职业规划_企业员工高效职业生涯管理

员工职业生涯的有效管理,安达信公司2001年11月10日,科学家对微软的研究表明。,今天,科龙最有价值的东西是什么？,占用大家一天时间共同讨论一下人生大事？分以下七个议题进行，如何？,概念与模型,生活、家庭与职业,生涯的关键环节,生涯与绩效,企业帮助员工发展,安达信的做法,职场生存关键技能,职业生涯的基本概念与模型,什么是职业、职业生涯什么是职业生涯发展职业生涯发展的基本模型以时间为准的职业生涯发展模型研讨职业生涯发展的意义职业生涯发展的影响因素,给职业下个定义,那么什么是职业生涯？,职业生涯指一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。,理解职业生涯的几个要点,要点一：要点二：要点三：要点四：,职业生涯发展？,职业生涯发展指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标，而进行的知识、能力、技术的发展性（培训、教育）活动,职业生涯发展的基本点是职业生涯发展的重要原则是,人与组织的关系,人,社会和文化价值观、成功标准和职业刺激与约束,组织人力资源计划以总的环境评估为依据,个人职业选择和职业计划以自我和机会评估为依据,匹配过程招聘和挑选培训和开发工作机会和反馈提升和其它职业运动监督和辅导职业咨询组织奖励,组织的后果生产率创造力长期效益,个人的后果工作满意安全最佳的个人发展工作与家庭的最佳组合,职业发展观的的本质是“聚焦”个人与组织在一段时期内的相互作用。下图展示了从人力资源角度上分析这种作用。,职业发展的一个基础模型:人力资源计划和开发,组织进行合理匹配的例子,业务战略决定所需人才的类型。,客户服务代理机构,前线督导员,所需人才,成为最好的经营者(而并非收费最低廉的),个人进行合理匹配的例子请各位列出三条选择科龙的理由,业务战略决定所需人才的类型。,时间的职业生涯发展模型,将前一张图融入时间过程，可清晰地看出职业生涯发展是一个时间的发展观，决定着人力资源的计划和发展。,组织问题匹配过程个人问题,社会和环境,作为雇主的组织，职业的源点,作为职业选择者和任职者的个人,人事计划,职业选择,招聘、挑选、岗位分配、培训,成长和发展计划,早期职业问题：如何确立贡献面,岗位轮换、绩效评估、发展培训,解决求安稳和不闻不问的计划,中期职业问题：通用化，查找个人职业锚,继续教育、岗位再设计或岗位轮换、兼职工作、创造性任务、咨询、退休,更员、调配计划,后期职业问题：言传身教，发挥个人的经验和智慧，离职和退休,研讨职业生涯发展的意义,个人,有助于全面认识自我有利于个人管理好自己的职业生涯，充分发挥自身潜能,组织,有助于分析和理解组织的“气氛”或“文化”有助于组织中人力资源的优化配置有助于提升企业文化,社会,提供社会变化的前景，促使整个社会正视职业问题，全方位提高人才利用率,研讨有利于促进“培训”观念的转变，扩大训练与发展的领域；改善组织的人力资源计划和开发活动。其结果令所有成员保持活力与效率，从而提高组织绩效。,职业生涯发展的影响因素,对于职业生涯的发展，社会、个人、组织都在相互影响，同时家庭也有重要的影响。,经济、政治、社会、文化因素个人发展、家庭发展,每个周期都有各种里程碑为标志，表明某个人所处的位置、他完成的事情，最后还有此人必须决定走什么道路的选择点每一周期都有一种临界目标或要达到的状态，它部分由自然属性决定，部分由文化准则决定,职业生涯发展的周期性,认识职业生涯的周期性对组织与个人均意义重大。,阁下满意度如何？,生命、家庭以及职业的历程,一种生活/职业/家庭周期相互作用的模式自我参与、工作参与与家庭参与的一种模型职业生涯的六个基本阶段,生活、家庭和职业，各有其周期，且彼此之间是相互作用的。