绩效考核_卓越绩效评价准则培训教材

GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准宣贯培训,课程目的,组织高、中层管理人员,卓越绩效模式概述,一,核心价值观与卓越绩效模型,二,卓越绩效评价准则解读,3,三,如何成功地导入卓越绩效模式,4,四,课程内容,导语,1.组织建立了各种管理体系、引入了很多管理方法，成熟度如何评价？改进方向如何确定？,2.经营和管理的关系,经营管理其实是分开的，经营管理=经营管理经营是以市场为核心，价格为主要的表现形式，以追求企业最大效益为目的；管理是以人为核心，充分调动人的积极性和主观能动性，以追求最优效率为目标关系经营是目的，管理是手段。经营管理就是关于实现经营目的的管理方法，并以“经营”为主导，依靠“经营”带动“管理”，依靠“管理”保障“经营”。关键点明确经营方向，确定管理方法,根据经营目标选择管理方法,BPR,导语,3.企业发展五级模型,导语,领导,战略,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果,顾客与市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。,4.盛放组织竞争力的木桶,每一块木板都必须足够长,木板之间要没有缝隙,导语,5.请说出下面命题的唯一选择经营好的企业管理好的企业文化好的企业,如果兼而有之就是卓越的企业,赚钱,健康,快乐,导语,6.美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（SixSigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,导语,一、卓越绩效模式概述1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效模式的价值,目录,质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1质量概念的演进1.2现代TQM：卓越绩效模式1.3与其它管理方法、体系的关系1.4世界三大质量奖,质量,卓越绩效模式概述,什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义广义,产品过程体系,1.1质量概念的演进,ISO9000:2000质量定义：一组固有特性满足要求的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,什么的特性,谁的要求,点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：质量链管理跨公司质量管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过程质量,理解卓越绩效模式之一：大质量！,大质量概念,产品（包括服务）质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程质量：实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量：ISO9000TQCTQM(经营质量),Q,q,q综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程输出,过程因素,TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,1.2现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式,TQC,TQM,现代TQM：卓越绩效模式,卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，,漫灌滴灌,1.3卓越绩效模式与ISO9000的关系,1.3.1、与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。1.3.2、与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。,1.3.3与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。,4.6.3.2改进方法的应用a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b)正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等,4.6测量、分析与改进,1.3.4与其它管理方法的关系,如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等,生产经营系统,1.3.5多种改进方法的整合推进,多种改进方法的整合推进自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题；自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。,组织中众多的管理体系面向不同的相关方,管理职责,资源管理,产品实现,测量分析改进,环境因素,策划,运行控制,监测和改进,危险源和风险,策划,运行控制,监测和改进,资金流,。,。,。,质量体系,环境体系,职业健康安全体系,内控体系,顾客供方,社会,员工,股东,1.3.5五大利益相关方,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,1.4世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖和提名奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,2006年启动,4测量、分析与知识管理90分,2战略策划85分,3以顾客与市场为中心85分,6过程管理85分,7经营结果450分,组织概述环境，关系与挑战,5以人为本85分,1领导120分,领导作用三角,经营结果三角,#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：,美国质量奖模式,欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel),领导（10%）,人员（9%),方针和战略（8%),合作伙伴和资源（9%),过程（14%）,人员结果（9%),顾客结果（20%),社会结果（6%),主要绩效结果（15%）,手段,结果,创新和学习,最早的质量奖日本戴明奖模式,戴明奖模式经营方针及其部署新产品开发和工作变革人的能力开发质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备产品质量和工作质量的管理和改进质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用,战败的日本请来了美国的“军师”20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQM美国国家质量奖的立法：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,一、卓越绩效模式概述1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效模式的价值,目录,2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量奖的历史、背景和目的2.5全国质量奖的运作框图2.6全国质量奖获奖企业,波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长。80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。,2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是为了获奖！,运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的授予限额3,2.2美国波多里奇国家质量奖的运作,从1988年到2005年，已有1063个组织申报，64个组织获68项奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M、AT&T、联邦快递等知名公司。培训了约3000个评审员。