毕业论文中小企业组织结构演进与经济效率研究.doc

中小企业组织结构与管理效率研究企业组织结构是影响经济增长的重要因索。企业组织结构是否合理是衡量一个国家经济组织优化程度的重要标志之一。美国制度经济学家道格拉斯诺思在与罗伯持托马斯合著的西方世界的兴起一书中，揭示了工业组织的改变是如何影响西方世界的发展的。他认为；“有效率的经济组织是经济增长的关键；一个有效率的经济组织在西欧的发展正是西方兴起的原因所在。”诺思所得出的结论具有普遍的意义，它对中国也是适用的。1 导论1.1 研究背景与意义组织结构是企业的基本框架，1997年诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授认为“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。这就是说。企业的组织结构是否合理和科学，直接影响到企业能否高效地运转。在企业中，组织结构以发挥员工能力、支撑业务流程运行、完成企业业务工作为中心，职责、职权和相互的工作关系为组织结构的三大核心。中国经济发展正面临着两个根本性转变，一是经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变：二是经济增长方式从粗放型向集约型转变。同时，世界己进入知识和网络经济。知识和网络经济时代到来，导致了组织结构的核心内容发生了根本性的改变：一是决策的集中化让位于分权化，在知识和网络经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，影响了决策的成功率，分权是必然趋势。二是规范化让位于创造力，在知识和网络经济时代，上司不能对下属像从前大流水线上的操作上那样发号施令，智能技术和专业知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。三是纵向层次结构向横向层次结构转变，由于知识和网络经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁，信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。目前，我国中小企业正面临着国际国内市场中日益激烈的竞争，为了保持自身的竞争优势，我国中小企业必须抛弃传统的轻视用户需求、组织结构臃肿、对市场变化反应迟钝等弊端。然而，许多企业未能正确认识组织结构创新对其自身生存和发展的重要性，也未能正确理解企业组织结构创新是企业组织创新系统的一个方面，企业组织结构创新需要与文化创新、制度创新等其它创新整合协调才能发挥出其最佳的效应，而往往中小企业出于组织结构创新绩效的非显性化特征而普遍重技术创新而忽视组织结构创新，并没有按照新的外部环境的要求，重新设计和变革其组织结构，仍然沿用过去的组织结构体系，这样，常会因“管理滑波”而陷入“管理危机”中，当前我国企业组织结构创新的总体水平相对滞后。我国企业组织结构创新过程中其它方面也存在严重缺陷，这不但使企业组织创新难以发挥应有的效益，而且还从根本上制约了企业技术创新活动的展开，直接影响了企业的发展。因此，对我国大多数中小企业来说，为何要进行组织结构创新以及如何有效开展组织结构创新，实现制度创新、文化创新与组织结构创新的匹配，促进企业核心能力的培育和发展，就成为亟待解决的关键问题。中小企业是中国经济的重要组成部分，从总体来观察，我国的中小企业的自然淘汰率相当高。中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的新组织结构形式应用的潜在空间。但是，目前对我国中小企业的研究仍集中于中小企业对经济贡献价值的研究和民营企业特殊经营的研究，缺乏对中小企业组织结构的研究。要回答中小企业如何通过组织变革来提高市场竞争能力，需要深入企业进行实际考察，以分析其管理机制。本文以潍坊中小企业为例研究其如何在创业初期及其今后发展中科学有效地适应环境进行组织结构设计，对众多的中小民营企业如何进行组织结构调整有着现实借鉴意义。1.2 国内外相关研究组织作为一种社会关系模式、规范和结构的载体，体现了群体协商谈判的睿智结果。组织结构本质上作为实现组织目标的手段，可以预测组织内成员的行为，也就是说，除了个体和群体因素之外，组织的结构关系必然对组织成员产生重要的影响（罗宾斯，1997）。在组织与环境的层面上，合理的组织结构有助于降低组织与环境重复搏弈带来的消耗，有助于减少组织与环境交互作用的不确定性，最终提高组织的效率（Hall，1977）。罗宾斯把组织结构（organizationalstructure）定义为：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。伯恩斯和斯塔克在分析组织与环境之间的关系时，提出了组织研究的理想类型，把组织结构划分为“机械型”和“有机型”两种类型。机械型的管理系统存在于相对稳定的环境，有机型的管理系统存在于变化的环境。卡斯特（Kast，Fremont E）.和罗森茨韦克（Rosenzweig，James E）.在组织与管理系统方法与权变方法一书中，继续伯恩斯和斯塔克的分类，对组织内部的关系模式进行了比较研究。他们区分关系模式的依据主要有：环境系统、目标与价值系统、技术系统、结构系统、社会心里系统和管理系统。权变组织结构是着眼于任务、组织及人员等三者的相互配合。