正略钧测咨询顾问培训材料课件.ppt

,2010年04月28日,顾问培训材料,人力资源管理咨询方法、工具与案例,朱增光,第1页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例引言：顾问所需要的知识、技能和素质,知识,技能/素质,知识、技能和素质,专业知识行业知识,沟通能力持续学习逻辑思维积极主动认真负责团队合作软件操作,第2页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例顾问学习的三个层面,基本管理理论,咨询案例,行业、企业相关知识,基本的管理理论，包括战略,管理书籍、通用高校人力资,源管理教材、人力资源管理领域专题教材（组织结构、岗位分析、绩效管理、薪酬管理等）,掌握公司常用的咨询工具,与方法,其他先进咨询公司常用的咨询工具与方法,对行业的发展现状、发展趋势、,行业规模、行业主要竞争对手、,行业人员的特点、行业人力资源管理特点有一定的认知对企业发展战略、业务特点、内部管理相关制度、企业人力,资源管理现状有一定的认知,第3页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例目录,一二三四五六,企业战略梳理、理解组织管控定岗定编绩效管理薪酬管理任职资格、素质模型、职业生涯发展,第4页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例企业战略梳理、理解子目录一、企业战略明晰二、企业战略人力资源管理的要求三、企业人力资源战略地图,业务发展战略,公司总体战略,愿景使命,战略目标,集团战略目标,业务层面,公,司层,面,业务组合优化,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,业务战略,公司战略,组织、管控、职能、流程和制度版权所有,不得翻印,运营层面,组织的各个组成部分如,何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略第5页,保障体系2008年3月2日,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例我们一般按如下分析框架对企业战略进行明晰、梳理战略明晰框架图,内外部环境分析,内部影响因素,外部影响因素,第6页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例使命、愿景和价值观是公司战略体系的核心内容,愿景是指企业向往实现的未来景象，回答的是“我们在未来将成为什么样子的企业”。也就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望使命是说明企业存在的价值，回答的了我们的事业是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因核心价值观阐述了我们是谁，我们的信仰是什么，反映了企业及其每一个成员共同的价值追,求、价值评价标准和所崇尚的精神,愿景使命价值观,定义,地域范围外部评价排名顺序与竞争对手比较时间跨度对股东的使命对员工的使命对社会的使命对客户的使命企业家的思想和经营理念企业成功经验和教训,思考维度,2008年3月2日,顾客我们尊重和关怀顾客，聆听及回应他们的需要，并提供安全、可靠和物有所值的服务。,员工我们关怀员工，与他们沟通，给予公平而合理的报酬，并造就发展机会。版权所有,不得翻印,股东我们以至诚的态度营商，并致力开拓商机和保持稳定增长，为股东提供满意回报。第7页,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例愿景与使命分析（1）香港地铁愿景使命分析示意地铁-香港迈向国际大都会的特快列车发展及管理世界先进水平铁路、优质物业和其他有关业务，提升香港的生活质素。,第8页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,愿景,使命,价值观,创建优秀现代企业、成为世界一流的城市轨道交通经营单位,以人为本，科学地建造和经营地铁；开发资源、创效赢利；为客户提供安全、快捷、优质的服务，进而贡献社会,恪守诚信，服务顾客，尊重员工，管理科学，品质效益，学习创新,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例愿景与使命分析（2）广州地铁愿景使命分析示意,第9页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,愿景,使命,价值观,建一流队伍上一流管理树一流信誉创一流效益,竭诚为乘客提供安全、高效、舒适、优质的轨道交通服务，提升上海国际化大都市形象追求股东利益最大化，为,股东提供良好的投资回报,通过规范的公司化运作，推进上海轨道交通的投融资体制改革和可持续发展目标的实现,开拓创新团结协作诚信勤勉与时俱进,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例愿景与使命分析（3）上海地铁愿景使命分析示意,第10页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例深圳地铁的愿