企业组织设计的原则研究.doc

XX经贸大学毕业论文报名序号: 57 XXXX经贸大学毕业论文专 业: 工商企业管理 地 市: XX 工作单位: 论文题目: 企业组织设计的原则研究 作 者: 韩XX 指导教师: 刘XX 完成日期: 2011 年 2 月 25 日摘 要当前，随着经济全球化进程的不断加快，市场竞争环境的变化也日益加剧，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须在管理上进行持续创新。而根据企业自身情况和发展需要，构建一个灵活高效的组织结构更是显得尤为重要。当前信息技术的不断发展和应用，极大的降低了企业的信息获取成本，提高了信息获取效率。企业运行决策权的分散化、服务职能的集中化和扩大管理幅度赖于信息技术的支撑已成为发展趋势。文章首先结合国内外管理学者有关组织设计的研究成果和我国企业在组织结构变革中积累的成功经验，介绍了现代企业在组织设计和变革中所应遵循的一般原则。然后重点对其中的“集权与分权相结合原则”和“有效管理幅度原则”做了详细论述。本文在对“集权与分权相结合原则”的论述中，先介绍了集权与分权两种典型管理模式的优势和弊端，阐述了影响企业集权与分权程度的若干因素，然后又结合笔者供职过的企业的组织结构变革实践以及信息技术的发展，详细阐述了企业中不同的职能集权与分权的发展趋势。在对“有效管理幅度原则”的论述中对企业的管理幅度模式、影响管理幅度的因素和企业管理幅度的发展趋势做了论述。文章最后对企业在管理实践中实际运用这些原则应注意的问题做了简要阐述。关键词：企业管理；组织结构；组织结构设计；组织结构设计原则目录1引言 12企业组织设计的一般原则 13集权与分权相结合原则研究 43.1企业集权与分权的典型模式 43.2影响企业集权与分权的关键因素 53.3现代企业集权与分权模式的发展趋势 64有效管理幅度原则研究 94.1企业管理幅度的典型模式 94.2影响企业管理幅度的关键因素 104.3现代企业管理幅度的发展趋势 115组织设计原则在实际运用中应注意的问题 12企业组织设计的原则研究1引言蚂蚁可以说是地球上最成功的物种之一，其出现的年代比恐龙还要早。在自侏罗纪至今2亿多年的时间里，蚂蚁在自然界物竞天择的残酷竞争中不但顽强的繁衍下来，而且进化出了超过10000个不同的种类，形成了庞大的种群，其生命力之强令人惊叹！而我们知道，一只蚂蚁不会产生奇迹，其群体的工作成果会让我们人类目瞪口呆。有科学观察证明，蚂蚁家族有复杂的社会性和严密的组织结构，在蚂蚁家族中是没有闲人（蚁）的，蚁后、雄蚁、兵蚁、侦查蚁、工蚁、农蚁等不同分工的蚂蚁各司其职、相互协作，其强大的生存能力正是有赖于此。而人类的社会性比蚂蚁复杂和庞大的多，人类经济社会的基本细胞企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要有一个严密高效的组织结构。2 组织结构设计的一般原则进行正确的进行组织设计,必须遵循一些基本的原则，通过长期的企业组织变革的实践活动，西方管理学家提出了一些组织设计基本原则:英国管理学家林德尔厄威克比较系统地归纳了泰罗、法约尔、韦伯等古典管理学派的观点，提出了组织设计的8条指导原则，即：(1)目标原则；(2)相符原则；(3)职责原则；(4)组织阶层原则；(5)管理幅度原则；(6)专业化原则；(7)协调原则；(8)明确性原则。美国著名管理学家哈罗德孔茨博士，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则，即：(1)目标一致的原则；(2)效率原则；(3)管理幅度原则；(4)分级原则；(5)授权原则；(6)职责的绝对性原则；(7)权力和责任对等原则；(8)统一指挥的原则；(9)职权层次原则；(10)分工原则；(11)职能明确性原则；(12)检查职务与业务部门分设的原则；(13)平衡的原则；(14)灵活性原则；(15)便于领导的原则。这里在总结我国一些企业在组织结构改革实践中积累的成功经验的基础上，结合国外管理学者的组织设计理论，整理和归纳了以下企业组织设计中应遵循的一般原则。 （一）任务与目标原则 组织结构的设计与变革必须以任务与目标为中心，这一原则告诉我们，组织设计必须服从和服务于企业的战略任务与目标；而衡量组织结构设计优劣的唯一标准，就是看其是否有效的促进和保证了企业战略任务和目标的实现。任务与目标原则是企业进行组织设计的一条总的指导原则。（二）专业分工和协作的原则 企业的组织机构设置要实行专业分工，以利于提高管理工作的质量和效率；在实行专业分工的同时，又要重视部门间的协作配合，加强横向协调，以提高管理的整体效能。这就是专业分工和协作原则。