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,2.3美国波多里奇国家质量奖的成就,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,2.3美国波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国商业部长埃文斯,美国总统布什,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,2.3美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为110%。,2.3美国波多里奇国家质量奖的成就,曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：,2.4中国全国质量奖的历史、背景和目的,2000.7.8中华人民共和国产品质量法修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,全国质量奖的目的,全国质量奖评审工作的目的是非常明确的：一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。中国质量协会副会长兼秘书长马林,2.5全国质量奖评审运作框图,上年底1月：发布评审通知（包括具体进度安排）,5月中旬：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核,6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审,8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单,8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单,911月：颁奖经验分享,N0-反馈报告,N0-反馈报告,N0-反馈报告,反馈报告,1000元申报费,4000元资料评审费,现场评审费：(3000300至500)元/人天交通费,全国质量奖标识、奖杯和奖状,宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司,2001年度获奖企业名单（共5家）,2002年度获奖企业名单（共6家）,2.6全国质量管理奖获奖企业,武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务),南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂,2003年度获奖企业名单（共6家）,2004年度获奖企业名单（共8家）,全国质量管理奖获奖企业,广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司,鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司,珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司上海市电力公司市区供电公司（服务）中国移动通信集团广东有限公司（服务）恒源祥（集团）有限公司（小企业）,2006年度获奖企业名单（共9家）,全国质量奖获奖企业,提名奖：万辉涂料有限公司上海航空股份有限公司广西柳工机械股份有限公司宝鸡石油机械有限责任公司华北石油管理局第一机械厂浙江宝石缝纫机股份有限公司鼓励奖：青岛钢铁有限公司河北移动通信有限责任公司康奈集团有限公司奥康集团有限公司青岛喜盈门集团有限公司远东电缆厂,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司,2007年度获奖企业名单（共7家）,全国质量奖获奖企业,提名奖：上海万科房地产有限公司厦门ABB低压电器设备有限公司天津港石油化工码头公司奥康集团有限公司中油吉林化建工程股份有限公司鼓励奖：13家,广西柳工机械股份有限公司金川集团有限公司莱芜钢铁集团有限公司中建八局第二建设有限公司波司登股份有限公司上海市第七建筑有限公司人民电器集团有限公司浙江三花股份有限公司,2008年度获奖企业名单（共11家）,全国质量奖获奖企业,上海万科房地产有限公司(服务)天津港石油化工码头有限公司莱芜钢铁集团有限公司（小企业）中国人民解放军第五七二工厂（特殊行业）,鼓励奖23家,全国质量奖获奖企业,2009年度获奖企业名单（共10家）,中国建筑第八工程局有限公司南京钢铁联合有限公司广州珠江钢琴集团股份有限公司佛山美的微波电器制造有限公司西安陕鼓动力股份有限公司浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司深圳市海洋王照明科技股份有限公司四川沱牌集团有限公司上海市电力公司（服务）中国人民解放军第五七一工厂（特殊行业）,提名奖：中国建筑第五工程局有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司西安西开高压电气股份有限公司鼓励奖：18家,一、卓越绩效模式概述1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效模式的价值,目录,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB,3.1部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻,3.卓越绩效模式价值,卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,3.1部分获奖企业的心声,3.卓越绩效模式价值,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,管理框架,测量诊断仪,3.2卓越绩效模式的两大作用,运作和驾驭复杂大系统的管理框架,企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则；特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。,1)卓越绩效模式的两个重要作用,作用之一,领导的管理仪表盘（KPI）,作用之二,ISO14000GB/T24000,环境体系,卓越绩效管理体系,6sigma,LeanManufacturing,TQM,BSC,BPR,QC,5S,一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系,3)卓越绩效模式的整合作用,3.3整合的作用,1)卓越绩效模式的两个重要作用,3.4广泛的适用性,一种广泛适用的现代经营管理体系,既适用于制造业，也适用于服务业；既适用于大型企业，也适用于小型企业；既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、NGO等非赢利组织；既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向；着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）,提升企业核心竞争力保持永续经营平衡相关方的和谐关系全面提高组织的整体势力,3.5发展的内在要求,二、核心价值观与卓越绩效模型1、结合获奖组织谈11项核心价值观2、卓越绩效模式框架3、卓越绩效评价准则评分系统,目录,十一项核心价值观,远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来,促进创新的管理基于事实的管理社会责任重在结果和创造价值系统的视野,卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则,1)远见卓识的领导,制定组织追求卓越的发展战略、方针、目标、管理系统和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,领导力是一个组织成功的关键，高层领导应：,示例：X航空公司远见海尔企业文化,2)以顾客为导向追求卓越,组织的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力,组织要树立顾客导向的经营理念：,示例：X供电公司移动服务理,3)培育学习型的组织和个人,组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）；强调学习的有效性，要能解决现存的问题。