景立足深圳、面向全国，成为国内领先、国际知名的城市轨道交通运营商以提供优质轨道交通为核心，融地铁建设、地铁运营和物业发展于一体，内抓管理，外塑形象，经营地铁，创造效益，为提升深圳城市功能，推动国际化城市建设发挥能动作用,第11页,2008年3月2日,社会使命成为和谐社会的重要参与者和建设者,户发展提供平台,客户使命以高效优质服务，为客户出行提供便利，为客,造持久的最大回报版权所有,不得翻印,股东使命国有资产保值增值，提升资产质量，为出资人创,高工作生活质量,员工使命为员工创造实现价值和发展提升的平台，并提,企业使命塑造深圳地铁品牌美誉度，提升企业价值,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例深圳地铁的企业使命是“地铁，为深圳建造未来”深圳地铁使命地铁，为深圳建造未来,第12页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据公司的外部环境以及内部资源能力分析，深圳地铁制定了三位一体的总体发展战略1工程建设三位一体,2运营生产,3资人源力开资发源与,经营说明：目前国内的地铁公司包括香港地铁基本实行工程建设、线路运营以及资源开发三位一体的发展战略，对三项业务进行一体化管理，上海地铁实行建设与运营完全分开的管理模式,第13页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例在“三位一体”总体战略指引下，深圳地铁确立了中长期以及五年的发展目标,中长期发展目标五年发展目标,立足深圳、面向全国，成为国内领先、国际知名的城市轨道交通运营商“四化一骨干”，即地铁线路网络化、运营管理标准化、物业发展品牌化、财务盈亏平衡化，成为城市公共交通骨干,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据深圳地铁的总体发展战略，确定了地铁建设、地铁运营以及资源开发三项主要业务的发展战略,地铁建设经营地铁的基础地铁运营与物业发展前置；强化规划统筹，强化设计管理，强化施工管理；确保如期、安全、高质量、高性价比完成工程建设任务，发挥三位一体效应的龙头作用2008年3月2日,地铁运营经营地铁的核心与目的以世界地铁运营先进城市为标杆，提升地铁运营水平，挖掘附属资源价值，创造服务质量和经营效率双重领先优势，提供公众满意的城市轨道交通服务版权所有,不得翻印,资源开发经营地铁的重要保障通过对地铁用地的二次利用，优化开发模式、优化项目策划设计和优化物业经营管理，提供高品质的地铁物业，增加地铁乘客资源，实现资源价值最大化，确保地铁事业的可持续发展第14页,第15页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,为市民提供便捷、优质的交通服务,为客户提供事业发展的平台,建立合作共赢的伙伴关系,为深圳的发展注入新的活力,公共交通品牌塑造,高效的组织架构,良好服务意识的员工团队,公司生产、运营、服务等方面的积累,深圳地铁“铁魂”文化,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合以上分析，我们得出了深圳地铁战略地图国内领先、国际知名的城市轨道交通运营商,公司业务的可持续增长,投资额的顺利完成,设计管理,规划统筹,服务水平,优化开发模式,工程建设线路网络化,地铁运营运营标准化,资源开发资源开发品牌化,施工管理,运营效率,优化策划设计,优化经营管理,第16页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例企业战略梳理、理解子目录一、企业战略明晰二、企业战略人力资源管理的要求三、企业人力资源战略地图,第17页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例外部环境方面，深圳地铁面临着外部竞争的压力，需要提升管理水平,总结：深圳地铁面临着外部的压力与风险，需要提升综合管理水平，人力资源方面，需要科学的招聘机制选拔优秀的人才，竞争力的薪酬留住人才，公平合理的绩效考核机制，积极向上的工作氛围等,经营权的竞争深圳地铁发展采取多业主共同建设开发的模式地铁行业存在着建设权和运营权分离的事例，如上海地铁深圳地铁不仅面临着建设线路的竞争，同时存在着运营权竞争的风险,人才的竞争随着国内其他城市轨道交通的发展，地铁行业面临着激烈的人才竞争随着由建设期逐步进入运营期，地铁运营以及资源开发相关的人才面临很大的缺口深圳地铁到2012年人才缺口已达5000多人,市场的竞争城市公交仍然是城市公共交通重要组成部分出租车存在着方便、灵活等有点私家车的拥有量持续增加,第18页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例内部经营方面，深圳地铁属于社会公益事业，同时也有着国有资产保值增值的任务,社会公益事业为经济生活、社会生活以及城市居民生活提供服务深圳地铁没有地铁规划统筹的权力,属于政府主导型深圳地铁没有车票的定价权,资金来源主要靠财政拨款或银行贷款深圳地铁提供的服务具有很大,成分的社会福利性质总结：深圳地铁的发展战略主要集中在运营战略，运营战略的核心是效率的提升。