国内对企业组织结构的研究始于20世纪80年代，当时学术界没有根据国情对企业组织结构的匹配模式进行研究，只是在国外研究的基础上加以引用而很少有创新研究。近年来，对组织结构理论的研究也有一些，如张玉利的管理学认为组织发展处于不同的阶段，需要不同的组织结构、管理方式；金光熙的管理变革认为随着组织环境的变化，一个组织也需要调整自己的目标、结构形式，以获得生存与持续发展的能力。程静在浅议合理有效的组织结构中认为没有永恒不变的组织结构，只有减少管理层次、减少管理职能部门才能使组织效率提高。张文泉、吴春卿在论组织理论中认为组织理论的发展趋势是理论集成化、结构低熵化、功能智能化；顾卫东在管理组织结构理论与实践的新发展中认为“管理组织结构变革的基本趋势是：由传统的层级组织模式走向非层级组织模式；而思议在企业组织结构变革的五大趋势中总结国内外企业组织结构变革的主要趋势是：扁平化、小式化、弹性化、虚拟化、网络化。石书玲等人从企业组织结构的演变思路方面提出，企业组织结构发展主要呈现以下趋势：组织形式扁平化、组织弹性的无边界化、组织结构的网络化、组织结构的虚拟化和柔性化等。贺盛瑜等人则从组织结构演变的类型方面提出，企业的组织结构发展趋势主要有以下类型：学习型组织、虚拟组织、有机式组织结构(团队组织)、战略联盟等。一些学者也对企业组织结构创新的影响因素进行了研究，主要包括：张钢博士对企业组织创新进行了研究，他探讨了企业组织创新的动力源、信息源和创新模式以及组织创新与技术创新的匹配，并建立了组织创新的系统动力学模型。钱平凡博士研究了企业组织转型的问题，他的研究从企业组织转型的历史影响、环境影响、转型的动因出发，探讨了组织转型的过程与机制，实现转型的途径以及如何利用组织文化转型来保证组织转型的实现。李卫东等人对知识管理与企业组织结构之间的相关因素进行分析时提出，组织结构的调整和创新主要受四个因素的影响：技术、环境、战略和人力资源管理。殷波等人主要探讨知识经济对企业组织结构创新的导向作用，并将影响企业组织结构创新的因素总结为：企业制度的类型、规模、技术、环境4个因素。李刚依据企业组织行为理论和绩效评价理论从行为绩效和结果绩效两个方面建立企业组织结构创新绩效的评价指标体系，并探讨各评价指标的测评或计算方法；隋忠海从知识经济的角度分析了新型组织结构的设计原则，包括以顾客为导向、团队合作、信息共享、充分集权和授权、柔性和持续学习等。朱颖俊则提出了拓扑网络型企业组织的模式，其主要特点是边界模糊，多种多样的协作与外包完全代替了传统企业的诸多职能，外包的范围更大，己经由传统的生活服务、物业管理、仓储运输、部件制造，分销扩展到R&D，整机生产、IT管理，甚至于资产管理和人力资源管理等。1.3 研究思路与内容本论文研究思路在于，首先对中小企业和组织结构的概念做了界定，明确什么是管理效率，同时还回顾了组织结构的相关理论基础和组织结构的不同类型；接着通过对组织结构对企业价值的影响和企业效能发挥的影响来分析企业组织结构对企业的重要性。接着在本文的第四部分研究了中小企业组织结构的历史演进并分析了影响中小企业组织结构演进的因素。在以上研究之后对中小企业的组织结构设计的进行了研究，包括对高效率组织结构的特征、组织结构设计的基本要求，并提出了组织结构效率的评价指标。在此之后又分析了应该如何对组织结构进行调整以提高组织效率，文章最后通过分析潍坊市中小企业的组织结构问题，做到理论与实际的相结合。1.4 本文的创新之处本文的创新之处在于：第一，研究内容具有新颖性。大多数对中小企业的研究，还是当作一个“黑匣子”，没有从企业内部研究企业的组织结构和管理效率。国内的对于中小企业的研究一是停留在强调中小企业在国民经济中的战略意义和作用上；二是对企业外部环境研究比较多，比如对法律支持体系、财税支持体系、金融支持体系等的研究。本文将研究对象确立为企业组织结构和企业的管理效率。在笔者看来，如果把企业的制度创新、技术创新、经营机制创新等比喻成企业发展的软件系统的话，那么，组织结构创新就是企业发展的硬件支持系统。如果没有一个合适的硬件支持系统，功能再好的软件也无法发挥作用。第二本文抓住提高效率这个跟本问题，从组织结构的角度出发进行研究，力图找到影响企业管理效率的内因，可以从根本上解决中小企业管理效率不高的问题。2 相关理论与概念21 中小企业的界定与特征211中小企业的内涵中小企业是一个比较模糊的概念，是与大企业相对而言的概念。目前世界各国对中小企业的界定尚无完全统一的标准，其主要原因有3：1)不同国家和地区的经济发展水平不一样，中小企业所处的经济发展环境也有差异，因此，在中小企业的界定标准上不可能达成一致。2)即使在同一国家和地区，有关中小企业的界定和划分标准也会因经济发展状况的变化而发生相应的改变，不同发展阶段的标准不可能一成不变。3)企业本身的发展是动态的、复杂的，其中包括多方面的因素和条件，很难找到完整、统一的标准或者指标来涵盖这些因素。因此，在确定中小企业的内涵时，必须结合本国的国情，尤其是经济发展水平，把中小企业放在一定的经济发展阶段，一个相对稳定的时期和环境中来界定。我国2002年出台的中小企业促进法对中小企业定义为：在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。那么如何界定经营规模属于中小型呢?不同国家、不同地区有不同的界定标准。2.1.2中小企业的划分从各国的实践看，对中小企业的界定所设定的标准无非是两个，即定量标准和定性标准，也称规模标准和地位标准。