,一种生活/职业/家庭周期相互作用的模式,压力高,实际的或“社会的”时间,A：生物社会生命周期,B：工作/职业周期,C：家庭的生产周期,A1,B1,A2,A3,A4,B2,B3,C1,C2,A1：青少年A2：30岁危机A3：中年危机A4：老年危机,B1：进入职业组织B2：取得任职B3：退休,C1：结婚，生孩子C2：子女成长,对于工作-家庭-自我三者之间，它们的相互作用来自于个人和其所在的职业或组织的更基本的特征。,自我参与、工作参与与家庭参与的一种模型,自我发展环境,工作环境,家庭,A,C,B,A=自我发展参与B=工作参与C=家庭参与,进入工作领域阶段,成长阶段,早期职业确立阶段,职业生涯中期阶段,职业生涯后期阶段,衰退和离职（退休）阶段,个体成长及家庭具有周期，而对于职业生涯，从群体上考察，也有其周期和各阶段发展的任务。一般来说，职业生涯可以分为六个阶段。,职业生涯的六个基本阶段,（0-21岁）,（16-25岁）,（17-35岁）,（35-45岁）,（40-60岁）,（50岁以后）,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(一),阶段角色任务,成长阶段,学生/求职者0-21,接受适当的教育或培训，以开发与学习“职业梦想”所需要的习惯和技能自我洞察自己的需要和兴趣，发现与发展自己的才干、知识与能力锻炼角色领悟能力，对自己的存在与存在状况做出判断，并做出初步的职业生涯方向选择查找有关职业和工作角色的机会，作出有倾向的学习计划寻找尝试行性工作和兼职工作的机会，测试“我合适干什么”,以下列出详细的各阶段及其任务。,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(二),阶段角色任务,进入工作领域阶段,组织新成员16-25,开始尝试进入社会并逐步建立技能学会找工作，学会衡量组织所提供的机会与自己的职业梦想是否匹配；学会处理梦想与现实不相吻合带来的种种问题学会与第一个上司/培训者相处，建立初步人际关系网尽快熟悉组织文化，尽快了解内情，一定程度上采用“圈子内”独特的语言、符号和行为模式,阶段角色任务,早期职业确立阶段,组织中的正式成员,寻求保护人，并与之建立良好关系学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感根据领导与同事对自己工作的反应，根据组织提供的职业通路与发展机会，评价自己的工作能力，并评估自己所选择的职业是否正确学会应付各种复杂的人际关系调整态度与价值观，努力使之与工作相适应。如果调整失败，决定是庸庸碌碌混下去还是转到新的工作领域等；,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(三),阶段角色任务,职业生涯中期阶段,管理者/咨询顾问；保持原有工作；继续专业钻研，保持技术权威；被提升或承担更大责任；离开组织,渐入佳境或开始面临问题处理自我发展、家庭发展带来的压力，并使之与工作协调起来在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位发展自己的职业绩效标准重新评估自己与保护人的关系；意识并评估职业锚并探讨其对自己未来前途的意义就是否作出新的职业作出决定,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(四),职业生涯后期阶段（40岁-60岁）,领导人/非领导人（为组织作出贡献的人/咨询者/朽木）,领导者：学会整合别人的努力，扩大自己的权威影响学会行使权利的技巧与技能学会处理组织内部或组织与环境之间的矛盾与冲突从主要关心自我，转到更多地为组织的长远利益服务学会承担保护人的角色，挑选与发展接班人处理好与家庭的关系，应付家庭各种变故，甚至要树立良好形象非领导者:坚持技术上的竞争力，保留自