质量品质改善方法课件.ppt

质量改善方法,最常用的有1-1PDCA手法1-2品管七大手法查检表柏拉图特性要因图管制图层别法散布图直方图,PDCA的内容,PDCA循环是把质量管理、生产活动、科研开发以及人们日常生活、工作和学习等等活动，即把一切有目的有步骤的活动比喻为一个“车轮”，“车轮“的四条筋比喻为P-计划、D-实施、C-检查、A-处理四个阶段，人们的生活就象车轮转动一样。PDCA循环是美国质量管理专家戴明先生首先提出来的，所以也称戴明循环或动态循环。丰田汽车公司门前有两张画像，一张是丰田的创始人丰田佐吉，另一张是戴明博士。,周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推.,PDCA的四个特点,2.大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体;大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环.,PDCA的四个特点,大循环套小循环,3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程;第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。,循环前进,阶梯上升,PDCA的四个特点,PDCA的四个特点,4.统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式有如下几种“四个阶段”八个步骤“七种工具,PDCA的四阶段八步骤,第一阶段即计划(P)包括四个步骤1.找出存在问题要找出存在问题必须对现状进行分析此时可以应用因果图排列图法直方图法及关系图法等工作。2.分析产生问题的原因对于找出质量问题要集思广益开诸葛亮会将影响质量问题的各种因素寻找出来并分清其主次一般可以运用因果分析图,系统图来分析。,PDCA的四阶段八步骤,3.找出影响大的原因即是从影响质量的诸因素中找出主要的因素来一般可采用排列图或相关图矩阵图等方法。4.制定措施计划这一步骤就是要订出行动计划来拟订措施计划时要做到具体明确一般要明确如下六个问题,a.为什么要制个计划?b.计划的目的是什么?c.计划措施落实的单位?,d.计划措施完成的时间是何时?e.计划的执行者是谁?f.如何执行实施计划?,PDCA的四阶段八步骤,第二阶段是实施阶段是八个步骤中的第五步即第二阶段作为一个步骤。第三阶段是检查阶段也是作为一个步骤(第六步),一般可以运用排列图、直方图等进行调查执行计划的效果。第四阶段是处理阶段它包括两个步骤(第七步第八步)第七步总结经验巩固成绩。经过总结把确认有效的措施步定下来进行标准化。第八步找出尚未解决的问题来转入下一个PDCA循环作为下一循环的存在问题即下一循环的第一步。,PDCA的七种工具,查检表柏拉图特性要因图管制图层别法散布图直方图,查检表,查检表的种类很多,其种类大致可分为二种:1.记录用查检表记录用查检表就是将数据以简单的符号整理记录下来,可正确地把握现状,也就是掌握现状的报表.2.点检用查检表先列出需边查、边确认的项目,再根据这些项目进行查检,可预防作业之遗落或疏忽的发生.,查检表是指在收集各种数据之后,为确认并能亳无遗漏的查检,将结果制成简单的图表,此表即所谓的查检表.查检表是将数据或工作的结果以简单的符号记录(作记号),归纳数据之后,就可以看出工作是否发生差错,是相当便利的手法.,查检表的定义,查检表的作法,步骤1.决定制作查检表的目的及如何收集最适当的数据.步骤2.决定分类项目也就是整理归纳出想调查的事项.步骤3.决定查检表的格式.查检表可以是表、图等.,步骤4.决定记录数据的记号将所收集的数据记号化.(如记号用“正”、“/”、“、”等。步骤5.记入必要事项所有的数据均以记号方式完成,最后标上标题,同时要将收集数据的期间、收集者等易遗漏的必要事项一并记入.,查检表的作法,查检表制作要点,1.制作符合目的的查检表,不论是针对什么制作的查检表都必须确立其目的.使用查检表目的主要有以下5种.,正确地把握现状整理原始数据正确地管理工作详细调查工作内容查检,数据要分类时,应该记入至那一项目,为使不会发生迷惑,就应该把所有数据的分类内容,全部具体的包括进去,项目可依分类顺序或工程顺序排列,比较容易记录.,2.充分检讨分类项目,3.记号要简单,记号要尽可能的简单,避免用文字或数字.参阅步骤4.,4.以记号整理数据,继续作记号,则数据自然就整理出来了,然后制成有用的图表,其中亦包括了制作查检表的目的.,5.