房地产公司项目管理手册.doc

GMS管理体系文件 项目管理手册江苏房地产开发有限公司项 目 管 理 手 册受控文件版本：20一A审核：批准：编 号：ZDHQGMS一0620年8月1日发布 20年8月1日实施手 册 说 明 1、本手册是公司为导入、实施全面管理体系(GMS管理模式)而编制，是全面管理体系的子模块，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等。 2、根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想： (1)控制关键点 为了提高公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划(目标)管理为龙头，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程(工作)的控制。 (2)监督与约束 在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分体现了监督与约束机制，预防有悖于职业操守行为的发生。 3、除了日常用语外，本手册出现的术语或简称有： “公司”是指江苏房地产开发有限公司； “各部门”是公司下设的综合管理部、财务管理部等职能或业务部门： “本地项目公司”是指公司直属的、不具有独立法人资格的本地项目组织； “异地项目公司”是指公司所属的异地项目组织： “分管领导”是指公司高层管理层中分管或主管某项工作的人员； “部门负责人”除了另有说明外仅指各部门经理； “项目经理”指项目公司经理。 4、本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册的印发、保管、编制、修订等事宜由公司综合管理部负责手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改，也不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还综合管理部，办理核收登记。 5、在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人、项目经理应汇总意见，于每季度末20日前反馈到综合管理部，由综合管理部组织有关部门进行修订。 6、除注明外，本手册的各项制度由主控部门负责解释。主控部门不能解释的，由公司总经理办公会负责解释。7、本手册文件与全面管理体系的其它文件同时颁布施行。此前颁布的有关文件同时废止。江苏房地产开发有限公司二O年八月一日目 录 第一部 项目组织管理3房地产项目开发流程图4项目经理工作条例5项目开发经营责任书(范本)13项目公司组建、解散与员工管理办法16 第二部 项目目标管理20项目目标管理办法21项目后评价实施办法26 第三部 项目流程管理30土地投标管理办法31项目可行性研究管理规程34项目证照手续办理管理办法41设计策划管理办法43设计委托与设计方案评审管理办法45施工图会审与技术交管理理办法50工程开工准备管理办法72项目现场例会制度75项目进度控制管理办法77工程质量控制管理办法79工程造价控制管理办法89设计变更管理规程95工程核价及现场签证管理办法100工程决(结)算管理规程107配套工程管理办法112安全生产文明施工管理办法114工程验收备案管理规程118物业交接验收管理规程120突发事件应急预案管理办法125第一部分 项目组织管理129房地产项目发开流程图项目设想年度计划可行性研究申请项目报告规划方案征 地勘察普查地质勘探设计招标规划设计方案选定建筑设计拆 迁办理施工执照编制小区开发组工程预算造价审核施工图七通平一材料设备订货办理开工报告组织招标签订施工合同施工单位进场组织设计交底审查施工组织设计投资立项前期工作施工准备备施工放线组织规划部门验收组织基础验收组织主体验收组织竣工验收组织竣工资料备案归档办理工程决算设计单位工程管理施工单位价格方案制定预售证办理认购与申购书签订购房合同签订销售控制客户交房移交客户资料组织规划部门验收组织基础验收组织主体验收组织竣工验收组织竣工资料备案归档办理工程决算房屋销售房屋销售项目经理工作条例第一章总 则 第一条 为了明确项目经理的任职条件、职责、权限，规范项目经理的选聘、解职、解聘程序，加强对项目经理的薪酬和考核管理，建立对项目经理的约束和监督机制，特制订本办法。 第二条 项目经理是公司在开发项目上的指定代理人，是负责履行合同义务、执行合同条款、承担合同责任的合法当事人。项目经理对项目目标的实现负有与职权对等的有限责任，是项目日常开发经营工作的核心。 