己的技术权威地位学会成为一名良师，学会怎样教徒弟发展所需要的人际和群体技能扩大和加深兴趣并拓展技术的广度和深度应付比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁培养自身处理诸如面对应付子女独立/配偶死亡带来的家庭问题的能力了解如何合理安排生活，避免被工作所控制,阶段角色任务,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(五),衰退和离职（退休）阶段,老年者（进入的年龄十分不同）,在兴趣、家庭、社会活动方面寻找新的满足源学会如何利用既有的技术或职业知识继续自己的“职业后生涯”学会接受权利、责任、被尊崇日渐衰减的新角色评估一生工作，结束职业生涯,阶段角色任务,职业生涯阶段和职业生涯发展的任务(六),职业生涯的几个关键阶段组织进入组织社会化阶段霍兰德人业互择理论职涯选择个性与职涯员工职业生涯诊断流程职涯选择案例欣赏（艾科卡的选择）职涯选择案例分析（分组讨论）,职业生涯管理的几个关键环节,员工的职业生涯是个人与组织相互作用的结果，在这一过程中，员工的职涯应关注4个阶段：组织进入、职涯选择、职涯转换、职涯中期危机。,职涯关键阶段个人与组织,组织进入,职涯选择,职涯转换,职涯中期危机处理,进入组织组织社会化个人与组织相互接纳的心理契约,个性理论职业锚理论,晋升横向流动,职涯危机特点职涯危机结果职涯危机处理,组织进入,个人20年的职业梦想与组织能否达成默契。,个人,组织,应聘受训领悟组织上岗,挑选基础训练组织社会化安排第一项工作,双向选择和逐渐达成默契的过程,组织社会化的阶段,组织社会化指“一个人学习允许自己成为一个组织成员所必须的价值观、准则及行为的过程”,面对和接受组织现实,澄清在组织中的角色,在组织中定位自己,查找成功社会化的路标,霍兰德人业互择理论,实际型（R）,调研型（学者型）（I）,企业型（事业型）（E）,常规型（C）,艺术型（A）,社会型（S）,心理特点：谦卑、循规蹈矩、自然、倔强、坦诚、节俭、有毅力、实利主义择业趋向：“看得见、摸得着”的工作最可能从事的职业：工程师、电工、描图员等最不可能从事的职业：教师、办公室接待员等,实际型（R）心理特点及适宜职业,心理特点：分析、独立、有智慧、追求完美、细心谨慎好奇、不合群择业趋向：解决抽象问题最可能从事的职业：数学、化学、等领域专家，飞机驾驶员、电脑人员等最不可能从事的职业：商场经理、社会工作者,学者型（I）心理特点及适宜职业,心理特点：复杂、不切实际、直观、不守常规、善于表达、敏感、理想主义的择业趋向：文学与艺术最可能从事的职业：歌唱家、乐队指挥、文学或艺术方面的评论员等最不可能从事的职业：审计人员、出纳、邮递员等,艺术型（A）心理特点及适宜职业,心理特点：向上、乐于助人、有责任心、理想主义、合群、耐心、慷慨、善解人意择业趋向：社会问题最可能从事的职业：政治家、酒店经理、导游等最不可能从事的职业：电工、描图员、测绘员等,社会型（S）心理特点及适宜职业,心理特点：精力旺盛、好出风头、乐观、野心勃勃盛气凌人、风流倜傥、贪得无厌择业趋向：组织与影响他人完成某工作目标最可能从事的职业：小商人、企业家、律师等最不可能从事的职业：化学试验员、生物学家等,事业型（E）心理特点及适宜职业,心理特点：小心、有恒心、缺乏灵活性、实际、认真有条理、顺从择业趋向：他人领导下的具体工作最可能从事的职业：会计、统计人员、秘书与文书接线员等最不可能从事的职业：艺术家、文艺评论家等,常规型（C）心理特点及适宜职业,职涯选择个性与职涯,员工的职涯选择的结果：职业满意度、稳定性和实际成就，取决于个性和职业的匹配程度。