规模标准主要从企业雇佣人数、资产总额、营业额这三个方面来确定。其中，企业雇佣人数是各国普遍采用的指标。我国对中小企业的界定先后经过几次调整。建国初期，曾按固定资产价值划分企业规模。1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分：企业职工在3000人以上的为大型企业，500-3000人之间为中型企业，500人以下为小企业。1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“年综合生产能力”。1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。企业规模分为4类6档：特大型、大型(大型一档、大型二档)、中型(中型一档、中型二档)、小型，具体标准共计150个行业标准。当时中小企业一般指中二类和小型企业。1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，将企业分为特大型、大型、中型、小型4类。其中，年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。2.1.3中小企业的特征第一、我国大多数中小企业组织结构不规范。我国市场经济体制并不完善，在改革开放后才开始建立以市场为主的经济体制，中小企业也是伴随改革开放逐步产生，因此，中小企业产生时间短，没有相关的经验借鉴，在组织结构的设置上，主要逐步是摸索建立，因此企业组织结构设置很不规范。同时我国中小企业的生命周期都比较短，很多企业仅仅存在十几年的时间，一方面是由于组织结构的不合理导致企业不能可持续发展，另一方面也使企业无法建立完善的组织结构。第二、组织结构过于简单化，部门职能岗位责权不明确。我国中小企业大多数为民营企业和私营企业，规模较小，因此形成了以企业主为核心，家族治理的简单的组织结构。这些企业往往部门设置不健全，组织成员往往身兼数职，责权划分不清，经常产生职权重合或者职权真空的情况。这都导致企业的管理效率地下。第三，组织设计不规范，容易导致人治。我国中小企业创立时间都不是很长，基本上处在创业者直接经营时期，其特征是企业的经营权和所有权都在企业主手中，企业主个人对企业发展产生决定性的影响。具体表现就是决策过程过于简单。很多民营企业家把决策理解为“拍板定案”的瞬间行为。在信息收集和论证不充分的情况下，匆忙决策，模糊决策，直观决策。第四，组织结构内缺乏横向协调，部门本位主义严重。横向协调不畅，各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通，部门本位主义严重，如采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标等等。2.2 组织结构的内涵与类型2.2.1组织结构的内涵关于对组织结构的定义，国内外已有不少的学者进行过论述。例如：“组织结构是组织内部各有机构成要素相互作用的方式或形式，它涉及管理幅度的确定、层次的划分、机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定，管理职能的划分和各层次、单位之间的联系沟通方式等问题”。我国的邹再华先生在他1988年出版的现代组织管理学一书中把组织结构定义为：“所谓组织结构就是一个组织内各要素之间所确立的关系形式，或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式”。从国内外学者对组织结构的研究来看，虽然仍有许多的争论，但大多数的学者都同意这样的观点，即：第一种，从具体分析和研究的角度来看，组织结构应包括三个核心内容：即组织结构的复杂性(Complexity)、规范性(Formalization)和其集权与分权性CentralizationDecentralization)。1.组织结构中的复杂性是指组织结构内各要素之间的差异性(Differentiation)，它包括组织内的专业化分工程度，垂直领导的层级数以及组织内人员及各部门地区分布情况等。2.组织结构中的规范性是指一个组织内的纪录、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程度等。3组织结构中的集权性与分权性是指组织内的决策权力的集中与分散程度。组织结构的这三性揭示了组织结构的真正内涵，它们是组织结构外在表现形式的决定因素，它们直接决定着组织协调机制框架的设计、调整或变革。第二种，从组织功能角度来看，组织的任务是对组织运行中的各项活动傲出决策和实施决策，例如，合理配置组织资源，寻求组织运行效率的不断提高，协调组织与环境关系等等，最终实现组织维持生存和合理发展的目的。要实现这些任务，组织必须具备决策、信息和动力等基本功能，而组织这些功能必然要由组织结构予以支撑，相应地，组织结构应由决策结构、信息结构和动力结构三部分构成。1决策结构主要由两项要素构成，即决策权的来源和决策权的分配。2信息结构是由收集、传递、处理、储存及分析信息的机制和渠道构成。3动力结构，指决策者能够借以贯彻自己决策的机制。2.2.2组织结构的类型1.职能式组织结构职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。 