绩效管理方案_某投资控股有限公司绩效管理体系方案

1,海南长信投资控股有限公司绩效管理体系方案,2,一、长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,3,P：建立绩效计划,D：实施过程中辅导与监控,C：绩效考核与评估,A：反馈与评估，考核结果运用，包括同薪酬对接,绩效管理系统,绩效目标与计划设定,绩效监控与指导,绩效考核,员工和经理相互承担责任,战略规划,考核结果利用,长信控股绩效管理体系设计思路,4,绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服的条件，在这种情况下，高层管理者的意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏的至关重要的因素,绩效管理体系建设的关键成功要素,5,基于公司管理现状，建议公司组合应用“BPI+PPI”来建立公司的管理模式:对员工实行以BPI为主的考核，对中层干部实行以PPI为主的考核。,员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系,留出时间通过招聘培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系,员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能,行为考核（BPI考核）,计划考核（PPI考核）,留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理,原因,阶段任务,KPI考核,BSC考核,员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍有较大不足,提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维,员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理体系中层的绩效管理能力较强,着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性,起步点,6,长信控股此次绩效管理设计应遵循的“二大原则”,释义,考核组织绩效、个人绩效、将个人绩效与组织绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性,采用的绩效管理技术要能为公司中高层干部所接受、能操作简化绩效过程操作不能为考核而考核，不能不计成本地考核不能因考核而影响业务,考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数,基层员工以职业行为考核为主，部门经理以计划考核为主周期长短应适度考核体系不宜过复杂，应追求简单、有效,举措（建议）,绩效管理原则,团队导向原则,简单可行成本适度,7,本次绩效管理变革欲实现的目标,有力支持公司经营计划，特别是项目计划、月度工作计划的完成树立正确的绩效理念，改变工作行为利用绩效管理的“镜子”功能，为公司管理改善、提升提供支持,房地产公司计划管理的框架,长信五年经营规划,绩效计划,长信应基于科学的目标计划体系分解，建立考核指标体系,公司战略,部门职责、流程,战略目标,公司使命,岗位职责,岗位考核指标,一级计划体系,二级计划体系,考核指标,工作计划指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,公司发展任务,行为表现指标,个人工作计划指标,部门计划指标,长信应基于科学的目标计划体系分解实例,年度经营目标和工作重点：1）年度经营目标可包括但不限于：财务指标：各业务单位经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率等；发展指标：土地储备面积、开工面积、竣工面积、融资计划、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等；2）年度工作重点可包括但不限于：次年度主题：如品质年、管理优化年、效益年、提速年等；完成经营目标及主题年要求的重点工作：如建立电梯等5类产品战略采购，建立公司中高档住宅小区的产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等；,部门年度工作计划编制与确定各部门根据下达的公司年度经营目标及相关重点工作计划，结合本部门相关的职能战略规划要求，编制部门年度工作计划，内容包括但不限于如下：公司经营目标及重点工作计划对本部门下年度业务活动的目标要求；职能战略规划对部门下年度业务活动的目标要求；次年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响；实现下一年度部门工作目标的主要计划措施；计划实施的关键控制点、风险以及初步对策；部门在实施这些计划措施的时候需要其他部门给予的协助；必要的组织变革方案和人力资源需求；初步的部门预算。,月度计划编制公司各部门结合部门年度计划，及各项目总体计划要求，编制部门月度计划，内容包括以下几部分：部门月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标；专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份的计划；项目计划：本月份完成的各项目工作；公司临时追加计划；完成时间期限、责任人及配合人。