这要求深圳地铁拥有标准化的流程，量化的绩效考核指标，重视对员工的短期激励效果,开发的整体利益，提升品质、提高效率，实现投入资本化，管理价值化,国有资产保值增值的任务国资委下达投资额任务指标，收入任务指标，收支结余任务等八项指标城市轨道交通属于准公共产品，深圳需要深圳地铁通盘考虑项目规地铁不能成为严格划、设计、施工、运营和资源,意义上的公司,第19页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例业务结构方面，地铁建设、地铁运营以及资源开发对人才的要求有所不同,说明：业务人才需求的不同决定了总部在绩效考核指标设计以及薪酬制度方面有所区别，如地铁建设侧重于工程进度、投资额完成情况、质量等；地铁运营则侧重于客运率、正点率等服务型指标；资源开发侧重于营业收入、开发客户数等,地铁建设所需人才项目管理人才工程设计人才土木工程人才技术研发人才-,地铁运营所需人才运营管理人才服务策划人才后勤管理人才-,资源开发所需人才营销策划人才物业开发人才物业管理人才市场推广人才-,第20页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例外部环境，深圳地铁发展战略、竞争对手情况等因素，使得深圳地铁在薪酬制度方面要有所调整,薪酬关键影响因素,深圳地铁发展战略,竞争对手以及市场状况工作责任以及工作强度宏观经济水平影响员工满意度,地铁现状,要求,要求,低较低一般较高高,现状,评价,深圳地铁战略目标对薪酬的要求与目前的薪酬制度不,匹配,深圳地铁薪酬水平与三号线公司以及港铁相比处于劣势，造成人才流失深圳地铁总体薪酬水平与工作量、工作强度不匹配CPI上涨，物价水平上涨，造成薪水购买力降低薪酬制度不能有效吸引人才以及保留人才,重要性排序,9,9,66,5,第21页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,地铁建设,地铁运营,时间,人员重要性,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例从深圳地铁的业务定位以及发展趋势来看，深圳地铁的人力资源规划将进行适当的调整地铁主要业务人员重要性,深圳地铁目前的业务定位：地铁建设为龙头；地铁运营为目标；经营与开发为保障说明：目前处于建设期，对于地铁建设的人员需求强烈，人员缺口比较大，随着线路逐渐投入运营，对于地铁运营人才的需求会加速度增加，这将对深圳地铁人力资源规划产生很大影响，如目前的薪酬制度向技术岗位倾斜，向关键重点岗位倾斜向建设，运营一线倾斜的政策将随之改变,资源开发建设为主,运营为主,第22页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例企业战略梳理、理解子目录一、企业战略明晰二、企业战略人力资源管理的要求三、企业人力资源战略地图,2008年3月2日,员工工作积极性,员工满意度,员工归属感,优秀员工保持率,优秀员工获得率,招聘制度,培训体制版权所有,不得翻印,员工职业发展规划第23页,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合以上分析，我们得出了深圳地铁人力资源战略地图负责任、服务意识强、拥有创新意识的地铁员工团队,员工的生产率（业务贡献度）,体系建立,外部薪酬调研,体系建立,岗位分析,薪酬制度内部公平性与外部竞争性,绩效考核SMART,岗位体系职责明晰，权限合理,评估改进,评估改进,体系建立,评估改进,员工对完成投资额度的贡献度,员工对完成投资额度的贡献度,员工对于成本控制的贡献度,第24页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例目录,一二三四五六,企业战略梳理、理解组织管控定岗定编绩效管理薪酬管理任职资格、素质模型、职业生涯发展,第25页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例组织管控子目录一、管控模式选择二、管控权限划分三、组织结构设计四、部门职责细化,第26页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,集权,财务管理型金融型控股集团,战略管理型战略型控股集团,操作管理型操作型控股集团,管控模式集团总部定位,财务管理型分权,战略管理型,相关度,低,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例按照业务相关度大小以及企业需要的干预度大小，母子（分）公司管控可以分为三种不同的管控模式，对应着不同程度的集分权和集团总部定位高操作管理型业务,第27页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例三种管控模式各有不同的管理重点,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报,投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优,化公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，集团无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，