,应对环境变化，实现卓越经营，必须提高组织和个人的学习能力：,示例：X制造业学习海尔学习,4)尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系，着眼于共同的长远目标，优势互补，互为对方创造价值；,组织的成功越来越取决于全体员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动机：,示例：X施工公司X隧道公司,5)快速反应和灵活性,为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR），采用具备快速转换能力的柔性生产线；为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性，开发周期和生产服务周期已成为关键的过程测量指标；,为应对全球化的竞争市场，各方面的时间指标变得愈来愈重要：,示例：X钢铁公司格力电器,6)关注未来,持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；,复杂多变的竞争环境，组织不能满足于当前绩效水平，更要关注未来持续稳定发展：,示例：XX隧道公司,7)促进创新的管理,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值，把组织的绩效提升到一个新的水平；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；,只有通过创新才能形成组织的竞争优势：,示例：格力电器海尔创新,8)基于事实的管理,绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；,基于事实的管理首先是一种科学的态度：,示例：XX石化X电信公司,9)社会责任和公民义务,社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用；,组织应注重对社会所负有的公共责任、道德规范，并履行好公民义务：,示例：万达集团X隧道公司,10)重在结果及创造价值,经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。,组织绩效评价应有一套均衡组合的先行和滞后绩效指标体系：,示例：X制造业X电信公司,11)系统的观点,充分体现系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。,Internet,组织所有活动都是以市场和顾客需求为出发点，最终达到顾客和相关方和谐共赢：,示例：各种管理体系和方法的融合,二、核心价值观与卓越绩效模型1、结合获奖组织谈11项核心价值观2、卓越绩效模式框架3、卓越绩效评价准则评分系统,目录,卓越绩效评价准则框架,理解卓越绩效模式之五：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,领导作用三角,资源、过程、结果三角,评价、改进和创新、分享,GB/T19580和GB/Z19579：,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580卓越绩效评价准则,一对联合使用的标准,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）22(美19)个评分项（Items）43(美33)个着重方面（AreastoAddress）,道生一,一生二,二生三,三生万物,核心价值观“道”（以道御术）评价准则“术”（术以载道）,过程结果,理念,“术”之框架,操作层,结果层,过程层,11条核心价值观,核心层,6个过程,5项结果,22条评分标准,评价准则是“术”,评分标准是“度”,核心价值是“道”,标准的”道”和”术”,卓越绩效准则可以从“道”和“术”两方面加以理解。“术”：该准则是由七个类目的“要求”构成的一套评价准则；“道”：指卓越绩效准则所承载的一套价值观。“准则”若比作一个注射器的话，则其价值观便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯地强调准则条目的要求，就如同注射一个未装药液、甚至是装错了药液的注射器一般，其效果或是后果是不言而喻的。,理念比方法更重要,卓越绩效准则的条款类型和层次,两种类型过程结果三个层次*27-22-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求,条款要求的三层次,评分项序号,评分项基本要求表达为标题,评分项总体要求表达为主题描述,详细要求表达为逐条的评价准则,方面,二、核心价值观与卓越绩效模型1、结合获奖组织谈11项核心价值观2、卓越绩效模式框架3、卓越绩效评价准则评分系统,目录,卓越绩效评价及其分类评分指南（成熟矩阵）定性评语定量打分,卓越绩效评分系统,卓越绩效评价及其分类,逐项综合,定性评语定量打分,这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。,评价形式:,从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）,卓越绩效评价的分类,审核,评价分类:,理解卓越绩效模式之六：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果,方法（Approach）,展开（Deployment）,学习、整合（Learning,Integration）,水平Level趋势Trend对比Comparison整合Integration,结果（Result）,ADLI评价模式,方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。,展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；方法是否持续应用；方法是否使用于所有适用的部门。,学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。,结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。,智慧引领成功,Wisdomleadsthewaytosuccess,ADLI展开,主要项目及分值分布,5、过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）6、测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）7、经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）,1、领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）2、战略（80）战略制定（40）战略部署（40）3、顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）4、资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）,评分指南（成熟矩阵）过程,智慧引领成功,Wisdomleadsthewaytosuccess,好的评语实例：+4.3.2.1公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。-4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。,不好的评语实例：+4.3.2.1公司改进了顾客关系管理-4.7.1.1只提出总的客户满意度结果,定性评语,波多里奇汉堡包,观察到的事实,实例,由此会有什么结果,引自申请材料,对照关键因素、标准和价值观来推论,如何和为什么：实例和图表,基于标准：申请者所做或没做的,以5%步长上移或下移,从50%档次切入（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）,合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分评审组分差20%,25讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于30%强制讨论决定,综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色50%的“过程”表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致50%的“结果”表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆对比，显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）,定量打分,示例,三、如何成功地导入卓越绩效模式1卓越绩效模式导入流程2“学习”循环3卓越绩效之路4管理体系的整合,目录,评价,1卓越绩效模式导入流程,改进和创新、分享,第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评价打下良好的基础。