,11,一、长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,12,长信控股的绩效管理模型,总裁,系统1,系统2,系统3,系统N,部门1,岗位1,岗位2,岗位N,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬,薪酬层级调整,基层职业行为,行为线（BPI）,公司半年度一级考核,部门月度二级考核,岗位月度三级考核,部门2,部门3,部门N,部门/个人计划任务,公司计划任务/高层半年度述职与综合评估,计划线（PPI）,职位调整,培训发展,中层职业行为,高层职业行为,个人计划总结评估与岗位要求考核,13,考核周期选择的三大考虑因素,考核成本周期越短，考核成本越大公司计划能力公司是否建立公司计划管理系统职位层次职位层次越高，考核周期应越长职位层次越低，考核周期应越短,14,考核内容,考核内容,计划考核（PPI）,职业行为考核（BPI）,考核工作计划中各项目任务的完成情况,考核员工个人的职业行为合标性情况,基于不同岗位特点设置考核内容,高层综合评估,评估高层长周期内整体工作业绩与表现情况,15,不同考核对象的考核周期与考核内容安排,为什么建议部门采用“年度+月度考核”的模式,日常为月度考核,日常为季度考核,优点,？问题,有利于推动公司精细化管理和计划管理比较符合房地产公司工作项目繁多、变化性比较大的客观实际周期短，利于强化监控力度和管理深度，利于及时评估、及时激励和及时调整与现有的月计划体系、工资体系直接对接绩效关注度强,工作量比较大，主要集中在“每月工作计划调整”、“每月将工作计划转化为考核项目”、“工作评价项目较多”等等频繁计算绩效工资,有利于提高考核的工作效率，在较好的内部运作体系下，过程监控与评估也可以基本保证有利于加强部门负责人的管理灵活度客观上会提高员工对绩效的满意度,季度考核应以季度计划为依据的，季度计划的准确性要求较高，对管理部门相对适用，但对项目关联较强的部门适用性较差管理者素养要求较高，在公司的季度考核下，同样需要较强的月度计划管理和过程监控能力计划和工资体系需进行一定调整,注：目前项目都在本地，采用月度考核，季度汇总，季度汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计划目标的执行过程控制，又适度减少绩效工资统计的工作量,17,考核原则,直接上级考核直接下级间接上级核准,18,一、长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,19,职业行为（BPI）,企业文化,工作绩效（业绩综合评估）,工作业绩的完成情况述职评估（80分）目标达成（40）、创新与重大贡献（10）、系统制度建设（10）、成本控制（10）、服务与支持（10）,考核内容,分管领导由总裁考核，具体考核内容安排：,职业态度（20分）事业心（5）、团队管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）,20,分管领导,总裁,考评,考核内容半年度述职评估综合评估（80%）BPI考核:20%,分管领导由总裁考核,考核频率每半年考核一次,考核结果应用上半年度考核结果同上半年度绩效奖金挂钩（10%年度总薪酬）全年考核结果同年终绩效奖金挂钩（20%年度总薪酬）,述职,全年考核成绩（上半年度考核成绩+下半年度考核成绩）/2,21,长信控股高层绩效考核表,高层绩效考核表,22,中层干部考核,职业行为（BPI）,企业文化,工作绩效（PPI）,部门(正职)/个人(副职)工作计划的完成情况（80%）,考核内容,职业态度（20%）上进心（5）、团队管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）,23,部门经理由直接上级考核,各部门负责人,总裁/分管领导,考评,考核内容部门绩效考核(PPI):80%职业行为考核(BPI):20%上进心、团队管理、执行力、廉洁诚信,考核频率月度考核部门计划，季度考核行为年度汇总,季度考核成绩月考成绩/380%BPI考核成绩年度考核成绩季度考核成绩/4,考核结果应用季度成绩与季度绩效奖金挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩,24,部门副职（副经理、经理助理）由部门经理,部门副职,部门经理,考评,考核内容个人计划考核(PPI):80%职业行为考核(BPI):20%上进心、团队管理、执行力、廉洁诚信,考核频率月度考核个人计划，季度考核行为年度汇总,季度考核成绩月考成绩/380%BPI考核成绩年度考核成绩季度考核成绩/4,考核结果应用季度成绩与季度绩效奖金挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩,25,部门（部门中层）计划与PPI考核套表,部门/部门副职计划与PPI考核表,企业管理部负责在公司一级计划的基础上组织各部门编写二级计划，各部门月项目工作计划由项目总体计划分解到本月内的相关工作组成。月初，各部门负责人组织编写本部门项目计划、业务计划，并与部门分管领导确认当月计划以及各项任务的权重、时间、质量要求等内容月末考核时，分管领导可根据当月实际情况，对增加或删减的工作进行调整（包括权重调整），并作考核评价。,26,中层考核表,示例,哪些项目纳入本月考核？