执行力培训课程课件.ppt

执行力培训课程,课程目标,寻找并克服阻碍双向沟通的障碍学习复杂工作任务的分解和澄清学会从工作要求出发分析员工胜任能力寻找合适的管理方法，保障员工在完成工作任务的同时，胜任力提升理解承诺的要素，能对技能与态度区别对待理解正向反馈的重要性和方法学习利用系统代替指挥，有效控制日常性工作,课程内容,第一章通过澄清确保任务完成第二章让下属胜任完成任务第三章获得下属完成任务的承诺第四章通过控制纠偏确保任务,案例一：为什么会这样？,最近有一个新唇膏系列的任务,要求半个月完成10万支。生产部把任务交给一向工作认真负责的主管小A，小A很爽快的接受了任务。当天小A找到生产线班长小D开会，说：“现在有个新产品的生产任务，要在半个月内完成，我想让你牵头。这是一个很好的锻炼机会，相信你能象以往一样顺利完成任务的。小D觉得这是一个很好的锻炼机会，热情高涨的接受了任务，第二天一早就到班组里安排组织人手，准备备料生产。刚生产没有多久，就有工人反馈唇膏的上半部分无法与下半部分咬合对齐。小D急忙去问采购是什么回事？采购说质量部门签字我才买的。小D赶到质量部门，负责测试的工程师临时到外地供应商厂里做现场考察去了，要明天才回来。打电话给那个工程师后，工程师也说不清楚，要等他回来看看再说。只好等工程师回来以后其他人的工作才能继续进行。生产过程中很多类似问题困饶小D，进度远远落后于预期要求。十天后，当主管小A来检查工作进度时，对小D的工作极为不满意，当着员工的面责怪小D管理能力差，致使整个计划被打乱，不仅无法向销售部及时交货，又使小A带领的整个团队无法被评为月优秀团队。小D因此很沮丧，一个月后递了辞职书。小组讨论：请对照4C分析小A在安排生产任务的过程存在哪些问题？,Clarity澄清,Competence胜任,Commitment承诺,Control控制,怎样确保工作完成,指令清晰明确。确保对目的、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议,衡量表现、纠正偏差，确保目标实现。,承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人。,承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。,4C问题与挑战?,简单的指令压目标目标模糊任务不具体,过程失控事无巨细同样的问题反复出现,下属不胜任能力与岗位不匹配指导不当,缺乏激励简单粗暴,第一章通过澄清确保任务完成,准备活动：一方面执行，一方面请记录什么地方使你难以执行掌声还是拍桌子？准备给对方反馈,Clarity：通过沟通澄清任务,请给反馈,志愿者好在哪里？有什么需要改进的？,Clarity：通过沟通澄清任务,信息,发送者,接收者,成功机会：,40%,单向沟通,沟通环路：不要把问题都自己扛！,反馈,发送者,双向沟通,沟通的关键是确保双向,反馈,信息,发送者,接收者,双向沟通,我们平时通过什么方式沟通?,这些沟通方式是否是双向的?,准备：指令活动,创造双向沟通的环境,消除人为的沟通障碍！,讨论：如何营造双向的环境,需要多做什么？,需要避免什么？,为什么销售上不去？,区域主管在检查油站经理工作后，发现该便利店销售额偏小，于是给下了个任务，要求经理重点抓便利店销售额，努力使业绩在1个月后销售达到年初制定的目标：100万。1月后，区域主管再次检查时，经理说没办法，销售就是上不去。,你有过制定了目标仍落空的经历吗？为什么？经销商的例子中，目标没有达成跟目标本身有关系吗？什么是好目标？,好目标,pecific具体easurable可以衡量chievable可以实现Result-oriented结果导向imephased时间阶段,什么是结果导向？种瓜得瓜，种豆得不了瓜,通过控制行为实现结果：结果导向,如何控制好体重？应该关心什么？