2.事业部式组织结构事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。当环境不稳定，技术又非例行，需要部门间相互依存及协调，组织需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是合适的。事业部式结构经常被大规模的组织采用。例如GE公司在全球由16个事业部组成；惠普公司由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。很多中国企业，为了将成本分摊得更加清晰，将本来不大的公司分成事业部，各事业部独立核算，但事业部内管理、业务运营、销售等各个环节与总部又无法完全独立，这样实际上失去了事业部式组织结构的优势，并导致产品技术水平和质量控制无法统一。 3.矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。4.官僚式组织结构对官僚制的系统研究始于社会逻辑学家Max Weber，他在欧洲通过对政府组织的研究提出了一个是巨大组织合理化和有效率的管理框架。官僚组织的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营。官僚式组织的主要优势在于，它能高效地进行标准化活动操作。而且，这种结构形式对中低层的管理人员要求较低，有利于降低工资成本。规章制度在组织中的渗透在某种程度上使管理人员处理问题比较容易，实行标准化操作高度正规化经营，使决策可以集权化。因此，对中、低层管理人员的创新能力、决策、工作经验的要求不高。5.特别式组织结构在某些组织内部，没有任何的权力和等级结构，这样的组织称为特别式组织。通常，这样的组织生存周期很短，一般是组织随项目的诞生而诞生，随项目的结束而结束。在组织内部的人员都是在某一方面的专家，他们在这个方面拥有绝对的职权，岗位之间没有汇报与管理的关系，任何决策都在一个层面上做出。组织内部的协作是通过一系列会议和争论完成的。保证组织稳定性的根本因素是组织成员的共同目的，因此，激励机制在这样的组织中非常重要，每个组织成员都享有不同程度的回报。从这个角度上讲，特别式组织是一个任务团队。典型的特别式组织是电影摄制组。2.3 管理效率的内涵与作用2.3.1管理效率的内涵向管理要效率是人们耳熟能详的一句话, 效率问题一直是组织管理工作的中心议题。为什么管理和效率关系如此紧密呢? 二者之间是否有某种必然联系?一般意义上讲, 效率概念的基本含义指的就是投入与产出或成本与收益的对比关系。投入或成本从一般意义上来说就是利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资源, 既包括物质资源, 又包括人力资源; 既包括有形资源, 又包括无形资源。产出或收益指的是人们利用一定的技术、投入一定的资源生产出来的能够满足人们需要的或具有一定使用价值的物品或服务, 既包括有形产品, 又包括无形产品。如果用公式来表达效率的概念, 效率= 收益/ 投入。从该公式不难看出, 提高效率所考虑的内容只有两个, 即收益与投入。对组织而言, 由于总的投入水平一定, 收益越多就是效率越高,反之亦然。而组织中收益的增加, 是以某些投入(如劳动、原料、管理费用等) 为前提的, 相对投入越少, 说明生产成本越低, 因而利润额就越大。如果没有这部分投入的相对减少, 那么增产就只是生产规模的扩大, 一点效率意义也没有了。效率的提高, 实际上就是相对投入的降低。因此, 相对投入的减少成为组织最为关心的问题。任何一种管理理论或技术革命, 无一例外是为了达到相对投入的减少。相对投入的降低可以有两条途径, 一是在一定的投入下收益的增加, 二是在一定收益上投入的减少。而收益的增加,归根到底, 也就是为了减少相对投入, 或者说降低成本。组织系统是由组织目的、组织环境、管理主体、管理客体四要素构成,对于组织而言, 减少投入, 或者降低成本就是在产出一定的情况下, 减少管理客体的投入。管理的本质是提高效率, 管理者管理水平的高低关键看管理者对效率的认识。只有正确理解了效率的含义, 才能明白什么是管理, 才能掌握管理的根本方法。2.3.2管理效率的作用1.管理效率的提高有助于企业应对市场变化迅速做出决策。市场经济体制以价格机制为核心，市场供求瞬息万变，价格随时波动，企业只有提高自身的管理效率，才能及时的针对变化的市场迅速做出应对决策，找到企业的利润增长点。2.管理效率得提高可以降低内部交易成本。一方面，管理效率的提高可以减少组织内部各部门之间的沟通协调的成本，减少了交易费用。另一方面，管理效率的提高也减少了企业内部的不确定性和机会主义行为，并降低了信息不对称所带来的交易费用。3.管理效率有助于促进企业的可持续发展。我国中小企业的寿命普遍不长，不能实现可持续性发展。管理效率的提高，有助于企业提高决策的质量，使企业能够应对各种复杂的变化，及时调整企业的发展战略，不断完善企业的组织结构，从而在各种环境下生存下来，并得到发展。3 组织结构对企业的影响分析3.1 组织结构对企业价值创造的功能企业作为经济行为主体，对于利润的追求实质上是为了创造价值和实现价值。惟有价值创造出来并得以实现，企业才能在激烈的市场竞争中占据一席之地，得到持续发展，价值创造和价值实现成为企业发展的核心目标。因而，加强对价值来源问题的深入研究成为实践对理论提出的重要课题。