（三）指挥统一的原则组织设计应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，避免多头领导、多头指挥。这是社会化大生产的客观要求，否则，就会造成生产经营活动的混乱。长此以往，下级将感到无所适从，积极性严重受挫，整个组织就会陷于瘫痪。（四）有效管理幅度原则管理幅度也称为管理跨度，是指一个领导者能够直接而有效的领导与指挥的下属人员的人数。为保证领导的有效性，管理幅度不能过大，应当在有效管理幅度的前提下寻求减少管理层次的途径。之所以管理幅度不能过大，是因为领导者的个人精力、知识、经验等条件是有一定限度的，领导者的工作负荷超过这一限度，就无法实现有效的领导。（五）集权与分权相结合的原则企业在进行组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，使二者形成符合企业具体条件的平衡状态。这就是集权与分权相结合的原则。（六）权责对应原则组织设计要使每一层次、部门和岗位的责任和权利相对应，防止权大责小、或权小责大，这就是责权对应原则。（七）稳定性和适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则要求企业组织结构及其运行规范要有一定的稳定性，以利生产经营活动有序进行、提高效率，同时，企业组织结构及其运行规范有必须有一定的是影响，能迅速适应企业外部环境和内部条件发生的变化。（八）执行和监督机构分设的原则 执行和监督机构分设原则要求在企业组织中应分设执行机构和监督机构。（九）精干高效原则 精简高效原则要求，企业组织机构的设置和人员的配备，应当在保证完成任务目标的前提下，力求紧凑和精干，机构越简单越好，人员越少越好。（十）灵活沟通原则 灵活的沟通是管理目标有效实现的前提。沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下属、实现领导职能的基本途径，还是组织与外界环境联系的桥梁。组织结构应保证信息沟通迅速准确。以上这些基本原则，是组织设计一般的、共同的原理，在组织设计实践中遵守这些原则，可以避免随意和盲目的进行组织设计，从而提高组织设计的科学性与合理性。下面将分别就集权与分权相结合和有效管理幅度两项原则做一详细研究。3集权与分权相结合的原则研究3.1集权与分权的典型模式（一）集权制企业管理的集权制是指企业管理的权利集中在较高的管理层，指挥高度统一，下层没有决策权。其优点是：（1）有利于企业集团发挥资源的整合优势，提高整体资源的利用率。（2）有利于企业领导人在生产经营活动中统一指挥、果断决策；（3）有利于企业领导对企业的经营活动进行全面监控；（4）能有效地贯彻企业的经营战略；（5）可以提高企业的整体效益，防止局部利益膨胀。集权制的缺陷也十分明显：（1）企业高层管理人员的工作负荷加重，难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；（2）不利于调动下层人员的积极性；（3）影响下层管理人员的培养，削弱了企业的人力资源储备；（4）当企业某个高层管理人员集所有重大决策权于一身时，就有可能会因个人偏见、私利等因素给企业造成难以估量的损失。（二）分权制 分权制是把企业管理的权力尽可能的分散在下级管理层。其优点是：（1）因为权力的下放使企业高层管理人员的工作负荷减轻，可以腾出更多的时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；（2）利于调动下层人员的积极性；（3）利于下层管理人员的培养，加强企业的人力资源储备；（4）防止高层管理人员因个人偏见、私利等因素造成决策失误。分权制的缺点也显而易见：（1）容易产生偏离企业目标的本位主义倾向，造成局部利益与企业整体利益的冲突；（2）各部门之间协调困难，下层各部门都拥有一定权力，容易造成各自为政、忽视企业整体利益；（3）上层因权利下放，其协调功能可能被削弱，不利于企业工作效率的提高。3.2影响企业集权和分权模式的关键因素 在企业管理实践中，确定企业的集权和分权程度时应重点考虑以下关键因素：（一） 企业规模的大小 一般而言，企业规模越大，权力就与不容易集中，分权的优势就会越显著。（二） 产品品种和经营范围的大小 如果企业产品品种单一、经营范围小可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。反之，企业经营产品众多，面对不同市场需求，每一个产品决策所要求的市场信息是不同的，这时就必然要求分权经营。（三） 企业所处行业的特点 技术密集型和劳动密集型行业要求集权多一些，因为技术密集型行业如机电、冶金、石化、电力等，生产连续强、工艺复杂、分工协作联系紧密，集权多一些可以保证生产指挥的集中统一。