,释义,第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。,释义,第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。要安排好时间、场所，一般需要4-6天。以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。,释义,第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5组织治理和社会责任结果第二天：4.3顾客与市场；4.7.1顾客与市场的结果；4.7.2财务结果；4.4资源；4.7.3资源结果；第三天：4.5过程管理；4.7.4过程有效性结果；4.6测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议*每天晚上，评审组交流，写评语,自我评价计划实例,释义,与管理层研究讨论了解管理层的方法实地考察观察管理方法的展开、学习和整合实践验证评审评审方法的实施证据和结果,第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。,释义,编写自我评价报告提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。,第八步：制定并实施改进和创新计划召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；改进机会改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。第九步：“学习循环”与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。,行动计划,三、如何成功地导入卓越绩效模式1卓越绩效模式导入流程2“学习”循环3卓越绩效之路4管理体系的整合,目录,世界级的方法全面展开卓越的结果,1000分,550分,0分,有效、系统的方法很好的展开基于事实、系统的评价改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比,偶然的方法孤立的信息无结果或很差,500分,600分,2001,2002,3,1,1,3,1,2,成熟度,什么时候可以申报质量奖了呀？,获奖组织得分分布,2.“学习”循环,学习（评价、改进、创新和分享）循环,q,q,Q,理解卓越绩效模式之八：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越,建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）,建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）,改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料（4-6个月）,顾客分类及建立顾客关系管理（2-3个月）,界定关键过程及其要求（2-3个月）,识别改进机会和次序，实施决策型改进/QCC/六西格玛（6-8个月）,卓越绩效模式自我评价（1-2个月）,申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）,方案1一个2-5年的卓越绩效推进历程,导入培训和首次自我评价（1-2个月）,导入方案,第一步：2-3天的卓越模式导入培训,第二步：4-6天的卓越模式诊断评审,第三步：2-3天的六西格玛领导层培训,第四步：20天的六西格玛黑带培训/6个月的项目推进,第五步：再次的卓越模式诊断评审,第六步：申报质量奖,方案2卓越绩效模式、六西格玛的整合推进,导入方案,三、如何成功地导入卓越绩效模式1卓越绩效模式导入流程2“学习”循环3卓越绩效之路4管理体系的整合,目录,3.卓越绩效之路,路径之一：稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第五步：撰写“组织概述”第六步：策划和制定自我评价计划第七步：实施自我评价第八步：制定并实施改进和创新计划第九步：“学习循环”与质量奖申报,“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也”“山水之乐，得之心而寓之酒也,路径之二：先行申报，坚持不懈第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第五步：依据反馈报告，进行整改第六步：再次申报，直至获奖,“醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也”,3.卓越绩效之路,路径之三：“包装上市”，一举成功第一步：领导决策第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报,“醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。”,智慧引领成功,Wisdomleadsthewaytosuccess,3.卓越绩效之路,卓越绩效模式在中国的推进情况,地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热所有制：国有、外资、民营均有表现,各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队等均有开展,评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语综合评语评审员的更新,卓越绩效模式在中国的推进情况,专业书籍的出版：国家质检总局统一宣贯教材：卓越绩效评价准则国家标准理解与实施注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节中国质量协会：卓越绩效模式理解与实施指南美国工商业、医疗卫生、教育卓越绩效准则鲍德里奇国家质量奖案例研究追求卓越的旅程获奖企业经验汇编卓越绩效评价准则操作实务,系列培训课程：准则宣贯培训操作实务培训宣贯师资培训自评师培训评审员培训促进师培训企业领导高层研修,质量行动力卓越绩效模式,三、如何成功地导入卓越绩效模式1卓越绩效模式导入流程2“学习”循环3卓越绩效之路4管理体系的整合,目录,体系整合的两个流派：单纯对ISO9001（包括ISO/TS16949等）、ISO14001和OHSAS18001（GB/T28001）等合格评定体系进行整合；2.以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中,4.管理体系的整合,GOOD!,如推行六西格玛：可将六西格玛改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法，纳入TQM或PEM手册及程序、指导书；将六西格玛理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。,首先，应当按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并根据需要适时建立ISO14001、GB/T28001以及ISO/TS16949等管理体系；其次，根据组织的实际情况，可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。,管理体系整合的路径,原则：战略为导向、流程做平台、绩效成纽带、融合是根本,四、卓越绩效评价准则解读1.卓越绩效准则类目内容2.卓越绩效准则原文解释选段（文化、战略、经营结果）,目录,卓越绩效评价准则概览,1范围2规范性引用文件术语和定义评价要求4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量