所谓价值，从企业角度而言，指的是利润、效用、效益、财富、收入等。本文致力于研究企业的价值来源渠道，目的在于拓展企业利润途径。迄今，经济发展历经农业经济、制造经济、服务经济、体验经济四个大的时代。不同时代，财富创造机制发生重大变化，价值来源的主体随之改变。农业经济时代，以劳动创造价值为主；制造经济时代，以资本产生价值为主；服务经济时代和体验经济时代，是以客户赋予价值为主。不同时代价值来源主体具有呈递性，后者并不否定前者，只不过是充当价值创造的主角换了。历史上曾经出现过三种价值来源理论，分别是劳动价值论、资本价值论和客户价值论，这三种价值理论分别从不同的角度阐述了企业价值的来源。企业组织结构可以从这三个方面促进企业价值的提升。3.1.1组织结构对劳动效率的提高威廉配第在赋税论中首次提出劳动是价值的来源这一基本观点。后来，李嘉图进一步深化了劳动价值论的思想，坚持劳动是价值的惟一来源即一元的劳动价值论。而马克思把劳动价值理论发展到最高阶段，形成了科学的劳动创造价值的思想。劳动价值理论在第一次产业革命前后一百多年的时间里成为了主流价值理论。主要运用劳动、资源和资本进行产品生产，但是劳动在产品的价值创造中始终是主角，占据主流地位，自然资源和资本只是充当转移价值的角色。这是因为，一方面，劳动力相对不足，成为稀缺资源，自然资源却相对充足；另一方面，由于机械化和自动化程度低，企业生产的产品价值主要来源于工人的体力劳动。体力劳动是社会产品价值中的主要生产要素。劳动时间、劳动强度和劳动者的技术水平成为产品价值高低的衡量标准。组织结构的优化有助于提高劳动的效率，从而提高单位时间内劳动量，企业获得利润提高，从而增加企业价值。3.1.2组织结构对资本的影响，组织资本对企业价值的影响组织资本创造价值。组织资本主要体现在专业化经济、规模化经济、范围化经济、模块化经济、网络化经济等多种组织形态中。在专业化经济中，由于长期性和世界性的经济过剩，企业只有从全能型向精专型转变，才能在竞争中获利。企业纷纷将业务归拢到最具经营优势的行业，将经营重点放在行业价值链中企业最具优势的环节上，“先做减法，后做加法”，强调核心能力。组织资本的专用性特点正是专业化经济所需要的。组织资本往往不可转让，不能进入市场交易，而组织资本的形成和积累需要较长的时间，一旦形成则成为企业核心能力的重要组成部分，不易被模仿，可享有长期的独占收益，从而对潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得。同时，组织资本的专用性又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力，降低了企业的内部交易成本。在规模化经济中，企业之间通过资产重组、市场重组、人力资本重组、无形资本重组等方面的战略重组，使并购双方的投入资本和资源协同作用，在协作中融合成长为企业的组织资本，整合出新的核心竞争力，从而创造出更多的新价值。如何使并购后的企业组织成本最大限度地创造价值成为企业进行购并活动的根本目标。如，国内的上市公司与外资进行并购，关键是把外资先进的无形资本、技术和管理资源纳人企业资源一体化的组织资本中，通过并购后的资本协同效应和管理协同效应，获取企业投资收益。在范围化经济中，虽然组织资本对企业外部而言具有专用性，但在企业内部却能够在不同生产部门之间进行资源共享，即通过将企业的组织资源进行低成本克隆，达到各种无形资本的无限次重复利用。这种低成本复制用企业内部的资源转移代替了外部高昂的市场交易费用，降低了企业成本。如，总部企业的生产、营销、研究开发设施等资源以及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等可以通过经营业务间的关联管理向下属企业转移，帮助下属企业创造价值，从而提高企业的整体价值。在模块化经济中，“模块化”和“平台化”的生产方式通过整合、重构、分解、延伸组织成本，为企业创造高额利润。“模块化”使企业能够驾驭日趋复杂的技术，通过把产品分解成模块这一子系统，为设计者、制造商和客户建立一个平台，使企业形成本质上无法转让的核心技术。如“汽车平台”概念的出现，汽车厂商集中力量搞模块建设，把零部件制造分离出去，降低了生产成本，提高了企业效率。在网络化经济中，边际收益递增规律起着主导作用。企业组织资本的形成需要长时间的积累和较高的资源投人，因此，其生产成本十分高昂，但是组织成本一旦形成，就能在企业内甚至企业间通过协同作用实现低成本复制。这一特点使组织资本的边际成本不断下降而边际收益递增。因此，组织资本能在不追加投资的基础上反复利用，降低了企业成本。同时，组织资本投资有助于激活企业物质资本和人力资本，克服企业的x一非效率，催化企业进行持续的技术创新，不但使企业的经济活动尽可能处于生产可能性边界上，而且使企业生产可能性边界外移，提高了企业经济效率。另外，持续的组织资本投资还使企业拥有良好的市场形象和声誉，给企业带来正的外部性效应。3.1.3组织结构对客户关系的管理和客户价值的提升客户价值理论认为，价值是由客户决定的。就顾客而言，其购买的已经不完全是产品、服务本身，更重要的是一种感觉，而感觉是极具个性化的。认可才有价值，认可就是价值。客户认可你的产品，就有价值；客户不认可你的产品，就没有价值。客户购买得多，价值就高；客户购买得少，价值就低。