,重要管理原则：结果导向，行为管理,澄清任务,目标,目的,问题,根源,方案,任务,澄清任务：从目的到任务,为什么要做？,这么做有什么好处？,要做到什么程度？如何衡量？,目标,目的,问题,根源,方案,任务,供参考的练习题目,落实5S工作降低成本提高团队凝聚力改善客户关系提高出品质量减少投诉率其他,讨论：,这样做有什么好处？最好怎么做？,CLARITY总结,理解双向沟通的重要性找到影响双向沟通的障碍，并营造促进下属反馈的环境明确在沟通过程中领导者的责任学习如何分析和布置复杂问题,第二章让下属胜任完成任务,案例讨论:我该如何做？,新来的TOM工作（轮岗表现）,工作任务,胜任,Competence：胜任,胜任：人和任务相适应。让合适的人做合适的事情,Competence（胜任）案例讨论,Tom的看法？给Tom打分为什么会有如此大的差异？上级对Tom的看法是什么？上级对Tom的要求是什么？应该怎么办？如果重新找人的话会找什么样的人？,Tom的胜任度如何？,Competence（胜任）案例讨论,1、如果继续下去会有什么后果？-Tom的感受？-上级的感受？2、对我们有什么启发？-在开发下属能力之前，选对人很重要。、经过这样的分析，对我们提升下属的胜任度有什么帮助？,分析下属的胜任度,工作任务,胜任：人和任务相适应,Competence：胜任,经理的工作：增大员工的胜任范围。为了增加员工的胜任范围，我们还需要做什么？,增加胜任范围,员工的能力,胜任,工作任务,让人更加适应工作任务,招聘、选材、考核、留用培训辅导成员互相配合其他？,有那些方法？,胜任,增加胜任范围,让工作更加适应人的能力,分配任务分解任务完善流程或系统,有那些方法？,练习：沮丧的Jenny-写报告,你打算如何做？,2019/12/16,38,可编辑,2019/12/16,39,可编辑,COMPETENCE总结,理解胜任力模型的作用提高员工胜任能力是领导者的责任理解长线和短线的工作同时需要兼顾为未来的组织的快速发展准备产能是管理者的责任,承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人。,第三章获得下属完成任务的承诺,COMMITMENT：激发下属的承诺,请你为承诺下一个定义：全力以赴确保任务完成，对结果负责。,承诺的要素,意愿,能力,环境,讨论：如何处理?,设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于不熟悉操作而将记录记错。设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录。设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后按之前的记录抄上去。,设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没记录，后按之前的记录抄上去。经理找他谈话时不承认自己抄了之前的记录。,案例分析：信用卡事件,准备针对收银员李婷开展谈话,信用卡案例,怎么处理？要处理的问题到底是什么？,判断：可以容忍吗？,保证恢复扛起责任建立和谐气氛提及问题（关键时刻）调查责难扼要重述调离,领导力:让他人由衷合作实现所期望结果的能力。,小王：我好感谢你！昨天那个上次和我们冲突过的客户又来买产品，我听见有些收银员说：“哎，麻烦又要来了！”这个时候我看见你站起来对他微笑并做了个手势欢迎他。这让我很感动，有时候我们会遇到要求特别一点或敏感的客户，我也为难这客户应该交给谁处理更好，大部分同事都不太敢和这种客户打交道，日子久了，这些客户感觉到了就会离开安利的。你的友善行为缓解我心里的压力，同时也为我们安利留下了这个客户，说真的，减少客户流失率是从你们身边的点点滴滴做出来的。很高兴有你这样的好同事！继续加油！,XXX我尊重/感谢你，因为你（具体的事情和品行），使我（对我的具体作用和意义）。