劳动密集型行业也要求集权多一些，可以利于对生产人员和生产过程的统一管理，提高生产效率。知识密集型行业如软件开发、管理咨询可以分权多一些，以利于调动员工的积极性和创造性。（四） 企业内外部环境的变化速度 企业的内外部环境变化越快，就越需要及时作出决策或决定，而集权管理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。（五） 企业发展战略 一般来讲企业发展战略可分为稳定型、收缩型和增长型。稳定型战略有利于提高企业的集权程度；实行收缩型战略必须加强高层的集权，以利于集中力量保证重点；而增长型战略则要扩大分权，以便充分调动下级单位的生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多更大的市场。（六） 企业的控制技术和干部条件如果企业有先进的控制技术，如在生产自动化和计算机信息管理系统的条件下专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质和技术条件，反之如果不具备这种条件就只能适当分权。另外，如果各级管理人员的管理水平较高，决策能力强，则可分权多一点；反之，如果企业缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。3.3企业集权和分权程度的发展趋势当前，信息技术飞速发展，企业的信息化水平对集权和分权程度也产生了重要影响。一方面由于信息技术的应用，使企业高层比较容易的掌握相关业务信息，即信息成本降低，从而企业高层可以有效实施控制，便于集中管理；另一方面，由于信息技术的应用，企业的业务层也较容易掌握企业的战略信息，而且信息的透明度增加，企业容易实施控制，使授权的代理成本降低，因此企业同时可以实行权力的下放。目前，从大量的企业实践来看，信息化后许多企业的组织职能特别是起服务支撑作用的职能呈现集中化的趋势，而运营决策权呈现分散化的趋势。（一）组织服务职能的权力集中化所谓组织服务职能集中化是指将原来分属不同部门的某些职能，特别是服务职能（如财务、采购、人事和法务等）从纵向和横向两方面进行合并，由统一的职能中心进行集中管理，实现权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享。当前，各种信息系统的广泛应用为组织的服务职能向集中化发展提供了技术基础。笔者曾供职过的美诺医疗集团是一家集医疗器械的研发、生产、销售为一体的跨国公司，拥有3家贸易公司和4家工厂，经营单位分布在美国、香港和中国大陆。之前，集团内部每家经营单位都各自独立采购所需物料，但随着公司的发展，这种采购模式也日益暴露出它的弊端，比如：同一种物料各家经营单位的采购价格不同甚至差异很大；工厂各自独立采购形不成批量优势，采购成本居高不下等等。2006年公司ERP系统成功实施，信息交换效率大大提高，集团公司可以及时准确的获取各经营单位详细的物料需求和其他经营信息，集团采购中心随之成立，各经营单位的采购业务开始由集团采购中心统一负责，公司的整体采购业务成本有了较大幅度的下降。（二）运营决策权的分散化随着企业规模的扩张、企业竞争环境和技术的不断变化以及信息技术的应用，从总的趋势来看，企业组织内运营决策权的分散化已成为发展趋势，即决策权由企业顶层逐渐向下转移。这是因为1、网络信息技术能使中层和低层管理者获得更多组织中全局的和战略性的信息, 使他们更能以全局视野做出更优决策, 从而导致分权化的趋势更为明显。2、知识和信息将主要分散在企业的底层，存在于基层专业人员的头脑中。为了发挥组织成员的创造性，由基层员工自行决定其工作方式，每个小组及其成员具有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由。3、在竞争日益激烈和不确定性日益增加的环境中，快速而深入地了解市场是非常重要的，这样将决策权力随同必要的全局观点和政策信息转移到第一线的管理团队手中，可以使高层管理者更好的了解企业外部环境和企业内部经营的动态状况，从而提高企业组织有关战略方向和组织管理决策的质量。仍以笔者供职过的美诺医疗集团为例，之前公司全球的销售和产品研发业务均由位于美国的公司总部负责，而随着市场竞争的日趋激烈，和环境变化的日益加快，公司意识到需要更加准确的识别不同地区客户的日益多样化和差异化的需求，已取得更大的竞争优势。而随着OA、ERP等信息系统的不断应用，使公司高层可以更加及时准确的向各经营单位传递公司的战略意图，和更加有效的对各经营单位进行权力监控，公司相继组建了北美地区事业部、亚洲区事业部和大中华地区事业部，各事业部全面负责各自区域的新产品研发和市场运作，极大的促进了公司的业务增长。在企业管理实践中集权与分权是相辅相成的，是一对矛盾的统一体。