可见，客户价值理论是企业从客户的视角来看待产品的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由客户感知的，即企业价值来源重心从企业内部转移到了企业外部。客户在感知价值时，除关注企业所提供的产品、服务本身外，还关注相互间的整体关系，客户价值不仅来源于核心产品和附加服务，更应包括维持关系的努力，通过发展良好而持续的客户关系来创造企业价值。客户价值理论的诞生，为企业寻求更广阔的价值来源提供了一整套全新的思维范式。组织结构要以客户为核心，客户从企业外部进入企业内部，共同参与产品设计和制造。企业的外部环节内部化了，企业只有得到外部认可才能实现内部价值，获得企业利润，外部控制而且决定内部。客户具备接近世界各地任何一种产品和服务的信息的能力，他们要求主动参与新产品的研究与开发，进入工厂和营销部门，成为企业的合作者。维持和发展良好的客户关系是企业价值管理的重要战略。企业的开放程度越高，顾客可参与的活动就越多。通过调整企业的组织结构，提高顾客参与程度，有助于改善顾客与企业的关系，提高顾客对企业的亲和度和信任度，从而提高客户价值，进而提高企业价值。客户价值理论反映了企业价值创造呈现从企业内部向企业外部、从客观物品向主观感受转移的趋势，企业的利润主要来自外部认可。而要企业与客户实现成功对接，关键是要有合理的组织结构，能够及时发现顾客的主观感受的改变，并不断为客户创造价值。3.2 组织结构对企业效能发挥的影响组织效能是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织效能是评价组织活动好坏的一个重要依据。对组织的研究目的在于使组织面对社会多样化、复杂化、知识化的需求，不断提高组织效能，并使其得以生存和发展。组织结构、组织成员的意愿及其与外部社会的交流，对组织的效能有直接的影响。组织效能是决定该组织的生存与发展一个重要依据。在共同利益的前提下，中小企业良好的合作、协助意愿和更多的信息交流机会，可使企业成为组织效能极高的组织；反之，则会导致企业的组织效能低下。 组织作为一种有目标的人群心理活动与技术系统有机结合并按照特定模式工作的统一体，自始就是人类最普遍的社会现象。在现代社会里，人类的各种活动较以往更多地依赖于组织，人类活动的社会性是决定组织存在的基础。在判断中小企业这种企业组织结构的效能时，要以我国特定的经济、文化环境和其内在的演进逻辑为基础，并结合组织有效运行所依赖的3个基本要素去分析，而不要简单地做出肯定或者否定的回答。 3.2.1组织存在的要素与组织效能 组织理论的研究经历了从以组织结构的合理性为核心的传统组织理论，以组织中成员为研究对象，特别是对人的思想、意识及其差异和变化研究的科学组织理论，到运用系统论的方法，强调组织中各个子系统及其相互关系，指出组织与外部环境的相互关系，并结合控制论和信息论而建立的一种系统管理组织理论，即现代组织理论的发展过程。组织是由若干成员构成的一个社会群体，组织成员在参与组织活动的同时使自我发展意愿得以实现，并通过与组织内、外社会的交流实现自我目标和组织目标，组织目标实现的状态决定于组织的效能。 组织既是管理的主体，又是管理的客体，还是管理的职能，人类活动的好坏与组织活动的好坏有着密切的关系。在切斯特巴纳德意义上的组织，其有效运行依赖于如下3个基本要素:共同的目标、协作的意愿和信息的交流。3.2.2组织结构对共同目标的影响。共同的目标是组织中的成员共同理解和认可的目标。这个共同的目标在实现组织目标的同时有助于组织成员个人目标的实现。个人目标的实现是个人参与组织活动的基础，也是组织成员相互协作的基础。组织共同目标的确认和得到组织内个人的认同都要受到组织结构的影响。首先，要合理确认组织的共同目标，必须掌握组织目前所处的环境，组织目前所掌握的资源，组织所面临的问题等，在合理的组织结构下，这些都能够比较真实全面的反映到组织的决策层，从而可以形成合理的组织目标。其次组织目标要得到组织内个人的认同，必然受到组织结构的制约。合理的组织结构下，可以向组织内个人解释组织目标的确认是合理的，并且能够带动和影响组织内个人主动以组织目标的实现为荣，提高完成组织目标的效率和能力。3.2.3组织结构对协作意愿的影响协作的意愿是组织成员参与组织活动，对实现组织目标作出贡献的意愿。组织成员参与组织活动时，总是将自己可能对组织的贡献与从组织中获得的诱因进行比较，并由此决定组织成员个人的协作意愿。组织结构对组织成员之间的协作具有不可或缺的作用，如果企业的组织结构比较松散，组织成员对组织没有认同感，相互之间就没有协作的意愿；相反，如果组织结构较为合理，组织成员能够比较便利的进行沟通和交流，那么组织目标就较有可能在协作的基础上达成。3.2.4组织结构对信息交流的影响信息的交流是组织成员为实现组织目标采取统一行动而进行的相互联系与交流。信息交流是统一和协作的基础，同时也是实现组织目标、提高组织效能的基础。组织毕竟是有不同的组织成员构成，因此信息不对称的问题必然存在。如果信息不能及时传达和交流，对组织效能的影响就会比较大。一方面，在组织目标确定的时候，必须获知组织的各方面的信息。而组织成员可能出于各种原因，隐瞒组织的真实情况，例如很多部门在向上级部门回报时，总是报喜不报忧，这必然会导致组织基于错误的或者不完整的情况制定出不合理的目标。另一方面，即使组织目标合理，由于信息传达不畅通，组织的目标和实现这一目标的策略和手段都不能准确传到到基层组织成员，那么组织的目标也很难有效实现。 