员工管理_管理塑造敬业文化课程讲义

北京管理顾问有限公司,优势管理塑造敬业文化,第一单元为什么需要优势管理第二单元Q12与员工敬业度是什么第三单元如何解读数据并制定改进计划第四单元优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元你的行动计划,培训研讨内容安排,学习目标,当本培训结束后，你能够：明确优势管理对建设企业组织竞争力的意义与作用；掌握一套根据Q12来营造组织氛围的系统方法与工具掌握作为管理者进行组织人员管理与氛围建设的思路与方法,第一单元为什么需要优势管理第二单元Q12与员工敬业度是什么第三单元如何解读数据并制定改进计划第四单元优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元你的行动计划,培训研讨内容安排,企业成功靠什么？,盖洛普路径GallupPath,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,盖洛普的四本畅销书,管理者对员工的影响程度,数据来源：盖洛普公司，被调查的单位平均人员规模达1000人以上,优势是什么？,什么是优势？,持续的几乎完美的工作表现,优势是.,马库斯白金汉首先，打破一切常规,优势的构成,目标,技能,知识,才干,15年,优势的构成：哪个更重要？,优势的核心是才干,马库斯白金汉首先，打破一切常规,才干有别于技能和知识,技能和知识：,后天获得能够传授和转移应用范围局限,才干：,先天和早年形成(天赋)一旦形成，很难改变通用,破除才干的迷信,每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸,识别才干、日常观察,渴求/满足一学就会行云流水高人一筹持续进步想想别人怎么赞美你,才干测试工具一：DISC四种典型行为风格,D：控制型（Dominance）,I：表现型（Influence）,C：分析型（Compliance）,S：和平型（Steadiness）,支配力强,支配力弱,外向,内向,才干测试工具二：才干优势识别器,成就排难信仰追求纪律,自信行动专注适应,奋斗,分析统筹审慎关联公平前瞻,学习理念搜集思考回顾战略,思维,和谐沟通体谅包容,个别交往责任,交往,竞争统帅伯乐,积极完美取悦,影响,马库斯白金汉现在，发现你的优势,为什么要识别才干？,个人：提高“发光度”扬长避短，喜欢做+擅长做=志趣所在，使得工作成为乐趣，自然的内驱动力，工作效率高、阻力小有才干才能优秀，容易冒尖。组织：优化“发光条件”取长补短，各自做最擅长的工作，产生高绩效；人岗匹配，发展与留住人才。,才干与缺点/短板,达标能力,文化与基本功,知识、技能和才干三者的独特组合能够产生巨大威力；只有“达标能力”才能够促使才干充分地发挥作用。在“桶”足够大的时候，可以不再补短板也能够很优秀；用人考虑才干，人岗匹配，发展人就要提高和发现才干、要提高达标能力而纠正缺点和补短板。,知识,技能,才干,才干,才干是长板知识技能是达标能力文化与基本功与底和箍,优秀经理的管理哲学,人是很难改变的（每个人的才干都经久不变，与众不同）不要为填补空缺而枉费心机应多多发挥现有优势做到这一点已经不容易了马库斯白金汉首先，打破一切常规,优秀经理下象棋,为什么需要优势管理？,管理“时尚”的变迁,全面质量管理(TQM),企业重组/流程再造(REENGINEERING),人才/文化/人本管理,人本管理从哪里开始？,重新界定人性原则一：,重新界定人性原则二：,一招鲜，吃遍天,只要功夫深，铁杵磨成针,自知之明-管理自我,我有什么优势？我该如何发挥？我的价值观是什么？我该如何定位？我该贡献什麽？我有什么责任与关系？,扬长避短还是纠错补缺？,发挥人的最佳效能的科学,释放潜能：成功心理学的革命,唐纳德.克利夫顿博士（1924-2003）“成功心理学之爷”、“优势理论之父”,成功心理学的革命,关注才干和成功,要使一个门外汉成为中不溜，比帮助一名优秀的内行成为明星要费劲得多。与其下苦功转变门外汉，不如把精力、资源和时间用来使已经胜任的内行出类拔萃。彼得德鲁克管理自我,优势管理,第一单元为什么需要优势管理第二单元Q12与员工敬业度是什么第三单元如何解读数据并制定改进计划第四单元优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元你的行动计划,培训研讨内容安排,“如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，其对一家公司的真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、客户满意度、员工满意度等。”