根据所得结果采取对策,查检表作完记号后并未完全结束,如果不根据所得结果采取各种对策,则整个过程就失去意义了.,记录用查检表,特别产品部外观不良状况记录表,检核人:xxx期间:3月6日10日,点检用查检表,出门前的检查,柏拉图为意大利经济学家所发明,系根据收集之数据、项目,而按其大小顺序,自左而右排列的图,从柏拉图中可看出那一项目有问题,其影响程度如何,以判断问题的徵结点,并可针对问题点采取改善措施.,何谓柏拉图?,(Paretodiagram),柏拉图,柏拉图的作法,步骤1.选定主题,收集数据.步骤2.依分类项目别整理数据.(待数据收集完成后,便依分类项目别来整理数据.),标签不良的的不良项目别统计,步骤3.制作计算表.(数据的整理结束后,将各项目的数据由大到小依次排列,并制作计算表.这时,将“其他”项列在最后.,步骤4.求出累积数、影响度、累积影响度.*作好计算后,开始求出各项的累积数、影响度、累积影响度.*累积数即为数据依次合计的数值,将每个项目的数据、累积数除以数据的合计,便可求出影响度(%)以及累积影响度.,累积数的求法,影响度及累积影响度的求法,步骤5.记入必要事项.计算表必须记入数据数值、品名及目的、数据收集时间、完成日期、记录者的名字.也就是说必须对於何种目的、由谁担当、何时完成等做清楚地交待.,步骤6.画写直轴、横轴.准备方格纸,记入直轴、横轴,基轴线为零,将数据标入直轴.请不要忘记标上直轴的数据单位.步骤7.画柱形图.依照数据的大小画出柱形图.在柱形图中,每一柱形宽度相同,并且柱形与柱形之间没有间隔.,步骤8.画累积曲线.将先前求出的累积数,在每一柱形的右上方作记号,用直线把记号连结起来.这个曲线称为累积曲线.,步骤9.标上累积影响度刻度.最后标上累积影响度的刻度就完成了柏拉图.从最右侧其他项目右上方沿着直轴向上延伸,直到和累积曲线交叉为止.横轴为0,累积曲线的终点为100%,其间分成10等分别划上刻度,记入累积影响度.最后,记入必要事项.,柏拉图的看法及使用方法要点,柏拉图的看法,柏拉图是以数据、项目分类,如:不良损失金额、不良件数、缺点数等(X轴),以及要因别、现象别、制程别、品种别等(Y轴),依其大小顺序排列的条图,对现场管理及监督者而言,由柏拉图可看出下列各项问题:A.那一项目问题最大.B.问题大小排列一目了然.C.各项目对整体所占分量及其影响程度如何.D.减少不良项目对整体效果的预测及评估.,2019/12/16,25,可编辑,柏拉图的用法,掌握问题点:虽然分类很多,但实际上影响较大的只不过是23项,因此很容易找出问题出在那里.发现原因:从结果到原因,可查出结果如:不良项目别、场所别、工程别,原因如:原料别(Maetrial)、机械别(Machine)、方法别(Mothode)、人为别(Man)、测量别(Measurement).报告与记录:只看数据是无法知道分类项目的影响,但柏拉图就能正确的把内容表示出来,可用在报告及记录上.确认改善效果:把改善前与改善后的柏拉图排列在一起,可评估出改善效果,工厂的目的就是要生产产品,然而在生产的过程中,一定会有很多问题发生,有了问题出现,我们就必需马上解决,否则就不能达到预期的品质水准,当我们面监一项问题时,倘若仍如往昔自己单独闭门苦思对策或许所得到的,还是事倍功半的下下之策,尤其目前在现场工作上所发生的问题可谓“千头万续”若非惜助一群人或小组的智慧、知识及检验来共同探讨其原因,并寻求解决对策是很难“对症下药”的.所以这种利用团体力量来共同探讨共结果(特性)与(原因)之间的关系表示在一张图上,谓之特性要因图.(因其形状类似鱼骨头故又称鱼骨图,它为日本石川馨所发明亦称石川图).,何谓特性要因图?,特性要因图,特性要因图作法,1.决定要讨论的品质特性,用查检表收集资料,再以柏拉图统计出数据决定之.2.在纸上画一横线,将要讨论的品质特性写在箭头旁(指明特性).,品质特性,3.将影响品质特性的大要因以框起来,再画一条450斜线指向横线,大要因可以5M(人、机械、材料、方法测量)来分类,制程特性则依各大要因分析出次要因,画在小骨上.如下页图所示,1.使用脑力激汤(BS）发掘出问题点2.特性要明确什麽为什麽较易激发联想3.以事实为依据，依自由发言方式把要因记上4.收集多数人的意见，综合相关人员一起讨论5.对所提出要因，何者影响较大，由大家轮流发言经多数人同意后用红笔将要因圈上6.无因果关系之要因，不须归类7.对原因彻底加似深入分析8.层别区分（工程别、部位别、现象别）图上需标示：工程别、品名、制作日期、制作人,注意事项,特性要因图用法,1.改善前解析用:改善品质,提高效率,以降低成本为目标,进行现状解析掌握重要问题点.2.制定标准用:为制定或修改作业方法、管理项目及管理方法使用3.寻朝对策用:在特性要因图上标出不同影程度记号,在各主要因都能掌握后,再作追求对策要因图4.追查原因用:客户生抱怨或有不良品(异常)时,作为寻找原因,采取原因,采取消除措施5.