组织三要素决定着组织的生存条件，而组织的发展或衰败与组织效能的高低有着密切的关系。组织三要素的相互关系是组织成员之间的相互交流有利于组织目标一致性的形成，一致性的组织目标促使组织成员之间良好协作意愿的发展，良好的协作意愿有利于组织成员之间的相互交流。组织三要素之间共同的组织目标有利于组织成员之间形成良好的协作意愿，良好的组织意愿能促进组织成员之间的信息交流，彼此之间存在着相互联系、相互促进的关系。组织效能的提高有赖于组织三要素之间的协调发展，组织中的任何要素的不协调将使整个组织不能正常、有序、高效地运行，其结果必然导致组织效能低下。因此，要提高组织效能应从建立共同的组织目标入手，强化组织成员之间的协作意愿，促进组织成员之间的信息交流，以提高组织实现共同目标的能力。4 中小企业组织结构的演进与影响4.1 中小企业组织结构的历史演进在我国中小企业建立初期，中小企业一般具有以下特点（1）规模小、人员少。(2)出资者直接从事经营管理，甚至直接参加生产劳动。(3)出资者对企业中“人”的管理直接达到每一个员工，对“物”的管理直接达到各类机器设备、工具器具。出资者有精力、也有时间对企业经营过程中的各种事项逐一过问。(4)多数企业只从事一种产品的生产或者少数几种商品的买卖。这些特性决定了早期的中小企业必然选择简单的组织结构形式。1.直线制直线制形式是最古老的一种企业管理形式，它以典型的等级原理为基础。在这种组织结构中，职权直接从高层开始向下传递，经过若干个管理层次到达低层。每个下级人员只对他的直接上级负责。企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构。厂长既是经营者，又是劳动者，也是出资者，或出资者代表。组织结构图如图4-1出资者（经营者）车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点是管理机构简单，管理费用低，指挥命令系统单纯，决策迅速，责任明确，指挥灵活，直接上级和下级关系十分清楚，维护纪律和秩序比较容易。这种组织形式要求企业的领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。但是这种管理方式存在明显的不足。主要是一个人的精力毕竟有限，多数情况下最高领导者难以深入、细致、周到地考虑每一个问题，尤其在当今知识经济时代，单凭一个人很难正确把握。因此，这种管理工作比较简单和粗放。同时，组织中的成员只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织之间横向联系差。另外，管理者一旦退休，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找一个全能型、又熟悉本企业情况的管理者立即着手工作，也是困难的。2.职能制职能型组织结构最早是由弗雷德里克.泰罗提出的。泰罗被誉为科学管理之父。他认为，随着社会的进步和企业的发展，企业的内外环境发生了很大的变化，表现在企业规模扩大，社会产品开始丰富，企业之间出现竟争，企业出现经营风险和财务风险。在这种情况下，没有一个管理者或上司仅凭自己便拥有了必要的专门知识来指导他的全部下级。此时，职能制结构应运而生。它首先要求业主从生产者行列中退出，只从事企业的决策和日常管理工作。之后，业主放弃对事务性工作的直接管理，在企业内部出现了专门从事某一方面管理工作的职能人员和部门。组织结构图如图4-2出资者职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能部门职能部门这种结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线制的全能的管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动;各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在专业领域的指挥。职能制的主要优点是:由于每个管理者只负责一方面的工作，就可能发挥专家的作用。专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体，职能机构的作用若发挥得充分，可以弥补各级行政领导人管理能力的不足。这种职能制主要的缺点是:上头千条线，下边一根针，容易形成多头领导，削弱统一指挥。有时各职能部门的要求可能相互矛盾，使下级无所适从。职能制组织结构的优点：一是能够适应现代化丁业生产技术比较复公、管理下作分化比较细的管理需要；二是能有效地发挥专家的作用，减轻直线领导者的丁作负担，并能对下级丁作细致领导；三是有利于管理的选用和培养。 职能制组织结构的缺点：是内丁实行多头领导，妨碍对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成指挥混乱；二是不利于明确划分且线领导者和职能机构达到职责利权限，不利于健全管理责仟制；三是各职能机构往往立足个体，相互之间不能较好地进行配合；四是不利于培养局殷的今面管理人才。因此，这种模式不便单一使用。从实践来看，这种组织结构模式在现代企业中也很少采用。3.直线职能制直线职能制是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，各级行政领导下，设置相应的职能部门，在保持直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构。