第三条 本办法适用于公司投资的、对项目具有实际控制权的项目经理的选聘、解聘、薪酬、考核等。第二章 项目经理的聘任 第四条 项目经理应具备以下基本条件： (一)身体健康，具有大学以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称、五年以上的房地产开发企业工作经历和管理岗位的工作经验； (二)掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等； (三)有较强的组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力； (四)具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、勤勉工作，自觉维护社会公共利益和企业利益； (五)认同公司文化，认可项目开发理念； (六)在公司工作时间超过两年，期间担任部门负责人时间满一年，且连续两年考核业绩为B(含)以上。 注： l、特殊情形，经公司总经理同意，可适当放宽任职条件。 2、特殊项目，公司可在外部定向招聘项目经理，而不受本条第六款的限制。定向招聘的项目经理除了满足(一)-(五)条要求外，还应具有(1)“全程担任过与本项目类型、规模类似的项目经理，且经调查验证已完成项目目标”；(2)“在资质一级企业、明星企业、明星楼盘担任过项目经理的优先”。综合管理部负责调查验证工作，并对结果负责。 第五条 项目经理的任职条件需要调整时，由综合管理部或总经理提出，公司总经理办公会通过。 第六条 有下列情形之一者，不能担任项目经理： 1、无民事行为能力或者限制民事行为能力： 2、曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年； 3、担任因经营管理不善、未能完成项目目标的项目经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年； 4、个人所负数额较大的债务到期未清偿； 5、个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作； 6、连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。 第七条 聘任的方式 聘任方式有两种：竞聘和总经理办公会研究通过。 (一)竞聘聘任程序 (1)公司综合管理部确定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在公司范围内公布； (2)公司综合管理部对竞聘参加者进行资格审查，并组织进行综合测试； (3)根据综合测试结果确定初选合格者： (4)初选合格者进行竞聘(以项目方案竞聘为主)； (5)综合得分前三名为候选人； (6)由总经理从候选人中通过谈判的形式确定入选人； (7)由公司总经理办公会研究通过： (8)由总经理聘任； (9)总经理与项目经理签订项目开发经营责任书。 如公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。社会招聘程序遵照公司招聘制度的有关规定。 (二)总经理办公会聘任程序 (1)有意担任项目经理的，与总经理进行沟通；或者总经理主动与拟提名的人员进行沟通，舣方就项目目标达成一致； (2)总经理提名； (3)由公司总经理办公会研究通过： (4)由总经理聘任； (5)总经理与项目经理签订项目开发经营责任书。 第八条 聘任期限 不少于一年，不超过项目的开发周期。 第九条 公司总经理办公会未通过项目经理人选时，总经理可再次提名，直到通过为止。 第十条为保证项目工作的连续性、完整性，现任项目代表或负责人接受项目开发经营责任书条款者，经过规定批准程序即聘任为项目经理。 第十一条 为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，项目经理一经聘任，在项目建设期间，除特殊情况(按照考核管理规定对预定目标有重大偏离、严重违反规章制度、违法行为、健康原因、本人辞职等)一般不宜解聘或更换。 第十二条 公司总经理办公会讨论通过项目经理人选后，项目经理到综合管理部办理内部调动的备案手续，以便综合管理部及时调整其薪酬待遇。第三章 项目经理的职责、权限 第十三条 项目经理的职责是领导项目团队在既定的资源和成本约束下按时、按质地实现项目的目标。 第十四条 项目经理的职责(具体职责以项目开发经营责任书为准) (一)本地直属项目公司的项目经理的职责 本地直属项目公司的项目经理在公司总经理或主管副总经理的领导下，全面负责本项目的开发(不含销售)工作，具体包括： 1履行项目合同、实施项目并确保项目目标的实现。