教肓训练用:透过讨论来学习别人的经验和技术,推移图的主要功能，是能够看出数据，随着时间不同而发生变化的情形，从折线的高低就可知道品质之状况，如果在图上再加中心线及的上下管制界线即成为管制图,管制图,管制图分类,1.计量值管制图由量具实际量测而得知A平均值与全距管制图(X-RCHART)B平均值与标准差管制图(XCHART)C中位值与全距管制图(XRCHART)D个别值与移动全距管制(X-RmCHART),2.计数值管制图:以单位计数者,如不良数、缺点数等A不良率管制图(PCHART)B不良数管制图(PnCHART)C缺点数管制图(CCHART)D平均缺点数管制图(CHART),管制图的功能,1.可判定制程的变异是属偶然原因或异常原因2.可做制程能力解析3.依据制程精密度,可做下列判断及处理,管制图原理,管制图是以3个标准差为基础,换言之只要群体是常态分配,从群体抽样时等1000次约有3次机超出+3范围,在平均值()加减3个标准范围以外之机会非常少即千分之三,也即所谓机遇原因,而不予以检讨.,系将常态分配中之平均值()处作中心线CL,在平均值加三个标准差处做管制上线UCL,在平均值减三个标准差处做管制下线LCL.,管制图分类,平均值与全距管制图(XRCHART),1.在计算值管制图中XRCHART系最实用之一种品质控制工具,仍系XCHART与RCHART之合并使用.平均值管制图系管制平均值的变化,即分配之趋势变化.全距管制图则管制变异之程度,即分配之散布状况藉以明了品质变化之趋势.,2.用途:XR用在管制分组之计量数据,每组同时取数个数据,如:长度、重量、内、外径、电压、浓度、抗张力深度等.,3.取样方式此管制图系由样本之数据,推测制造工程是否在稳定之管制状中选取样本,须有代表性,原则上以在各工作线上按不同机器、操作人员、原料分别取样,样本数据为45件,1)搜集25个以上的数据(是测定时间顺序或群体数据依序排列2)把23个(一般采45个)数据分为一组.3)把数据记入数据表.4)计算各组平均值X5)计算各组的全距R6)计算总平均7)计算全距平均8)计算管制界限(此为U与未知状况),建立步骤,例:某工厂承制一批铜管应用XR管制图来控制其内径,尺寸单位为m/m,利用下列数据表之资料,求得其管制界限并绘图.制品名称:铜管机械号码:XXX品质特性:内径操作者:XXX测定单位:m/m测定者:XXX制造场所:XXX抽样期限:自年月日至年月日,观察上图得知所有点子均在管制界限内随机跳动,R,管制图,1.如产品界限之宽度比规格界限宽时,表示制程能力不足,对原数据应按原料别、机械别、时间别、人员别加以层别,分别检讨其分配情况找出变异.2.如技术或经济上之限制无法改善制程能力,则应检讨规格界限是否可以放宽,以获较经济之生产.3.XCHART上有点超限,则显示制程平均发生变化诓变异曾大RCHART上有点超限,则显示制程变异增大.4.管制图持续使用一段时间之后应重新再搜集资料,重新计算管制界限以符合制程变异增大.5.看管制图时先看离中趋势R-chart,再看集中趋势X-chart.,使用注意事项,计量型与计数型管制图比较,发生品质变异的原因很多,有时很单纯,有时很复杂,但影响其品质的要因不外乎是原材料、机器设备、或是操作人员,亦有可能在操作方法,要找出原因,出自何处,就有分开观察搜集数据铁必要.如果能找出何种原料,那一台机器或那一位操作员有问题后再加以改善,而杜绝不良品的发生.这种以分层别类的搜集数据,以找出其间差异的方法,谓之层别法.,层别法,何谓层别法？,a层别的目的要明确1)时间别小时别、日期别、周别、月别、上下午别.2)作业员别班别、组别、新旧人员别.3)设备别机台别、机型别.4)原料别供应商别、批别5)生产线别ABC线别6)作业条件别作业场所别、温度、压刀、速度、湿度b利用查检表收集数据.c根据数据绘成推移图层别之.例:某生产主机板厂,向A、B、C三家PCB厂进料,根据IQC之进料记录试比较三家供应商品质状况.,层别法的作法,层别时注意事项1.数据的性质分类要明确.2.收集数据如:品质(不良率)、效率(工时)、成本(费用)之各日报、周报、月报中去发掘问题.3.同一问题有很多项目在一起应层别.4.层别所得资料要能与对策相连接.,散布图就是将成对的二组数据制成图表,以视察数据相互间的关系.在分析独立数据时,用直方图、柏拉图就可以找到改善着眼点,但如要解析两个变量X、Y之间的相关性时,就需使用散布图,将X与Y的两组数据在方格纸上,可看出X、Y之间相关情形的图谓之散布图.如:比重及浓度、电流密度及电镀的厚度或者业务部门的访问次数及成交率等,像这些调查二个数据之间的关系者常常会出现.这时所使用的图表就是散布图.,散布图,何谓散布图？,散布图的作法,1.收集成对的数据,整理成数据表.首先,收集想知道有没有相关关系的成对之二种数据,整理成数据表.数据数量如果太少,就不容易找出相关关系,所以至少要收集30组以上的数据才行.2.求出数据中X、Y的最大