,（以2007年9月为例X置业）,1、当月考核的项目工作，选择标准“完成时间在2007-9-1至2007-9-30”,2、当月不做考核的项目工作，选择标准“开始时间早于2007-9-30，结束时间晚于2007-9-30”,28,基层员工考核,职业行为（BPI）,企业文化,工作绩效（PPI）,计划性较强岗位：个人工作计划总结评估（80%）事务支持性岗位：岗位要求考核（80%）,考核内容,职业态度（20%）责任心（5）、协作性（5）、纪律性（5）、廉洁诚信（5）,29,员工考核：个人计划总结评估或岗位要求考核+BPI考核,考核内容个人计划总结评估或岗位要求考核：80%职业态度（20%）责任心、协作性、纪律性、廉洁诚信,考核结果应用季度成绩与季度绩效工资挂钩年度成绩与年度绩效奖金挂钩,考核频率月度个人计划总结评估或岗位要求考核，季度职业行为考核年度汇总,季度考核成绩季度BPI考核成绩年度考核成绩季度成绩/4,30,一般员工考核表(计划总结),示例,31,一般员工考核表(事务支持性岗位),示例,32,基于绩效的团队导向原则与客观公正原则，建议采用绩效修正技术，每季对员工的考核结果进行调整、修正,绩效修正技术部门绩效修正系数,个人得分,=,员工考核最终成绩,部门绩效修正系数K,33,为提升绩效管理效果，建议公司考虑从员工年度工资总额中拨出一部分建立季度或半年度、年度绩效工资的激励机制,月度固定工资,=,月度收入,+,季度绩效奖金,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月度固定工资,=,季度收入,+,年度绩效奖金,月度固定工资,=,年度收入,+,半年度绩效奖金,月度固定工资,=,半年收入,风险收入,34,员工考核成绩与绩效系数的对应关系,35,考核的结果作为人员变动的根本依据,36,为提升绩效考核效果，建立项目考核奖励，将之与公司业绩、部门业绩与个人业绩相关联，从而建立年终效益奖金激励机制,确定公司奖金总额,核定各部门的年终奖金总额,各部门完成工作目标的情况年度考核,根据公司整体效益确定,年度个人绩效考核,各部门奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额个人考核结果出勤天数,个人工资总额个人考核结果出勤天数,部门奖金总额,=,37,一、长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,绩效管理体系中组织分工（1）,负责建立和维护公司总体的绩效考核制度负责组织制定员工能力素质、态度考核标准和方案负责组织开展各部门实施员工能力素质、行为规范的考核按照人力资源管理制度，负责员工绩效考核结果的应用,负责组织制定各部门（含项目部）年度经营计划/项目计划负责定期开展对各部门（含项目部）经营计划/项目计划进行月度/季度/年度统计分析、监查工作，并根据绩效管理程序及时将结果汇总提供给人力资源部,企业管理部责任,人力资源部责任,绩效管理体系中组织分工（2）,制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划,各部门管理部责任,人力资源部责任,40,一、长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法,目录,41,绩效考核常见问题及改进方法-1,提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,42,绩效考核常见问题及改进方法-2,刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。,43,绩效考核常见问题及改进方法-3,不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行可衡量的指标（KPI定量或定性）考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。,44,绩效管理的作用,绩效管理可以推动公司的管理体系完善，但并不能完全解决公司的所有问题，我们说绩效有几个不能：不能完全取代管理者的个人管理；不能解决人的素质和工作能力问题；不能完全解决激励机制的问题（尤其是管理艺术对人的激励）；不能完全取代监督控制和风险防范机制；不能完全涵盖企业文化的各个要素”绩效考核没有绝对的公平和合理，也没有完美的绩效考核方案。首先，从没有考核到建立绩效管理体系，就是从无到有的质的进步；绩效考核应跟随反馈意见不断调整和完善。推行绩效考核时，建议先试行观察，暂不与薪酬及职位调整挂钩，避免因操作技巧不适当造成内部推动的阻力；待管理层和员工理解考核要求及操作后再正式实施。,45,绩效管理的后续方案,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系，增加关注结果的KPI指标，通过对考核对象设定对应指标的权重，来传达公司战略目标责任。详见公司的目标指标库,将来分管领导及各部门考核指标：通过公司指标的分解以“权重”来体现目标重点、工作任务的难易程度,示例,将来增加硬性业绩指标时选用,在此基础上，形成部门经理及以上管理人员的绩效合同,示意,可摘录对应指标的完成情况纳入工程总监的绩效考核表的述职内容（本期主要工作回顾）,下一步工作计划：业绩考核计划制定的步骤,第一步：组织管理层学习长信绩效考核管理，重点了解业绩考核的程序方法，业绩计划的制定、各考核表格的使用等内容；第二步：根据公司的发展战略，总裁组织各分管领导讨论确定公司总体的年度经营目标（包括销售收入目标、成本费用控制类、年度预算），列入年度经营计划，并在计划中明确相关经营措施、重点工作计划（含项目各专项计划）对应的分管领导、主责部门，并同分管领导签定目标责任书；第三步：（每年或半年）由企业管理部组织各部门讨论分解长信年度或半年度经营目标与重点工作计划，确定工作计划（目标）同部门、项目部的关联关系，结合项目总控计划以及各项目专项计划，建立各部门年度或半年度工作计划；第四步:（每月）各部门分管领导组织所分管部门制定部门计划与PPI考核套表，确定工作计划的完成要求与标志、以及相应的权重，完成后分管领导与部门负责人双方签字，做为部门绩效考核的依据及标准。第五步：部门负责人根据部门计划与PPI考核套表，将工作计划或要求分解到本部门相应岗位。,