没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权与分权相结合是保证二者相互取长补短的基本结构，是保持企业统一性和灵活性的重要保证。企业在具体执行这一原则时，哪些权力应集中，哪些应分散，集权与分权应达到什么程度，应根据企业具体的发展阶段、规模大小、产品结构以及经营领域等情况做具体分析，避免不分时间、地点、条件，一律一个模式的做法。4有效管理幅度原则研究管理幅度也称为管理跨度，是指一个领导者能够直接而有效的领导与指挥的下属人员的人数。为保证领导的有效性，管理幅度不能过大，应当在有效管理幅度的前提下寻求减少管理层次的途径。之所以管理幅度不能过大，是因为领导者的个人精力、知识、经验等条件是有一定限度的，领导者的工作负荷超过这一限度，就无法实现有效的领导。4.1管理幅度的典型模式在企业的管理实践中，由于管理幅度的不同而形成了不同形式的管理结构：一种是管理幅度窄、管理层次多的狭长式组织结构；另一种是管理幅度宽、管理层次少的扁平式组织结构。（一） 窄管理幅度模式（狭长式组织结构） 每一个管理人员的下属人数少。其优点是：（1）可以进行严密的监督和控制；（2）上下级之间的联络迅速。其缺点是：（1）上级往往过多地参与下级的工作；（2）因管理层次多，需要的管理人员多，造成管理费用较大；（3）最高层与最低层的距离长，信息和命令传递慢，且容易失真。（二） 宽管理幅度模式（扁平式组织结构）主管人员的管理幅度宽，层次少。其优点是（1）管理层次少，管理人员也少，需要的管理费用也较少；（2）管理层次少，可以使命令传递和信息沟通更为快捷；（3）主管人员更乐于让下级分享职权，进而利于激发下级的工作积极性和创造性。其缺点是：（1）上级主管负担较重，不利于实施有效管理；2、同一项工作经过太多的人手，则激励作用就会大大降低，造成工作效率低；3、要求管理人员有较好的素质。4.2影响企业组织管理幅度关键因素 有效管理幅度并不是一个固定值，究竟多少比较合适，应根据企业的实际情况做具体分析，企业在确定管理幅度时应考虑的因素有:（一） 工作性质 工作性质的差异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似程度。如果工作很重要，并且复杂多变和富有创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要窄些。如果下属工作人员的工作是简单重复、较为稳定、变化不大的工作，管理幅度可以宽些。（二） 人员的素质状况 领导人员和下级人员的素质状况对管理幅度也有重要影响，领导者年富力强、经验丰富、管理幅度可以大些。如果下级人员的素质也很好，能够准确的理解上级的意图，自觉、主动、独立的完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。（三） 授权程度 如果公司在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些，反之，授权较少，下属人员遇到事情要向上级请示汇报，以便于加强控制，管理幅度应窄些。（四）计划和协调控制如果企业的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员花费的时间和精力，那么管理幅度就可以放宽。也就是说在制度和体系比较完善的情况下，可以放宽管理幅度。（五）信息沟通效率提高企业信息化程度，提高管理信息的沟通和获取的效率和效果，可以减轻领导着为此而付出的时间负担，增大管理幅度。（七） 空间分布在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位或人员的空间分布。特别是对那些全国性公司或跨国公司更是如此。一般下属单位相互间的距离远，社会经济文化环境差异大，管理幅度就不适宜宽。但是随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代化的通讯手段保持紧密的联系，及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，也为拓宽管理幅度提供了条件。4.3现代企业管理幅度的发展趋势管理幅度加大、组织结构扁平化在当前经济全球化进程日益加快和市场竞争日益加剧的情况下，企业经营者要在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要，而扁平式的组织具有更好的灵活性和适应性，所以越来越多的企业正努力扩大管理幅度，同时对下属的要求也不断提高。因为有受过良好训练、经验丰富的下属，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师