-(美)史蒂夫沃曼前证交会主席,知识经济的挑战,现实世界,1993年，有人采访500强公司的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现：80%测验员工民意问卷平均长度-150个问题频率-1-2年一次,60%的企业声称调查之后情况并未有好转!,为什么？,目的不明脱离基层结果保密信息混乱,诊断,评估,“我们有什么问题？”问卷冗长面面俱到取代对话不可比中心解决孤立事件,通常的满意度调查-关注过去,诊断工具,诊断,评估,“我们的文化优势何在？”目的明确推动对话测量重点可比基层负责持续过程,Q12-面向未来,评估工具,盖洛普路径GallupPath,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,1,000100万8万25年,Q12的实证依据：为什么是这12个问题?,Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,组织工作环境或员工敬业度KPI,不好的问题,好问题,生产率高的工作单位,生产率低的工作单位,这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门.,这些问题将优秀的工作部门和平庸的工作部门区分开来.,高分,低分,Q12的实证依据：为什么是这12个问题?,低分,高分,高分,低分,总样本共32份等分4段,最高值,2/4值,1/4值,最低值,3/4值,A,B,C,D,员工士气在用友：士气和分支产值,人本管理才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；人应该被尊重和信任，应该获得成就；运用管理四要诀，即：选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用，来发挥员工才干，帮助员工成功。优势理论成功需要发挥人的优势；才干是种子，优势是结果。成功心理学研究人的“短板”和失败，管理是补短板;研究人的“优势”和成功，管理是发挥优势.,Q12的三大理论依据,Q12项目的作用,对组织：建设基层工作环境评测和敬业度管理体系对经理：提供团队建设的工具，提升人员管理能力对员工：促进敬业度提升，共同参与团队建设对HR：提升干部管理，识别“最佳团队”，推广先进经验,Q12是什么？,Q12TM,Q12：工作环境质量的评测和管理系统,Q12：基层工作环境或员工敬业度KPI,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求,第一营地：我的奉献Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事,第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视,第三营地：我的发展Q12有机会学习、发展Q11谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),员工敬业阶梯,敬业阶梯,员工敬业度分布的钟形曲线,怠工,敬业,从业,敬业员工可能会,每天都使用他们的才干始终保持优秀业绩主动创新,注重效率相互支持明确工作要求情感投入工作挑战工作目标精力充沛,士气高昂从不坐等指示,主动找活干不断拓宽和增强自身业务对公司、团队和本职工作尽心尽力,警惕：他们安于现状，而不努力优上加优,从业员工可能会,达到基本要求思路不清，行动缺乏自信明哲保身，怕担责任缺乏成就感忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺爱发牢骚,可能的问题：从业的员工往往降低标准，流于平庸,怠工的员工可能会,遇事遇人先抵触不相信别人“众人皆醉我独醒”遇到问题只会抱怨，不思解决对公司/团队和工作三心二意自我封闭怀恨在心，借机发泄,可能的问题：怠工的员工对应达到的结果漠不关心，凡事坐等发话才动手,走向敬业团队的旅程,我的成长,我的归属,我的奉献,我的获取,生产效率+50%,利润率+33%,员工保留+44%,顾客满意度+56%,安全指标+50%,2000年元分析的结论,-Q12大均值进入75百分位的部门/班组超过各项经营业绩平均值的几率:,员工敬业阶梯与经营业绩的关联,X,X,项目流程,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,Q12调研过程,Q12展开过程,定期跟踪,Q12,第二营地我的归属,第一营地我的奉献,有机会学习和成长谈及进步,在单位有好朋友致力于高质量公司的使命/目标意见受重视,鼓励发展关心我受到表扬有机会发挥所长,有材料与设备知道工作要求,第三营地我的发展,大本营我的获取,优势在于：公司的定位及实力对员工有吸引力；公司的战略规划和企业文化建设富有成效，在企业愿景的感召下员工队伍有归属感和凝聚力；员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序；员工之间关系良好；在X集团员工有学习和成长的机会。