集团一般无具体业务管理部门,理通过集团职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,战略协调,经营管理,管理手段核心功能,财务控制法律企业并购资产管理,财务控制战略规划与计划控制人力资源资产管理,财务控制生产、质量人力资源资产管理,营销/销售新业务开发,使用情况,多种不相关产业的投资运作,2-3项相关型或不相关领域内的发展,单一产业领域内的运作,第28页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,因素,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度，决定了不同的业务应该采用不同的管控模式战略地位现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属决定管控模式的三大影响,资源相关度现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度,发展阶段现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段,第29页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,操作管理型,管控模式,财务管理型从属,核心,成熟,低,高,成长,起步,战略管理型重点,中,战略地位战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式,发展阶段处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式,资源相关度资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例根据这三个维度，正略钧策建立了如下的分析模型来对企业的管控模式做出合理选择案例示意,起步,成长,成熟,高,中,低,资源相关性,发展阶段战略核心业务2008年3月2日,操作型管控,战略型管控,财务型管控,高,中,低,资源相关性,起步,成长,成熟,发展阶段战略重点业务版权所有,不得翻印,高,中,低,资源相关性,起步,成长,成熟,发展阶段战略从属业务第30页,劳务作业,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例分析表明，对于冶金备件修复业务、工业运输包装业务和焦油化工业务适合采取战略管控模式，而工业工程业务和劳务作业业务适宜采用偏于战略管控的财务管控模式案例示意,第31页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例进一步综合分析经营环境、企业规模、经营特点和发展阶段，认为鞍钢附企对各业务不宜过度集权，也不宜过度分权，整体上适宜采用战略管控型,复杂,变化,稳定,集权简单,分权,鞍钢附企经营环境,发展阶段,新创企业,成熟企业,成熟行业新兴行业,分权,鞍钢附企集权,经营特点,设备依赖,人员依赖,协同,独立经营集权供应链,分权,鞍钢附企,大,多元经营,单一业务,集权小,分权,鞍钢附企企业规模,集权,分权,操作,管控,管控,财务,管控战略,鞍钢附企,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综上分析，尽管部分业务适宜采取财务型管控，但考虑到其并非公司的核心主业，为降低管理的复杂性和成本，建议鞍钢附企未来整体采取战略型管控模式,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并,公关人才培养,法律,审计集团营销R9.负责集团相关的保密与国家安全管理工作。,部门的使命,负责集团总部办公和行政、后勤、保卫事务综合管理工作，为集团领导及集团内部提供优质高效的服务。,第65页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例办公室部门职责（续一）二、总部公共事务管理,1.2.,负责集团总部档案管理工作；负责制订集团总部接待工作管理制度，统一安排各项接待活动；,三、后勤保障管理,1.2.3.4.,负责集团总部的车队管理；负责集团总部办公用品采购、保管及领用；参与集团大型活动的后勤服务工作；负责集团总部的医疗管理工作。,四、保卫治安管理,第66页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划部部门使命和职责如下,一、战略管理1.负责收集与集团战略发展相关的行业、宏观环境、竞争对手等信息；2.为集团高层决策提供所从事业务的市场环境分析,并提供有针对性的建议方案；3.负责集团内部资源及产业链优化研究；4.协助集团高层拟订集团的远景发展目标和整体发展战略；5.负责制订战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单元的战略及业务计划按规定要求完成；6.编制集团战略规划和实施纲要，编制集团年度投资规划纲要；7.集中汇总各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持；8.负责对各业务单元战略规划实施进行监督和指导；9.