重集团与所属公司的协同。一般来说，总部对下属单位提出 的目标会偏高，而下属单位提出的目标又会偏低，只有通过协 同，才能达到一个共同认可的平衡点。再如，员工个人目标的 设立，也须注重部门负责人与员工的协同。规划设计部有一位 员工在签订个人绩效合约时，就因为没有协同好，部门负责人 要求把某个目标任务放在重点工作栏内，而员工个人则要求把 某个目标任务放在加分栏内，差点不欢而散、辞职而去 。(2)目标跟踪阶段业务跟踪系统的“精髓”在于定期地找偏差、找原因、出对策，出措施，以保证目标的实现。 目标跟 踪的基本方法包括：填报目标跟 踪单、组织召开质询会、上报改进行动报告。 目标跟踪的关键点在于注重提高质询会的成效。对质询的内容、质询的对象、质询的主体、质询后改进报告的跟踪均 应有明确的安排。如，每年七月集团召开中期工作会议，先由 各公司汇报上半年业绩目标完成情况，再由负责绩效管理工 作的运营总裁进行质询，并要求被质询公司写出改 进行动报二、如何构建一个“大人力资源管理体系”本文作者根据多年的专业知识积累和多年的实践经验， 认为主要是做好如下三个关键环节的工作。1.深入领会企业的发展定位及战略规划宝安集团制订“三力系统”这个大 人力资源管理体系，就是在深入领会企业的发展定位 及战略 规划的基础上提出 来的。自20 0 6 年以来，宝安集团先后制定了宝安集团战略纲 要和宝安宪章，明确了集团的发展定位和战略规划。发 展定位 为：“建设一个以高 新技 术产业、房地 产业和生物医 药业为主的投资控股集团。”战略规划分三步走，到2020年， 净资产100亿以上，总资产200亿以上，营业收入200亿以上， 净利润10 亿以上，股票市值30 0 亿以上。这 就意味着在今后 的十多年间，每年平均递增要达到20%以上。也就是说，在今 后的日子里必须做到又好又快地发展，才能实现集团的战略 目标。那么，靠什么力量才能推动一个企业实现又好又快发展 呢？这就是管理层必须考虑和解决的问题。正是在这样的背 景底下，集团提出了建立“三力系统”的构想。集团通过对二十多年实践经验的总结，形成新的管理理 念：一个经济组织要实现 又好又快发 展的战略目标，必须有 压力、动力、活力三种力量的推动。其中，压力来源于目标，动 力来源于激励，活力来源于竞争。因此，要相应地建立可操作 的目标管理系统、员工激励系统和具有竞争性的人才选拔、 人员淘汰系统。上述三个系统简称为压力系统、动力系统、活HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.25前沿 论丛 告，以保证年度目标的完成。(3)目标考核阶段业务管理系统以目标的设定与分解为起点，以目标实现情况的衡量、评价及相应的奖惩为终点。目标 考核 的关 键 点，在于 注 重 诊 断 性 的 评 估 和沟通 反 馈。每年年终考核后，主管均须与下属进行一次绩效面谈，内 容包括业绩的优劣、能力的强弱、改进的方向、措施等，谈完 还必须填报一张绩效面谈记录。3.全面制订、落实人才队伍建设方案为构建一个“大人力资源管理体系”，宝安集团人力部门在深入领悟集团定位及战略规划和精心设计业务管理系统的 基础上，全面制订、落实人才队伍建设方案。(1)确定人才队伍建设的目标总目标是积极营造人才脱颖而出、施展才华的良好环境，通过各种方式和途径，培养和造就一批数量大、质量高、靠得 住、有本事的人才。重点打造好经营人才、技术人才和管理人 才的人才团队。分目标包括：人才数量目标、人才素质目标、 使用效能目标、比较优势目标。(2)制订人才队伍建设的策略在人才引进方面采取“人才富裕策略”。根据集团发展的需要，凡需储备、派出人员的岗位，在确定人员编制时，可按110%设定岗位的编制人数；某些关键部门在按岗位编制数招 收人员时，实际招收的人员可略超过编制数，经过一段时间 的试用后，再按编制数留下比较优秀的员工，把比较差的淘 汰出去。在人才培养方面采取“标准引领策略”。即为各类各级人 员制订职业化标准，以职业化标准为培养的目标，引领各类各 级人员朝这个目标发展。在实际操作上可分为三个步骤，一是 制订标准，如各级管理者的任职资格标准，各类专业人员的 任职资格标准；二是运用标准对各类各级人员进行评估（资 格认证）；三是在认证的基础上，针对弱项，制订实施领导力 开发计划。在人才使用方面采取“环境营造策略”。各级领导以身作 则，营造“尊重人才”的文化氛围，为人才提供良好的发展平 台和比较优厚的薪酬待遇。(3)采用人才队伍建设的有效方法第一，人才引进的方法。人才引进的基本目的在于“增加人才的数量”。人才引进既要注重被引进人才的现实作用，也 要注重其未来的价值，以利于人才队伍的稳定与成长，也有利 于公司的发展。各类各级人员的标准参照各类各级人员的任 职资格标准或胜任力模型（一般岗位参照职务说明书中的任 职资格标准，关键岗位要求建立胜任力模型）。人才引进的途 径按照人才的类别和层次选择不同的引进渠道，高端人才主 要通过猎头搜寻，中端人才主要通过社会招聘，低端人才主要 通过校园招聘。第二，人才培养的方法。人才培养的基本目的在于“提升人才的能力”。公司战略、文化、工具等内容的培训借助高中 层训练营的方式，目的在于推动集团的战略实施；各岗位专 业、技术等内容的培训借助任职资格制，引领员工走职业化发 展道路；实施“人才储备计划”；建立起集团重点关键岗位常 态化后备人才梯队，重点做好集团高管、集团总部部门正职和 所属公司董事长、总经理等岗位的后备人才团队建设。第三，人才使用的方法。人才使用的基本目的在“引发人 才的激情”。为创造有利人才发挥作用的工作环境。一是定期 开展薪酬调查，适时调整各类人才的薪酬水平，使其整体薪酬 待遇略高于市场同类岗位的中位数或平均数，对具备高技能、 带来高价值的员工试用特岗特薪。二是在重视公司事业发展 的同时，重视员工个人的事业发展，通过资格认证、竞聘上岗、 轮岗挂职、后备干部培养、年终人才盘点等方式，为各类人才 提供晋升的路 径。三是各级领导以身作则，在各级企业中树 立尊重人才的风气，包括尊重人才的知识、劳动、价值、个性 风格等，以企业的人性关怀把各类人才的“心”留住。第四，人员退出的方法。人员退出的基本目的在于“克服