这种组织结构的特点是只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构则是作为行政负责人的参谋发挥何作用，对下级只起业务指导作用。有些职能机构(如人事、财务、设备、质量等部门)，只有在行政负责人授予他们育接向下级发布指示的权力时，才拥有一定的指挥权。出资者职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长研究直线职能制组织纪构，有如下特征：一是直线职能制组织纳构从其适应企业内外环境分析，它适应成熟的技术环境和较稳定的企业外部市场环境；二是从其管理的出发点来看，它是以部门效率和技术质量为出发点的；三是从管理的难点看，主要在于各部门的协调；四是从其管理层级与管理跨度(即管理纵横链)来看，纵向管理长，横向管理较短；五是从其管理者职权特点看，主要重点在于集权式管理和事务型管理。 直线职能制组织结构的优点：一是兼收了直线组织和职能组织的优点，使组织既能保持统一命令的效果，又能发挥专家作用。二是受过专门训练的专家在一些专门领域起着参谋作用，直线的主管人员不需要处理高度专门的问题，而能腾出更多时间从事应做的。 直线职能结构的缺点：一是直线部门和职能部门之间的合作不容易协调，容易产生予盾，会对企业的经营管理产生不利影响!二是如果给职能部门的权力过大，会扰乱直线部门的指挥；如不重视职能部门的建议，会导致专家的不满，会影响专家的积极性的发挥： 直线职能制组织结构模式一般企业规模比较小、产品种类较少，工艺比较简单、市场销售情况比较容易掌握的企业采用。随着规模的扩大，持别对那些大型企业而言，中于产批种类越米越多，业务活动越来越复杂，企业从单纯的生产型转变为生产经营型，该模式的缺点就会越来越突出。直线职能结构组织在现代中小型企业应用较为普通。根据企业内职能部门管理和职权的不同安排，直线制、职能制以及直线职能制统称为U（unitary structure）型结构，也称为一元式组织结构。4.事业部制事业部制，其特点是把企业的生产经营活动根据产品或地区的不同建立经营事业部，使得每一个经营事业部成为一个利润个心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则。总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策而事业部负责具体的行政客务；各个事业部在总公司制定的政策下，发挥自己的主动性，可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。股东监事会董事会B产品事业部A产品事业部总经理销售部门财务部门生产部门生产部门财务部门销售部门事业部制使企业的管理层次增加，“金字塔更加耸立。或者说事业部制使会宁塔式的企业组织结构达到登峰造极的地步。事业部制是在一个企业内对具有独力产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。布总公司之下有一群，“自主营运”的业务单位，即各“自主事业部”，通常可以按产品、服务、地区等因素来组建，每一单位都具体负责本身的绩效、成果及对公司的员献。此种组织结构，其业务营运是分权的，但政策管制是集权化的，各事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自行处理生产经营活动。研究学业部制组织结构可发现：其专业化分是按照企业的产出业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门；其生产规模较大、生产经营业务具多样性，著名管理学家钱德勒指出，它“将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务”；其管理权和经营权相分离，在产权安排上文行所有权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普通采取的组织结构模式；实行层级制答理，事业部制尽管增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能制结构，从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是存在于现代化企业的典型的组织特征。进一步分析事业部制组织纳构，可知其有如下特征：从其适应企业内外环境来看，事业部制组织结构适应企业内部发展的技术环境和不断变化的企业外部环境；从其管理的出发点来看它是以产品线和布场为出发点；从其管理的难点来看难点在于公司对事业部的控制；从其管理层级与幅度来看(纵横管理链)，纵向管理链变短，横向管理链也变短；从其管理者职权特点来看，主要重点在于分权式管理和战略型管理。 评析事业部组织结构，其优点丰要是；既有利于企业的最简管理层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，又能加强企业所属各事业部领导人的责任心，调动他们搞好生产经营活动的积极性和主动性，提高企业生产经营适应能力。此外，它还有利于多样化和专业化结合起来。最后，由于事业部一般郁是具有产、供、销各环节的一个完整的生产经营实休，因此，它还能使各事