绩效考核_成功实施绩效管理3

绩效考核流程,根据需要加以修改,明确公司战略业绩衡量标准分析目前衡量标准主要利弊,利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿,了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划,确定有关关键绩效指标数据收集流程管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持关键绩效指标体系落实到日常管理中,主要工作,目前业绩衡量标准及其存在问题,形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿,所需数据可获得性解决数据差距的计划,关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标权重,主要成果,1.1列出目前的绩效衡量标准,1.2确定关键绩效指标,1.3找出数据要求,1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,公司战略目标,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,纳入绩效考核指标体系,绩效考核流程,总经理传达目标,并细分到业务单位,确立绩效目标，签定绩效协议流程,根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过,绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人,主要工作,主要成果,2.1制订具体目标,2.2签订合同,关键绩效指标的具体目标,绩效合同的签订,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,通过绩效合同实现公司内管控,总经理,业务副总经理,员工,直接通过绩效合同(协议)管控,直接通过绩效合同(协议)管控,直接通过绩效合同(协议)管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,优点,通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护,管控原则,每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标,部门负责人,公司/部门的绩效考核流程,每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定,根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评年度讨论对经营计划的修改年度讨论对关键绩效指标的调整,主要工作,主要成果,3.1进行绩效考评前的准备工作,3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案,频度,月度、半年度、年度,审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况,各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核,月度、半年度、年度,1.制定绩效指标，确定指标权重,2.确立绩效目标，签定绩效协议,3.实施绩效考核，衡量绩效结果,4.沟通绩效结果，制定下期计划,业务部制定可行的目标,示意性,根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因为初步KPI目标准备现用根据,最终完成考核目标的定稿,示意性,建立策略行动计划,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持”,行动计划包括相应的支持和资源,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完成情况,本季度预期完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI(举例),签署:,合同签署人,2001年1月1日至10月31日,行动计划(2001年)总经理,总经理,无,战略,管理的总资产吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,目标,15%,20%,2000100,2,95%,2,1,职责财务部财务部业务部财务部业务部,时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）,目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告每月公司/部门报告每季公司/业务单元报告个人半年业绩总结,3,绩效考核/监督报告,绩效考核报告,业务部关键业绩指标报告,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_业务部本季度几个业绩指标表现良好_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：,业绩总结业务部季度,15202000100295,12251700802.2100,801258580110105,正式绩效会议,目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席),时间：季度考核：十二十四小时年度考核：两天,会议议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,时间(小时)0.51.5X43-5总共12-14小时,会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,绩效评估,评估根据定量KPI和定性能力指标,定量指标的完成情况“完成了哪些目标”,定性指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPI：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,能力指标：领域优秀良好一般较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,姓名,期限,业绩指标,股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户平均管理资产额优秀人才保留,预算目标,实际表现,15%20%2000100295%,12%25%1700802.2100%,目标达成率,80%125%85%80%110105%,权重,20%10%20%20%10%20%100%,16%12.5%17%16%11%21%93.5%,加权表现,职务,评估日期,定量关键业绩指标报告,举例,定量KPI评估,100%+80%-99%60%-79%59%,4321,定量业绩评估,关键业绩指标评级,加权表现,定性能力评估,Overall,3,较差(1),定性能力指标,战略领导,沟通技巧,人员培养,专业能力,实施能力,价值观,优秀(4),良好(3),一般(2),表现级等,333232,优秀良好一般较差,4321,能力评级,加权表现,定性业绩评估,举例,得分,3,绩效评估流程应简单易透明,1.业绩衡量标准,2.业绩考核合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,综合的绩效评估,总体评级,关键业绩指标,能力,总体评级（加权平