编制集团和子公司战略规划内容模板；10.负责建立集团战略与投资决策情报系统。,部门的使命,组织制订集团战略发展规划，对下属公司进行战略管理和目标管理，推动集团整体业务的协调发展，保障战略的顺利实现。,第67页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划部部门职责（续一）二、资本运营1.负责组织集团总部资本运营方案的制订和实施；2.建立资本市场研究体系，跟踪研究资本市场政策、趋势和投融资机会；3.负责控股公司董事、监事的外派管理；4.指导、协调集团企业之间通过收购/兼并/重组等股权投资方式，完善集团产业布局，提高集团运营效率；5.负责规划、管理和运作集团公司及其控股公司产权交易行为；负责下属企业中集团公司及其控股公司的产权交易行为；6.指导、协调、受托办理参股企业及集团其他成员的产权交易行为。三、资产管理1.负责集团各类资源的宏观调配管理；2.负责集团下属企业的实物资产监督检查工作；3.负责下属企业中的集团公司及其控股公司的股权管理；4.负责下属企业及其他集团成员租赁的集团公司及其控股公司资产管理；5.负责下属企业中集团资产的保值增值管理。,第68页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例战略规划部部门职责（续二）四、科技发展管理1.负责集团研发战略的制定和实施；2.负责策划组织集团政府项目的方案论证、申报和合同签订；3.对集团内大型研发项目进行项目管理；4.协调集团内各下属公司的研发能力和资源进行综合性项目的研发；5.负责协调与政府科技部门的关系；6.负责对集团已有和将来的研发成果进行统一管理。五、投资管理1.统一管理集团公司及其控股公司对外股权投资事项；2.负责集团重大投资项目的前期策划工作；3.负责组织实施集团既定的投资计划和投资方案；4.负责对下属公司投资项目的审核、监督和指导；5.负责集团收购或投资企业的尽职调查；6.负责集团欲开拓的新行业、新业务的专项研究。,第69页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例计划财务部部门使命和职责如下,部门的使命,通过各种财务手段对集团经营活动提供保障与监控，确保集团有计划、有步骤地实现战略目标。,一、会计核算1.负责编制集团总部会计报表及集团合并会计报表；组织集团及下属公司编制会计报表；2.负责集团总部的税收计算、申报、缴纳与筹划，加强与税务、财政部门的联络与沟通，负责对下属公司的税收工作进行指导；3.负责集团总部的票据管理工作；4.负责组织集团及下属公司会计人员的业务培训和各下属单位会计业务的指导；5.负责集团总部日常费用的审核工作；6.协助集团审计部的工作；7.负责集团总部的内部结算工作；8.负责审查下属公司上报的会计报表；9.建立健全集团会计核算体系，执行国家财政法规和公司规章制度。,第70页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例计划财务部职责（续一）二、财务管理1.参与集团的经营计划和经营目标制定工作；2.负责集团财务预算的编制工作，并从财务角度对预算执行情况进行分析；3.负责集团业务的成本核算和控制工作；4.参与集团投资项目的论证、考核和评审，负责投资收益计算和长期投资成本计算；5.负责对下属公司的日常财务管理工作进行检查和指导；6.负责集团的财务分析工作并定期提供财务分析报告；7.负责管理和指导集团对下属公司外派财务人员的工作；8.拟订集团总部外派财务人员管理制度；9.负责集团的产权登记和管理工作；10.负责集团总部的财务档案工作，并指导下属公司的财务档案管理。三、融资管理1.负责向银行申请借款，或通过发行债券等方式筹措资金，确保集团经营活动正常开展；2.负责组织还贷资金，按时支付集团的贷款利息；3.负责集团与银行的沟通、协调与合作，广开融资渠道；4.参与集团资金风险监控管理；5.编制集团借款、还款资金表等与融资相关的报表。,第71页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例计划财务部职责（续二）四、计划预算管理1.负责组织编制集团年度计划；2.负责组织、协调集团下属企业年度经营计划工作；3.负责集团总部年度预算的编制、调整、执行和监督；4.负责组织、协调集团下属企业年度预算的编制、调整和执行监督；5.负责组织相关部门对集团下属企业的年度计划、预算进行质询。五、资金管理1.负责集团公司资金的统一调配和管理；2.负责统一管理和调度下属企业的各项货币资金收入和支出；各下属企业负责各自资金的具体使用管理。3.负责编制年度、月度货币资金预算，进行月度资金平衡；4.统一银行账户和外汇账户管理。5.负责集团企业之间的内部统一结算管理。,第72页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例市场营销部部门使命和职责如下,一、市场规划1.负责制定集团整体市场开发、产品、服务和促销的年度规划；2.负责集团相关业务市场的拓展；3.负责对集团下属公司业务的组织和协调；4.负责集团营销基本制度的建设及管理；5.负责组织、协调集团产品统一对外发布、参加展会、市场合作等事项。二、品牌/渠道管理1.负责集团品牌的规划建设；2.负责集团品牌的开发、宣传；3.