,整体满意度,联想集团2002年度工作环境优势与不足,第二营地我的归属,第一营地我的奉献,有机会学习和成长谈及进步,在单位有好朋友致力于高质量公司的使命/目标意见受重视,鼓励发展关心我受到表扬有机会发挥所长,有材料与设备知道工作要求,第三营地我的发展,大本营我的获取,整体满意度,不足见于各级经理的一线日常管理：第一营地：员工定位；精神激励；人文关怀；第二营地：分工合作，共同致力于高质量的工作第三营地：上下级对话，谈及进步；关心个人发展。,联想集团2002年度工作环境优势与不足,应用Q12TM管理系统的目的推广先进，统一文化,数量,联想集团全体部门Q12TM大均值,第一单元为什么需要优势管理第二单元Q12与员工敬业度是什么第三单元如何解读数据并制定改进计划第四单元优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元你的行动计划,培训研讨内容安排,员工敬业度测评报告解读,SARAH模型,吃惊（Shock）：第一次看到测评报告时往往感到吃惊愤怒（Anger）：然后是愤怒反抗（Rejection）：这怎么可能是我的测评结果呢?接受（Acceptance）：冷静下来一想，实际情况可能就是如此寻求帮助（Help）：希望在他人帮助下改进和提高,Q12行动项目的五阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,均值(Mean)=根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMeanTM)=把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。Q12项目=盖洛普的12个问题，以简化方式印在工作环境质量得分表上。,解读Q12报告-定义解释：,顶级回答=对某个问题答“5”(非常同意/非常满意)的人所占百分比。样本量=回答某个问题的人数。,解读Q12报告-定义解释：,盖洛普全球数据库的第50百分位=盖洛普数据库中所有工作部门的第50百分位。50%工作部门的Q12得分等于或高于此点。盖洛普全球数据库的第75百分位=盖洛普数据库中所有工作部门的第75百分位。25%工作部门的Q12得分等于或高于此点。,解读Q12报告-定义解释：,我的获取,我的奉献,我的归属,我们如何共同发展,报告典型情形一：,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分:在工作中我每天都有机会做我最擅长做的事,高分:公司使命/目标使我觉得我的工作重要,我的获取,我的奉献,我的归属,我们如何共同发展,报告典型情形二：,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分:我知道对我的工作要求,高分:过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,我的获取,我的奉献,我的归属,我们如何共同发展,报告典型情形三：,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),低分:我觉得我的主管或同事关心我的个人情况在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,高分:我在工作单位有一个最要好的朋友我的同事们致力于高质量的工作,切记，每个部门/班组的具体情况都各个有别。,报告典型情形三：,当心，不要为一些高分所迷惑,报告典型情形四：,报告典型情形四：,解读本次Q12调查结果,本次调查基本情况,参加本次的员工总数为1877人，占参与调研单位员工总量的15%。其中专业技术岗人员占到此次调研人数的28.4%，管理以及职能岗位占到此次调研人数的30.69%，生产一线员工占到此次调研人数的32.61%，销售岗位以及国际业务岗位占到8.31%，具体如下所示：,本次调查的统计结果,解读数据的切记的七个要点,注重高分。注重敬业阶梯中的两个基层问题。花时间将你所在部门/班组的数据与比较栏的数据相比，并思考区别所在。切记审阅报告的最后一页，以了解各类回答的分布情况(1、2、3、4和5分回答各自所占%)。注意回答每个问题的人数(样本量)。工作环境质量得分表仅仅是一个工具，旨在对工作场所的重要事宜进行评分监测。经理不应把评测结果视为个人所有。