项目经理应深刻把握项目合同条款规定的各项责任和义务，准确把握项目目标及资源约束条件，保证项目的实施不偏离既定的目标； 2制定项目的实施计划并进行总体控制。项目经理应在总进度计划约束下，拟订项目的年度投资计划、年度生产计划； 3以受托代理人的身份，在授权的范围内负责组织工程招标，并负责分包业务的洽谈，授权委托签署合同等法律文件； 4建设高效率的项目组织机构，建立明确的项目内部人员分工与岗位职责体系，使项目管理部全体人员，团结合作、协调有序地围绕项目目标开展工作； 5遵守国家和开发项目所在地有关城市建设管理的政策、法律、法规，严格执行企业各项规章制度； 6对以下重要业务工作必须高度重视，投入足够资源，保证完成： 1)组织编制项目总进度计划，并组织实施； 2)组织编制项目的资金计划，并组织实施； 3)参与审核项目施工设计图纸，审核审图意见书，如需更改，协调办理相关设计变更手续； 4)组织审查工程承包方的施工组织设计和施工进度计划，凡不符合总体要求的应责成其改正，经再次审查批准后执行； 5)参与制定工程进度、技术、质量、安全、文明施工等工作目标，负责工程质量、造价、进度控制，并确保目标的完成； 6)负责项目建设过程中各类证照的办理，包括：施工许可证和项目供电、供水、人防、消防、供气、电信配套、预售许可证等手续的办理： 7)建立健全各项原始记录、台帐，及时整理各类管理信息资料； 8)负责与开发项目有关的对外联络工作，处理好与政府管理部门、监理、设计、拆迁、工程施工单位及开发项目所在地区的各方面关系； 9)接受公司职能部门的业务监督和指导，按时报送会计和统计报表，做到准确、及时、真实、可靠； 10)及时和公司领导、各职能部门沟通信息，妥善解决项目建设过程中出现的各类问题。 (二)异地项目公司项目经理的职责 异地项目公司项目经理是项目公司的最高管理者，代表公司行使公司法和公司章程所规定的公司经理的全部职权，包括： 1、组织实施公司的决议，全面主持项目公司的日常经营和管理工作； 2、拟订项目公司的年度生产经营计划； 3、根据公司制定的项目利润预算，拟订项目公司年度财务预决算方案； 4、拟订项目公司内部组织结构设计方案； 5、制定项目公司的具体规章； 6、提请公司聘任或撤换副经理、经理助理、财务负责人； 7、决定项目公司各职能部门负责人的任免； 8、决定项目公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩和辞职； 9、根据公司确定的年度投资计划，负责新投资项目的考察、洽谈； 10、根据公司审定的年度经营计划、投资计划和财务预决算方案，在公司授权下，决定项目公司的贷款事项； 11、在公司授权下，决定项目公司固定资产的购置和法人财产的处置： 12、在公司授权额度内，根据资金预算审批项目公司财务支出款项； 13、根据公司授权，代表项目公司签署各类合同、协议，签发日常行政、业务控制文件； 14、法律、法规、公司总经理授予的其他职责。 第十五 条项目经理的权限(具体权限以项目开发经营责任书为准) (一)本市独资、控股项目公司的项目经理的权限 人事权 (1)经总经理审批后，项目经理有权决定项目公司内部岗位设置和人员调整； (2)可以提名项目经理助理： (3)决定项目人员的日常考核、奖惩、处分和辞退； (5)在公司制度约束下，有权提出年度绩效薪金、项目奖金的分配方案。 财务权 (1)依据公司财务制度规定，项目经理有权根据公司批准的项目资金预算及用途，决定预算资金的支付方式和支付时间(预算外的资金须重新办理审批手续)； (2)在财务制度允许和授权范围内，拥有日常管理费用的支配权力(可以审批#万元以下的单笔支出)： (3)对承包方、加工承揽方、代理方的价款支付有确认权。 项目实施控制权 根据项目总进度计划，在确保不影响完成年度计划目标的前提下，根据与公司约定的项目目标，项目经理有权对实际进度与计划预期、阶段性目标与资源以及外部环境的关系进行平衡协调，并在发生变化或冲突时做出相应的决策，报公司批准后实施。 事务决策权 (1)在日常的经营管理中，项目经理有权对项目公司内部的、职权范围内的日常事务进行决策。 (2)对职权范围内发生的突发事件有自行处置权：处理突发事件，必须本着有利企业和社会利益原则，并立即向主管领导、主管部门报告。 (3)根据公司授权，代表项目签署各类合同、协议，签发日常行政、业务控制文件。 评价申诉权 项目经理有权对项目运行情况及项目完成后的各方面绩效做出自我评价，并对公司后评价的结果进行沟通和申诉。 (二)异地项目公司项目经理的权限 除了以下条款外，其他权限与(一)相同： 1、以项目公司经理的身份与当地其它项目进行初期合作洽谈。 2、人事权 (1)直接聘用和解聘除项目副经理、经理助理、财务负责人以外的其他人员： (2)决定项目人员的选聘方式和对项目人员的日常考核、奖惩、处分； (3)在公司制度约束下，有权决定年度绩效薪金的分配，有权决定项目公司内部的岗位工资、绩效工资，有权提出项目奖金的分配方案。 3、具有单笔额度为20万元的财务审批权。 4、项目宣传资料、广告稿的审定权。 5、组织管理制度中属于异地项目公司职责的事项的决定权。 6、法律、法规赋予的股份收益权以及和第十四条所包含的其他权限。第四章 项目经理的薪酬及考核 第十六条 执行公司薪酬管理办法和公司绩效考核管理办法。第五章 项目经理的解聘 第十七条 项目经理在任职期间有下列情形之一者，总经理可解除对项目经理的聘任： (一)无法按计划完成项目的： (二)违反国家法律、法规及公司规章制度，情节严重的； (三)特大工程事故； (四)特大经济案件； (五)重大火灾事故； (六)因工作严重失误给公司造成重大经济损失的： (七)公司规定的其它情形。 项目经理解聘后，新的项目经理应按照竞聘或总经理提名的方式重新产生。 第十八条 无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，项目经理离职前，必须进行离职审计。离职审计并报总经理批准通过后，方可止式离职。未通过离职审计擅自离职造成公司损失的，应承担赔偿责任。 第十九条 项目经理解聘后，在未被任命新的职务前，暂归公司工程技术部管理。未被任命新的职务前，从事工程技术部所分配的工作，其薪酬待遇由公司研究决定。被任命新的职务的，按照新岗位薪酬待遇发放。第七章 开发经营责任书 第二十条 为了提高项目的开发经营管理水平和效率，项目经理产生后，公司总经理代表公司与项目经理(包括参股合作项目的“外派代表”，下同)签署项目开发经营责任书。 第二十一条 项目开发经营责任书签订的程序为：公司研究确定项目的控制目标综合管理部起草综合管理部与项目经理商谈责任书条款总经理与项目经理签订项目开发经营责任书。特殊情况由公司总经理办公会决定。 第二十二条 项目开发经营责任书是具有委托承包合同性质的有效法律文件，是明确项目经理职责权限、考核、奖惩的依据，是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。项目开发经营责任书一般包括： (一)项目概况 (二)经营管理责任范围，经营管理责任目标 (三)项目经理职责、权限 (四)包干费用范围及标准，项目经理的薪酬与考核、奖惩 (五)责任追溯(包括不可抗力) (六)其他事项。 附件：项目开发经营责任书范本 第二十三条 项目开发经营责任书中的计划成本指标由征地拆迁费、前期工程费、基础设施费、建安工程费、开发间接费、期间费、税金、其它行政事业性收费构成。 第二十四条 项目开发经营责任书中的预期利润总额为：全部销售收入减去全部开发投资、销售费用、管理费用、税金、按各年度收支净值计算的资金占用费、剩余空置房屋供暖费、物业管理费和其它行政性事业性收费的余额。 第二十五条 项目开发经营责任书一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行指标调整的，可用补充协议或公司文件的形式予以确认。项目开发经营责任书签署、生效后，总经理、项目经理、综合管理部各保存一份责任书原件，财务管理部等职能部门可保留责任书复印件。第八章 项目其他高管成员 第二十六条 项目经理根据项目的实际需要和总经理的意见，提出项目副经理、经理助理的设置意见并进行提名。 第二十七条 项目副经理或经理助理一般卜2人，由项目经理提名，按规定程序聘任。聘任后由综合管理部备案。 第二十八条 项目经营班子其他成员的聘期由项目经理确定。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。 第二十九条 项目副经理或经理助理的职权由项目经理根据其特长、项目需要进行分配，对项目经理负责，并接受项目经理的领导。项目经理有权提请公司调离、解聘项目公司副经理或经理助理；项目公司解散后，可提出任职推荐意见。 第三十条 项目经营班子其他成员的解聘程序 项目公司经营班子其他成员由项目经理提出书面报告，公司总经理办公会审核，由项目经理解聘，公司综合管理部备案。 第三十一条 项目财务负责人派出制 项目公司的财务负责人实行公司派出制，由公司财务管理部根据开发项目规模派出会计师或财务负责人。