负责集团区域市场渠道建设和管理；4.负责集团关键客户、关键区域市场的开发协调。,部门的使命,负责集团市场营销战略层面的管理和客户关系管理，保障集团整体销售目标的实现。,第73页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例市场营销部职责（续一）三、客户关系管理,1.2.3.4.,负责集团战略客户关系的开发与管理；负责集团客户管理信息系统的开发与管理；负责组织与协调下属企业客户关系管理工作；负责组织建立集团统一的售后服务系统。,第74页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例人力资源部部门使命和职责如下,一、人力资源规划1.根据集团年度战略发展规划制订集团年度人力资源规划。二、培训管理1.根据员工需求和集团预算制订集团年度培训计划，并组织实施；2.组织安排新员工入职培训；3.组织安排其他培训活动。三、薪酬考核（集团总部+下属单位负责人）1.负责制订集团总部的薪酬体系，包括建立健全集团的各项福利制度；2.负责制订集团总部的激励机制，包括奖惩制度；3.负责组织实施对集团员工的选拔、任免和绩效考核工作；4.参与集团对下属公司外派董事、监事和财务人员的考核工作；5.参与下属公司负责人的薪酬和考核管理；6.负责集团总部和外派员工职业生涯规划的制订。,部门的使命,制订集团人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善与人才战略相配套的激励和约束机制。,第75页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例人力资源部部门职责（续一）四、劳动关系管理1.负责集团总部员工和外派员工工资的核算；2.负责集团总部人事档案和人事调动的管理，签订并管理员工劳动合同；3.负责处理集团总部员工发生的重大劳动纠纷；4.负责集团离退休人员的管理及服务（未来将剥离）；5.负责集团总部劳动管理、工资管理等方面的统计工作；6.负责集团总部员工社会保险和公积金的办理。五、人才队伍建设1.制订集团的年度招聘计划，并组织实施；2.负责建立集团人才储备库，包括管理人才和技术人才梯队建设。,第76页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合管理部部门使命和职责如下,一、组织结构与流程管理1.负责设计和优化集团组织结构和部门职责；2.负责建设和持续改进公司管理流程和制度。二、QHSE体系管理1.负责组织集团QHSE标准化体系认证、管理和持续改进；2.负责宣传、贯彻国家和上级主管部门各项安全生产的方针政策、法律法规；3.负责组织制定集团的各项安全质量管理制度；4.负责集团健康管理制度的制订与完善；5.负责集团职业卫生状况的监督检查；6.负责制定环境保护规划、环境管理制度及环境质量标准的草拟。,部门的使命,负责集团公司组织结构与流程制度、QHSE体系、集中采购、信息化、公共关系、法律事务等企业综合管理和服务。,第77页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合管理部职责（续一）三、法律事务管理1.负责集团总部的法律事务管理工作；2.负责公司法律审查、论证、咨询、宣传和外聘律师等工作的管理;3.负责集团品牌、字号、商标、标识的使用管理；4.负责集团专利、专有技术、商业秘密等知识产权的管理；5.负责合同综合管理，合同签订和变更的审查，合同履约监督与考核。四、信息化管理1.负责制定集团信息化发展战略规划、信息系统升级改造计划、信息技术培训计划；2.制定适合集团信息化水平的信息管理制度和标准，并负责持续改进；3.负责信息化系统项目的立项、需求调研、可研、外委采购管理；4.负责IT设备和通讯网络的安全管理，信息和生产运营数据的保密与安全管理。,第78页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例综合管理部职责（续二）五、集中采购管理1.负责集团整体采购制度的制定、修订和管理工作；2.负责集团采购规划的制定和执行监督；3.负责集团战略采购的实施、集中采购供应商准入管理；4.负责集团需集中采购的物资、原辅材料等的招投标、询价、谈判等工作；5.负责通用物资、原辅材料的库存管理和生产单元之间的平衡调配。六、工商与公共关系管理1.负责集团证照、印章、介绍信的管理、使用和证照的年检工作；2.负责集团总部的政府、媒体公共关系管理工作。,第79页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例改制办公室部门使命和职责如下,一、改制管理1.负责改制方案的调研、制定；2.负责改制方案的组织实施；3.负责改制中工作和关系的协调。二、改制人员就业管理1.负责改制中的人员总体安排和关系处理；2.负责改制中富余人员的再就业管理。,部门的使命,负责集团改制过程中的方案调研、制定、组织实施、工作协调和人员就业安排管理。,第80页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例审计监察部部门使命和职责如下部门的使命依照国家法律、法规和政策以及集团的规章制度，对集团总部和下属公司的财产收支和业务活动的真实性、合法性进行独立的内部审计。