YYY年月日,通过领导获得承诺,领导力：使员工由衷地合作，实现所期望的结果的能力,通过领导获得承诺,YouCanLeadaHorsetoWater,butYouCannotManageittoDrink.,正面反馈,1.在对方表现突出的时候一定要及时给予正面反馈2.反馈要具体3.说到对方最在意的东西/价值观上4.表现出你的真诚,正面反馈对下属对你的意义,会改变你看别人的眼光，帮助你发现别人的长处强化你所希望的行为改善你的人际关系，更容易获得对方的帮助增强你的领导力，形成好的团队,发挥领导力,找一个与你相处不佳或者表现不令人满意的员工写下来他令你不快的方面现在，请你找出来他/她擅长的方面。努力！包括工作和非工作！如何能够发挥他/她其中的一些长处？如何能表达出你对他长处的赞赏（场合、方式）？然后，你希望怎么样让他做一些改变？,Commitment总结,理解承诺的含义和要素理解获得承诺的关键：区分技能和态度问题通过处理态度问题激发承诺通过发挥领导力获得员工的承诺,承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。,第四章通过控制纠偏确保任务,案例讨论：为什么没有做好？,市场主任Sherry在2月底发邮件给各分公司业务负责人，说明公司正在为某个高端化妆品做市场推广的新产品发布会，希望大家重视这次活动，如果推广成功，将对所有经销商和销售代表带来很好的市场效果，希望大家按照邮件要求的内容，4月1日在各地同步展开产品发布会。Sherry心想：这可是和大家切身利益相关的事，大家都会认真对待的。结果到了月25日，Sherry收到各地的反馈非常不一致，有的地方还在找高级的场地，有的在制作背景板上找不到公司要求的材料，有的根本就不打算做。Sherry想不明白为什么会出现这些问题？,什么是控制？,控制=衡量+纠偏,结果,实施,目标要求,衡量且纠偏,重要管理原则,衡量什么，下属就做什么；要什么，就衡量什么；没有衡量，就没有改进。,建立控制系统的关键要素,控制什么哪里？（控制点：什么地方需要控制？）什么？（指标：用什么指标监控？）标准？（标准：这个指标应达到什么标准？）如何得到信息如何纠偏,这么做值得吗？这个事例说明家乐福关心什么？如何得到有关信息？你估计有了信息之后家乐福将采取什么行动？控制的前提：获得信息,一辆自行车,在操作上区分控制信息和辅导信息,用于控制的信息数据性的结果性的普遍性的（面）尽量用系统和工具（表格、电脑、助手）容易收集和汇报的发现问题为了得到有关问题的信号（症状）多而浅,用于辅导的信息描述性的行为性的案例性的（点）具体详尽的需要当事人汇报解决问题反映技能程度为了得到造成问题的过程和行为（根源）少而透,不要为了控制的需要让下属提供辅导信息也不要拿控制信息来辅导员工,建立早期预警系统,你的“预感”来自哪里？,航班要延误某个任务可能会脱期某任务交代出去就后悔，预感对方的完成质量会有问题某人招聘来后感觉可能会不合适可能要出安全事故市场可能要出问题回款方面可能会出问题,如果要避免措手不及，需更早注意哪些信号？,建立早期预警系统,通过控制行为实现结果,为任务建立控制系统,你要什么：控制什么信息：如何衡量信息：如何得到数据纠偏：拿到数据后怎么办,有这样的现象吗？洗手液已经？,看到过类似的现象吗？,这么做怎么样？,今天必须把纸装上！,建立控制系统代替直接指挥控制,运用TRICK管理日常行为,案例讨论：KFC的人流量非常大，顾客以工薪阶层以及青少年为主，文化素质一般偏低。人流量大，洗手间使用十分频繁，但是如果洗手间卫生状况不好，就会影响生意。如果你是KFC的店长，请你设计一个体系，保证洗手间气味始终令人舒适、卫生、整齐、消耗品配备齐全。准备向大家汇报你们设计的系统。,从管理卫生间学到的,这个表格中，哪些要素是重要的？除了，这个表格以外，这个系统还需要什么才能保证结果？,监控什么？,记录和通报进展,确定监