第九 章其他 第三十二条 本办法由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。 第三十三条 本办法自颁布之日起施行。项目开发经营责任书(范本) 公司：江苏房地产开发开发有限公司(以下简称公司) 项目公司： 公司(以下简称项目公司) 为了调动项目人员及项目经理的积极性，明确项目开发经营目标、项目公司权益、项目经理的职责、权限、薪酬、考核及奖惩标准，提高项目的开发经营管理水平和效率，保障项目投资目标的完成和项目人员的合法权益，根据有关法规规定，经公司与项目经理充分协商，特签署本责任书。一、项目名称项目暂定名： ，最终名称以政府主管部门的核定名称为准。二、项目经理经内部选聘和公司研究，公司聘用 同志担任本项目的项目经理。三、项目开发经营目标(一)财务目标(二)成本控制目标(三)质量目标(四)进度目标(五)销售目标(六)客户满意度目标(七)安全目标(八)品牌建设(九)其他参见项目目标控制办法，具体目标根据项目实际情况，由公司与项目经理协商确定。四、项目公司工作范围(一)前期报批手续办理方面(二)设计方案评审和图纸会审方面(三)开工准备方面(四)营销策划方面(五)销售方面(六)工程方面(七)客户服务方面(八)工程验收与项目综合验收方面(九)房屋交付与保修方面(十)管理体系实施、保持与制度建设方面(十一)其他方面 参见职责分配、项目流程管理的有关内容，具体内容根据项目实际情况，由公司与项目经理协商确定。 五、项目经理职责与权限 项目经理全面负责本项目的领导工作，完成本责任书及公司要求的各项工作任务，在项目全过程运作期间，行使以下职责与权限： (一)项目经理职责 (二)项目经理权限 依据项目经理工作条例的有关内容，具体内容根据项目性质、总经理授权，由公司与项目经理协商确定。 六、项目薪酬、考核与奖惩 依据(公司薪酬管理办法、公司考核管理办法、项目后评价实施办法的有关内容。 七、责任追溯 (一)公司保证项目资本金的足额、及时投入，项目经理应确保项目各项目标和工作任务的完成。在项目运作期间，项目经理不能因公司决策原因而追溯公司的责任，但可依据资本金的投入比例和时效而追溯公司的责任；项目经理未完成目标和工作任务时，公司有权依据第六条内容追溯项目经理的责任。 (二)不可抗力 1、不可抗力的界定：参照国家有关规定进行界定。 2、若因不可抗力原因，导致项目公司无法完成考核指标，项目公司不承担任何责任，不提取任何奖励。项目公司人员的工资、福利待遇等，按公司现行文件执行。 八、其他 1、本责任书一式三份，总经理、项目经理各存一份，综合管理部存档一份。公司其他部门可根据工作需要留存复印件。 2、本责任书可根据各年度公司经营目标、项目实际情况进行调整。相应条款以调整后的内容为准。 3、本责任书的调整内容、本责任书的附件以及与本责任书内容有关的公司决议、规定等均与本责任书有同等法律效力。 4、本责任书一经签定，即具法律效力，是公司对项目及项目人员包括项目经理进行考核、薪酬发放和奖惩的依据，是发生劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。 5、本责任书自总经理、项目经理签字后生效。 本责任书附件： 附件1： 附件2： 附件3：江苏房地产开发开发有限公司 项目经理： (总经理签字) (签字)项目公司组建、解散与员工管理办法 第一条 为了明确项目公司各岗位人员的到位和离任时间，规范项目公司的组建和解散程序，特制订本规程。 第二条 本规程适用于公司独资、控股及参股合作的各类项目公司的组建和解散。 第三条 组建程序 1、公司与土地单位，或与合作单位达成初步合作意向后，公司开始组建项目公司，或向项目公司派驻公司代表。 2、在项目立项后，项目公司成立前，项目前期工作由发展规划部、工程技术部负责，或由总经理指定的专人负责。 3、在项目基本确定、具备启动条件后，公司按照项目经理工作条例的有关规定，产生出项目经理。 4、项目经理产生后由总经理或项目经理提名，公司总经理办公会讨论批准产生出项目公司领导层其他成员。 5、项目经理拟定项目公司的内部组织机构设计方案和部门、岗位设置、人员编制方案，经综合管理部审核后，报总经理批准。 6、内部组织机构设置方案经总经理批准后，项目经理开始选任项目其他人员： (1)项目经理首先在公司内部选任项目人员； (2)当公司内部现有人员无法满足要求时，项目经理可在其他项目公司选择人员(在征得项目经理同意后，到综合管理部备案，办理内部调动手续)； (3)当公司内部人员无法满足要求时，项目经理在征得总经理同意后，向综合管理部提出人员需求，本地项目由综合管理部负责统一招聘，异地项目由项目公司在综合管理部指导下自行负责招聘(如果需要徐州市或全省招聘，由综合管理部负责)。 