一、审计管理1.负责制订集团内部审计相关的规章制度；2.负责对集团子分公司的内部审计工作进行指导；3.对集团子分公司资产质量、生产经营管理、财务收支、经济责任进行审计与监督；4.负责对集团总部中高层管理人员、分子公司高层、外派高管人员进行任期、离任审计；5.负责对集团总部、子分公司的经济合同、招投标、基建技改、大修工程、投资工程预算进行审计与监督；6.负责与集团外部监管部门（审计、财政）的联系和沟通。二、监察管理1.对集团成员单位遵守和执行法律、法规、政策等情况进行监督检查；2.受理单位或个人对监察对象违规违纪行为的检举、控告；3.调查和处理违规违纪案件；4.围绕集团生产经营实际，组织开展效能监察和专项监察。,第81页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例目录,一二三四五六,企业战略梳理、理解组织管控定岗定编绩效管理薪酬管理任职资格、素质模型、职业生涯发展,第82页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例定岗定编子目录一、岗位设置的原则和方法二、岗位设置方案设计三、定编的原则和方法四、岗位定编的详细方案,第83页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,遵循职能管理与业务管理适当分离的原则，建议将公共管理、支持和服务性职能为主的岗位放在职能部门，如目前设在业务部门的“法务”岗位，应调整到财务管理部门，同时按照各投资业务的个性特征设计和定义其岗位族群。遵循因“事”设岗的原则，体现专业分工、协作，以提高工作质量和工作效率，也便于专业化管理。在保障部门职责正常履行的前提下，遵循最少设岗的原则，在业务部门各岗位均命名为投资经理，各业务部门可以根据实际需要对这些岗位进行相应的细分，如“投资经理”岗可进一步细分为“高级投资经理、资深高级投资经理”等。这些岗位在实际工作中在专业性、任职能力上各有侧重，可以考虑通过“一岗多薪”（即职级）实现区分。,原则一原则二原则三,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例正略钧策将根据一个目标、三个原则来进行定岗工作定岗目标：精干高效、适度灵活,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例岗位设置主要考虑以下关键因素,工作流程优化工作流程是企业各项业务和管理活动运行的程序，它连接各项细分的职能完成一项创造价值的活动，通过工作流程的分析和优化，确定流程中的关键点，明确每一岗位的工作方式和业务要求2008年3月2日,管理模式确定通过明确企业的管理模式，确定企业的集分权机制，再进一步将权限关系层层分解，明确每一个岗位的权限,组织机构职能确定通过明确企业的组织机构设置，将企业的关键职能在部门和层级中进行分解，明确每一岗位的工作内容,工作分析通过对工作进行全面的观察和科学的分析，确定各项工作对工作承担者体力和智力、知识和能力的要求，进而明确每一岗位的能力素质要求第84页,确定工作岗位,编写岗位编制表版权所有,不得翻印,第85页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例本次项目正略钧策建议采用关键使命法进行定岗工作,定岗,组织分析法,关键使命法,流程优化法,标竿对照法,F,JA职务分类,系统注：蓝色为本次项目准备采用的方法,控制岗位数量，提高企业运行效率；根据管控原则和风险控制机制进一步,调整岗位职责，并考虑现有人员的能力和素质,指导思想定岗最基础的依据是流程节点要求和专业分工；,定岗采用的主要方法:,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例按照以下步骤展开,梳理岗位清单,1明确部门职责使命,2关键职责细分,3,4界定岗位职责,5编写岗位说明书,根据已经确定,的组织结构和部门定位,分析各部门的关键业务,和关键职责2008年3月2日,将部门的关键,职责依照不同的专业性要求、制度性分工进行细,分,根据细分的关,键职责，设置相应的岗位,形成岗位设置清单,确定各关键岗位的核心角色,通过岗位分析，界定和描述岗,位的主要职责，进行岗位说明说培训,编写岗位,说明书第86页,第87页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例定岗定编子目录一、岗位设置的原则和方法二、岗位设置方案设计三、定编的原则和方法四、岗位定编的详细方案,第88页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,注：未包括司机等行政后勤岗位,编外人员不在考虑之列投资经理的职级划分将在岗位序列中体现,中高层管理职位族群,职位族群业务管理岗位族群,岗位名称投资经理,所在部门风险投资部投资银行部基金投资部担保投资部,香港管理公司,其它专业管理岗位族群,战略规划主管投资管理主管风险审计主管财务主管,财务管理部财务管理部财务管理部财务管理部,法务主管会计主管出纳人力资源主管人事助理行政助理信息助理,财务管理部财务管理部财务管理部人事行政部人事行政部人事行政部人事行政部,车队队长,人事行政部,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