,-“我们应注意什么?”,-“我们如何行动改善工作环境?”,-“我们如何互相承诺?”,-“这就是我们取得的进步.”,Q12-经理IMPACT计划会六步骤,-“为什么做调查?”,-“数据告诉我们什么?”,经理主持IMPACT会议原则,开诚布公：员工有权知道调查结果勇于负责：经理应对调查结果负责不要先表态：听取心声，推动对话发动大家：人人参与，民主集中关注行动：制定计划，密切执行,“经理负责，重在行动”“团队是我家，建设靠大家”,IMPACT行动计划范例主要选题：Q4在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬.,IMPACT行动计划范例主要选题：Q3在工作中，我每天都有机会做我最擅长的,第一单元为什么需要优势管理第二单元Q12与员工敬业度是什么第三单元如何解读数据并制定改进计划第四单元优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元你的行动计划,培训研讨内容安排,优秀经理团队建设行为指南,给我方向给我资源了解我帮我认识自身价值关心我帮助我发展,Q1：知道工作要求。Q2：有所需的资料和设备。Q3：每天有机会做最擅长的事。Q4：七天里受到表扬或认可。Q5：主管或同事关心我。Q6：有人鼓励我的发展。,帮助我认识自身重要性倾听我的呼声使我自豪帮助我建立相互信任帮助我回顾我的贡献挑战我,优秀经理团队建设行为指南,Q7：公司的使命/目标Q8：我的意见受到重视Q9：同事们致力于高质量工作Q10：在单位有最要好的朋友Q11：六个月内有谈及进步Q12：有机会学习和成长。,选拔知识或技能规定步骤帮助个人克服弱点帮助个人学习和提升发现不足，寻找改进空间,1)选拔人2)要求人3)激励人4）培养人5）评估人,“传统智慧”,选择人：选拔才干选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。要求人：界定结果提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。激励人：发挥优势激励人时，他们重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。培养人：因才适用因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是一味往上爬。评估人：鼓励发展评估下属的工作表现时，要更多地肯定进步激发他们发展的潜力，而不仅是打分排序,优秀经理管理五要诀,Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度KPI,选择人要求人激励人培养人评估人,联想集团高效经理人系列培训,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,培养人(OJT+辅导),评估人,高技能低才干,高技能高才干,低才干低技能,高才干低技能,选拔才干,基于优势管理的人力资源战略,定位,授权/支持,培训/支持,替换,对于敬业员工经理的职责,帮助他们认识自身的优势，对员工如何发挥优势提供持续的反馈“扫清道路”，使员工在不受干扰的条件下专心工作与员工建立相互信任和支持的关系，对他们的成功承担义务推动员工在其优势领域优上加优，更上一层帮助员工获得具体的技能和知识，把才干化为优势要求员工自我设定目标，提出达标的策略建议，随时指出员工的进步,对于从业员工经理的职责,审视每个岗位的要求界定这些工作应达到的结果视情况调整岗位或对员工重新定位，确保员工的才干组织与工作匹配与员工直接对话，了解有关情况，以便解决问题对员工进行对事不对人的绩效评估，测量达标进度,对怠工员工经理的职责,遇到问题，迅速解决与当事人，而不是其他人，讨论如何解决问题有话直说，切忌转弯抹角提醒当事人，问题不能久拖不决检查当事人才干与工作的匹配情况实话实说，迅速寻找“正确”的匹配多谈结果，少谈步骤，建立信任关系,Q12行动项目的五阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,经理层培训,经理向部门做反馈,第1步,第2步,制定和实施行动方案,第3步,12,第4步,为落实维度化基层工作环境管理要求分级负责、推动对话,为实现精细化管理，持续提升工作环境,第四阶段,第五阶段,推动与员工的对话，促进员工参与,“怎样做得更好？”,成功的关键-“经理负责，重在行动”,“为什么要进行此项活动？”,“我做得怎么样？”,“哪些问题最重要？”,Q12测量工具,Q12管理工具,“如何改善12个关键方面”,让每个经理都对Q结果负责让经理了解员工对他的看法,12,“Impact三步曲”怎么做？,不断改善工作环境,我们的目标是：使马蹄形曲线向右移。,2001年,Q12项目成果,对联想集团：离职率从15%降到10%以内;促进联想文化逐渐从“严格认真主动高效”到“亲情信任平等欣赏”对经理：第一营地的对员工的支持行为明显加强，从管理行为更多转向领导行为人力资源部：Q12变成干部考核KPI；形成一套Q12的培训发展体系,GoPutYourStrengthsToWork,MarcusBuckinghamISBN9-780-743-261678,强项确认测试,Success成功,Instinct本能,Growth发展,Needs满足,这类活动我做得很成功。