7、项目经理根据项目进度和实际工作需要，在选任项目人员时，可陆续选任。 四、聘任期限 项目公司高管人员中的其他成员的聘期由项目经理确定，原则上不少于一年，不长于项目周期。一般员工聘期为一年。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。 五聘任协议 (一)项目经理需与项目公司的其他高管人员及一般员工签订聘任协议。 (二)聘任协议包括聘任期限、聘任岗位、免职条件、绩效考核、薪酬福利等内容。 (三)聘任期限届满，项目经理有权决定终止或续订聘任协议。 (四)聘任期内，若员工未能达到绩效考核要求，项目经理有权解除或变更聘任协议。 聘任协议应遵照劳动合同的有关规定。 六、项目的终止 1项目出现以下情况时，应适时进行终止： (1)项目目标已经实现； (2)项目的目标已无望实现，工作开始放慢或已经停止，但不能继续延长项目时间； (3)项目组织或环境发生重大变化，使项目无法继续开展； (4)项目目标已经实现，约定工期截止时间已到，公司和项目公司应共同及时把项目推向结束阶段，及时确定结算时间，避免因迟缓的项目结尾，导致管理松懈和增加无端的费用，以及项目拖延带来的负面效应。 2在项目目标已经实现的情况下进入项目终止阶段，项目公司应做以下工作： (1)通过规定的各项验收，项目公司和公司共同对项目预期目标结果进行确认，并协商项目公司结束工作的时间； (2)作好分包合同的结束工作，包括合同款项的支付，对遗留问题列出清单，提出处理意见； (3)进行材料设备付款的对账和结算，取得材料设备结算单，上报公司财务管理部； (4)根据公司有关制度进行项目的移交工作，包括：剩余未售房清单、档案、图纸、文件、项目总结报告，办公设备等，并提出剩余物资的处置意见； (5)进行项目总决算，订立责任书双方确认项目最终成本和项目利润总额，并根据财务报告做出项目分析和评价； (6)经过项目经理与项目成员的协商，提出人员安置意见，上报公司审核后，报综合管理部备案。 (7)项目经理提出项目的结束报告，内容应包括：记录项目建设过程中出现的问题和处理的结果，遗留问题及处理意见，项目各项预期指标的实际结果，整理集中有用的文件，对未来项目提供建议和启示，提交公司。 七、项目公司的解散 在项目终止或项目结束后，项目公司应予以解散。项目公司解散后的项目人员安排规定如下： 1、项目公司临时聘任的工程师等人员，在所分管的工程竣工验收后、任职可以终止时，项目经理在征询主管人员意见的基础上，提出继续留用或解聘建议书，报综合管理部。经研究，可以继续留用的，经当事人同意，综合管理部办理续聘手续，可调入其他项目公司；公司和其他项目公司暂不需要的，项目公司办理解聘手续，予以解聘。 2、公司在项目后评价完结后项目人员解散。除了已经或将要调入其他项目公司的人员外，项目经理到工程技术部待岗，暂时归属工程技术部，接受工程技术部的管理；其他人员到公司综合管理部报到，服从综合管理部的安排。 3、项目公司解散后，项目人员在未被任命新的职务前，其薪酬待遇按照待岗工资标准发放；被任命新职务的，其薪酬待遇按新职务的岗位薪酬标准发放。特例情况由公司总经理办公会研究决定其薪酬。 4、具有独立法人资格的项目公司解散，执行中华人民共和国公司法和(项目)公司章程的有关规定，办理清算、注销手续。 八、劳动关系 公司严格执行“劳动关系随工资关系”的原则，即工资在哪儿发放就与哪儿签订劳动合同。具体规定如下： 1、本地直属项目公司人员的工资由公司直接发放，项目公司人员与公司签署劳动合同。 2、各项目经理与公司直接签署劳动合同。 3、异地项目公司、合作项目公司的其他项目人员，属于公司外派的，与项目公司签署劳动合同，但公司继续保留与公司所签署的原劳动合同的有效性。属于在项目开发期间公开招聘的人员，与项目公司直接签署劳动合同。 4、项目人员调回公司后，与原项目公司签署的劳动合同自动失效。 5、项目人员调任其他项目公司后，与原项目公司签署的劳动合同自动失效，应与新所在的项目公司签署新的劳动合同。 九、任职工资标准、项目奖金 1、在项目公司期间的工资福利执行公司薪酬管理办法。 2、在年度绩效工资或项目奖金发放前，项目人员调离项目后，不影响绩效工资和项目奖金的应得收益：项目经理应根据该岗位人员的绩效考核结果，按以下标准给予应得的绩效工资：绩效工资=阶段绩效工资实际工作日阶段总工作日；公司根据该岗位人员对项目的贡献、项目经理的意见和公司项目奖金分配方案给予应得的项目奖金。十、其他l、本规程由公司总经理办公会负责解释。2、本规程自颁布之日起施行。