例通过关键使命法得到的中新创投岗位族群分布普通管理职位族群,第89页,部门风险投资部投资银行部基金投资部担保投资部香港管理,公司2008年3月2日,部门财务管理部行政人事,部版权所有,不得翻印,岗位设置部门总监投资经理部门总监投资经理部门总监投资经理部门总监投资经理子公司总经理投资经理行政助理,职责简述协助分管副总裁主持部门日常管理工作负责投资项目的全过程管理负责主持部门日常管理工作负责相关投资项目的全过程管理负责主持部门日常管理工作负责基金投资项目的全过程管理负责主持部门日常管理工作负责相关担保项目的全过程管理负责主持子公司日常管理工作负责相关投资项目的全过程管理负责香港公司的行政事务管理,岗位设置部门总监战略规划主管投资管理主管法务主管风险审计主管财务主管会计主管出纳部门总监人力资源主管人事助理,职责简述负责主持部门日常管理工作负责战略规划管理与董事会秘书工作规划和完善投资管理体系,负责对各业务平台投资管理的服务与监控负责法律事务管理负责公司投资的风险分析与监控,建立和完善公司投资风险管理体系负责财务分析和报表管理等相关工作负责公司会计核算工作负责公司现金出纳工作负责主持部门日常管理工作负责公司人力资源管理体系规划和建设负责员工关系管理及相关人力资源服务,行政助理信息助理,负责行政后勤事务管理负责IT规划、网络信息与设备管理,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例各部门岗位设置汇总表,第90页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例定岗定编子目录一、岗位设置的原则和方法二、岗位设置方案设计三、定编的原则和方法四、岗位定编的详细方案,第91页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例正略钧策将协助中新创投结合公司未来的业务方向和发展规模，采取一定的程序和科学的方法,确定各岗位的人员配备,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编,1,所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。2企业各类人员的比例关系要协调正确处理企业业务部门与职能部门人员的比例关系。正确处理企业业务部门与职能部门内部各种岗位之间的比例关系。合理安排管理人员与全部员工的比例关系，管理人员占员工总数的比例与企业的行业特点、业务类型、专业要求、员工素质、企业文化等有关。,2008年3月2日,人员编制现状企业人员编制常常受到企业体制、企业文化、历史成因、社会背景等多种因素的影响，人员编制短期内剧烈的改变可能会带来相当的混乱和其他负面效果,人力资源素质最少的人员编制要求员工具有全面的素质，当员工的知识和技能普遍达不到全面的要求并且改进较难时，则编制应当进一步调整,工作分析工作分析是人员编制确定的基础，通过调查工作强度、分析工作时间来确定工作所需的最少人员编制,编制调整目标编制调整目标约束了最终的人员编制，是人员编制时需要考虑的重要权变因素第92页,确定人员编制,编写岗位说明书版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例人员编制确定的分析因素包括,第93页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,定编,业务量定员法,业务数据分析法,本行业比例法,职能分解法,预算控制法,业务流程分析法,德尔非法,设备定员法,岗位定员法,控制人员数量总额；兼顾和考虑不同类人员的配比，现有,人员的能力和素质注：蓝色为本次项目准备采用的方法,指导思想定编最基础的依据是业务量；,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例项目组主要采用两种方法进行定编工作,定编采用的工具和方法,第94页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例需要说明的是定编方案只可能是一种参考，只有短暂的意义，需要随公司业务发展和员工素质的变化进行动态调整,1,2,定编的积极意义在于将人力成本控制在一定范围内，帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单,方面控制，而其他部门缺乏自我约束是难以奏效的,3,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定编的规定。,4,定编思路,第95页,2008年3月2日,版权所有,不得翻印,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例定岗定编子目录一、岗位设置的原则和方法二、岗位设置方案设计三、定编的原则和方法四、岗位定编的详细方案,第96页,顾问培训材料人力资源管理咨询方法、工具与案例首先，对业务部门采取业务量定员法确定编制人数,岗位设置与岗位职责1、该部门设置了哪些岗位，这些岗位都有哪些职责2008年3月2日,估计业务能力经验值3、根据过去的经验值估算人均业务处理能力，并视协同效应进行调整计算岗位编制数量4、根据