其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。我做这类活动已经得到了认可。,我会迅速掌握这类活动。我发现自己每天都在考虑这类活动。我迫不及待地学习做这类活动的新方法。,我每天都做这类活动。我经常发现自己自愿做这类活动。这类活动对我是“本能的反应”。,我总是期待做这类活动。回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。,资料来源：MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.,你的强项:,Success成功,Instinct本能,Growth发展,Needs满足,以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。其他人提到我需要在这类活动中有所提高。做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。,我对这类活动不会刨根究底地研究。我认为这类活动无趣而令人生厌。我不想在这类活动上做得更好。,我寻求避免做这类活动的方式。我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。,我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。我感觉失败，感觉到成功的对立面。我感觉自己再也不会做这类活动了。,缺乏,资料来源：MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.,弱点确认测试,你的弱点:,优点和缺点的特征,优点,缺点,资料来源：MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.,HowtoFreeYourStrength如何进一步释放你的优点,你何时将这一优点用到工作中？用到哪些活动中？你利用这一优点的频率如何？这一优点何时以及如何在工作中对你自己真正有所帮助？关于这一优点，你得到怎样的反馈？,你能学习哪些新技能来借力于这一优点？你可以采取哪些行动来学习这些技能？有你能够阅读的书籍吗？有你能够参加的课程吗？有你能够进行的在线调研吗？你在工作中能够像影子一样全程跟随何人、参与其各项工作？关于如何更为有效地利用这一优点，你可以与何人交谈？,什么样的新情况将会更多地利用这一优点？你能改变自己的工作安排而将自己置身于新的情况中吗？你能够通过怎样的新系统加强这一优点？你怎样衡量/跟踪自己在多大程度上利用这一优点？你是否在勉强应对目前的某些工作职责？是哪些职责？你如何利用这一优点帮助自己克服这种情况？,你能够如何围绕这一优点与他人分享你的好做法？你什么时候可以这么做？你能够怎样扩展自己的作用以便更好地利用这一优点？,Focus专注,Release释放,Educate教导,Expand扩展,资料来源：MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.,如何进一步释放你的优点,什么样的新情况将会更多地利用这一优点？你能够改变自己的工作安排而将自己置身于这些情况中吗？你是否在勉强应对目前的某些工作职责？是哪些职责？你如何利用这一优点帮助自己克服这种情况？,你能够如何围绕这一优点与他人分享你的好做法？你可以什么时候这么做？你能够怎样扩展自己的作用以便更好地利用这一优点？,Release释放,Expand扩展,资料来源：MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.,控制你的弱点,TeamupwithotherstoStrengthen请别人做,Offerupastrengthandsteeryourjobtowardit以长补短,Perceiveweaknessfromadifferentperspective调整看法,Stopdoingthisactivity停止,这一活动对我工作的成功至关重要吗？是否有方法使我停止做这个？如果我不能停止，我能够减少花费在做这个上面的时间吗？,我与之共事且真正喜欢这一活动的人是谁？谁能够教我技巧或方法以便更为迅捷地做这一活动？,我能够利用自己的哪一个优点使这一活动完成得更为容易？,我能够怎样调整自己对这一活动的看法？如果在一天中不同的时间里做这一活动，会有所帮助吗？做这一活动将怎样促进自己的一个优点？我在这个以及让我感兴趣的某件事之间能够找到什么关联？,资料来源：改编自MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.,第一单元为什