第二部分 项目目标管理项目目标管理办法第一章总则 第一条 为了明确项目目标的确定过程和目标的内容，规范控制程序，确保项目按事先制定的计划、实现最终目标，特制定本办法。 第二条 目标控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划(或计划目标)，找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。 第三条 公司采用PDCA过程方法制定目标并进行目标控制。职责分配如下： 公司总经理提出项目目标，公司总经理办公会讨论、批准目标，公司考核小组按照绩效考核的方法测量偏差，公司总经理办公会提出纠偏与改进措施，主管副总经理协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施，项目经理具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果，公司考核小组按照绩效考核的方法进行再测量偏差。 第四条 项目目标控制的程序：采取纠偏行动原因与趋势分析跟踪实施、掌握信息制定控制目标第二章 项目目标的制定 第五条 在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织综合管理部、财务管理部等部门测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总经理审定后，提交公司总经理办公会讨论批准。 第六条 公司总经理办公会讨论、批准项目开发经营目标。经批准的项目开发经营目标是评选项目及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。 第七条 每年的项目生产计划发布后，各项目经理负责拟定本项目的年度计划，并报公司总经理办公会讨论批准。 第八条 经批准的项目年度计划是评选项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。 第九条 季度生产计划由项目公司报工程技术部核定。综合管理部根据核定的季度生产计划组织考核。季度目标作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。第三章 项目目标控制措施 第十条 项目目标控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。 第十一条 为了强化目标控制，公司对各项目采取的目标控制方法包括： (一)项目控制文件 项目控制文件是项目控制的标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文件，以控制文件为依据。公司通过以下控制文件来进行目标控制： 1合同执行经济合同管理办法。 2管理制度公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。 3工作规程执行本手册及公司其他管理体系文件的各项工作规程。 4职责划分公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各项目公司、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改进意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。 5计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订的具体工作内容和步骤。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。 为了在项目控制中及时获得准确、有效、全方面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目公司要及时提出各类控制文件的改进意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文件，确保与各项目公司建立全面沟通与协调一致的工作关系。 (二)项目控制会议 公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。具体包括： 1计划完成情况； 2计划未实现的影响原因； 3工作何时能完成； 4资源需求，是否采取纠偏措施； 5何时才能回到计划轨道； 6下一步工作安排。 项目控制会议执行会议管理制度等有关规定。 第十二条 项目目标控制的原则 1针对未来的控制原则 2主管人控制原则 3控制关键点的原则 4例外(突发或应急事件)原则 5灵活控制(动态)的原则 6提高效率的原则 第十三条 项目进度控制 执行项目进度控制办法。 第十四条 项目质量控制 执行工程质量控制办法。 第十五条 项目资金控制 执行项目造价控制管理办法 第十七条 项目销售控制 执行销售与客户关系管理手册。 第十八条 项目客户关系管理控制 执行销售与客户关系管理手册。 第十九 条项目安全、文明管理 执行建设部有关标准规定及安全生产文明施工管理办法。 第二十条 为了进一步强化目标控制措施，公司在各项目公司严格推行绩效管理办法，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。第四章 偏差分析与纠偏 第二十条 公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。 第十八条 偏差产生的原因一般有： 资金供应不及时到位；项目定位不准确；决策中有疏漏；组织、协调、执行不到位；计划制订不合理等。鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和间接原因”。第十九条 分析出偏差产生的原因后，公司采取纠正和预防措施进行纠偏。目标偏差原因分析与纠正、预防措施表：附后。第五 章附则第二十条 本规程由公司总经理办公会负责解释，修改时亦同。第二十一条 本规程自颁布之日起施行。目标偏差原因分析与纠正、预防措施表 编号：ZDHQ-项目目标项目经理分析日期年 月 日计划完成偏差完成结果偏差原因直接原因间接原因分析部门分析人（签名）纠正措施预防措施跟踪验证情况主管人项目经理副总经理总经理项目后评价实施办法 第一条 目的 为了明确项目后评价的方法、范围和过程，提供对项目和项目经理进行绩效考核和综合评价的依据，不断提高项目决策和管理水平，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于本公司投资开发的所有项目。在项目全部结束后、项目公司解散、撤并前，实施本办法。 第三条 项目后评价的定义 项目后评价是指对已经完成的项目的执行过程、效益和影响所进行的系统的、客观的分析和评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈为未来新项目的决策和提高投资决策、管理水平提出建议，同时为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而不断提高投资效率和效益。 第四条 项目后评价的方式 (一)由公司考核小组负责项目后评价工作。公司相关各部门负责项目后评价所需的各种资料、各项指标的提供和支持。 (二)公司可委托专业咨询机构和专家参与本公司的项目后评价。专业的评价咨询机构和特聘的专家由公司考核小组确定，并负责对其工作进行管理，监督和协调相关部门配合。 第五条 工作程序 (一)在项目公司成立后，公司应明确项目后评价的方法、范围和过程。 (二)项目后评价的评价指标和要求应与项目目标相一致。 (三)项目后评价专业咨询机构和专家的确定 1、由公司考核小组研究选定项目后评价专业咨询机构和专家。 2、确定咨询机构和专家的原则： (1)有房地产业咨询经历； (2)有项目后评价的咨询经验： (3)与公司、项目、项目人员没有直接或间接利害关系； (4)公司规定的其他供方条件。 (四)项目完成后，由项目经理组织撰写项目总结报告。 (五)由项目经理在项目全部交付后提供项目人员分流建议，其内容应包括： l、公司派出的中长期合同员工的分流意见； 2、临时聘用人员的留用或解聘； 3、附件：项目人员考核统计。 (六)档案移交 l、项目备案通过后，项目公司应及时进行项目各类档案的归档并移交综合管理部(工程技术档案移交城建档案馆)。应归档、移交的档案包括工程技术档案、客户档案、文书档案及其它档案。 2、异地项目公司城建档案自行移交当地城建档案馆，综合管理部进行业务指导。 (七)项目后评价的实施 1、委托评价程序 (1)公司考核小组邀请管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。 (2)公司考核小组提供项目总结报告及所需的有关资料。 (3)管理咨询公司和专家通过阅读所有的文件资料，找出项目主要调查的内容并根据委托任务的要求和编写项目后评价报告的需要，认真准备现场调查提纲。 (4)管理咨询公司和专家根据工作计划进行专项调查和收集其它资料。 (5)根据现场调查提纲，管理咨询公司和专家赴项目实地了解情况，发现问题，分析原因，有关部门等应配合协调调查。 (6)公司考核小组根据调查结果，会同专业咨询机构和专家分析调查内容，总结和归纳出