,个性类型（霍兰德）,个性特征,兴趣,现实主义型,钻研型,艺术型,社交型,创新型,传统型,真诚坦率、具攻击性、讲求实利、坚持性、稳定性、操作性,好奇、理智、内向、专注、创新、具分析、判断和推理能力,自我表现欲强、感情丰富、富想象力、理想主义、走极端、易冲动、善表达,好人际交往、富合作精神、友好、热情、和善、愿帮助人,具雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信、健谈、预测性强、爱对别人指手划脚,谨慎、守次序、服从、能自我控制、注意细节、关心小事,技术力量与协调的活动,思考和抽象的活动,艺术与自我表现强的活动,与人和感情有关的活动,与权利、地位、说服和领导有关的活动,注重细节和有计划的活动,员工职涯诊断流程,认识自我、突破范式、不归罪于外以及积极心态是进行个人生涯规划的前提。,1、诊断问题判断问题是什么，以改善个人对产生压力的情境的认识,2、诊断自我改善个人对这种情境中的自我应变力、感情和需要认识,3、选择一种对策反应决定如何应付这种压力情境,4、诊断对策反应的效果评估对策反应是否达到了目的，是否面临难题，问题是否获得解决,名人的轨迹艾科卡传奇的一生,员工通过职涯选择，找到更适合自己的职业、职务和职位，充分发挥自己的潜能。,“与人打交道的兴趣大于与机器和技术打交道的兴趣”,让我们一同看看艾科卡传奇的一生,你来开15岁涉足汽车业,46年8月见习工程师,同年转行低级销售人员,5656计划崭露头角,64年推出野马大获成功,70年12月10日福特总裁,1978年7月12日被解职,79年9月成为克莱斯勒总裁,81年T型车成功从此再次走向辉煌,案例分析如是您，走哪条路？为什么？,去打工还是当教授！,职业生涯与个人绩效的关系,何谓绩效什么是绩效管理员工发展与绩效的关系,何谓绩效,PERFORMANCE绩效,=SOME,从员工角度而言，绩效是自身价值的最有效体现也是确定自己在企业中定位的关键要素之一。,从某种意义上说，绩效管理水平意味着公司生命的长短。,绩效管理的定义（从管理角度出发）,一个旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,善有善报？,员工绩效与职业生涯的关系,在通常情况下，出色的绩效会促进员工在企业中的发展，从而令员工的职涯健康发展。员工绩效是否被企业认可往往会对员工的职涯轨迹产生直接影响从长远而言，员工绩效会对员工生涯产生作用，甚至是重大的作用,公司如何帮助员工发展,为什么组织应帮助员工发展帮助员工发展的途径与手段前线经理在员工发展中的作用国际知名公司员工发展案例研讨与分析科龙公司应采取什么方式帮助员工发展（分组讨论）,为什么组织应帮助员工发展,企业竞争最终是人才的竞争员工是企业竞争能力的关键载体培训不是福利而是投资在知识经济时代任何企业都需要不断变革和进取员工知识结构需要调整和充实员工必须时时学习新知识掌握新技能持续学习能力的差异导致人员配置不合理对有潜力员工必须提供发展机会，否则将流失组织绩效要更好完成，需要将合适的人放在合适的岗位上人本管理的基础企业与员工共同发展认同感、凝聚力竞争策略（持续发展、人才竞争）,员工职业发展的主要目的增长知识、提高技能、转变观念,某员工目前资质与能力,某员工未来资质与能力,员工发展,资质与能力包括,天资知识技能心态,只能通过招聘获得可提高,公司通常采用的主要策略,员工发展主要策略Developmentstrategy,评估与发展计划Assessmentanddevelopmentplanning,教练与指导Coachingandmentoring,正规与非正规培训Formalandinformaltraining,潜力人才培养计划High-potentialprograms,主要员工发展策略的目的,各种发展策略,资质与能力评价,正规培训计划,教练与指导,员工发展计划,（在岗）岗位培训,潜力人才培养计划,发现有潜力员工尽企业所能进行培养与保留人才储备,对员工强项与弱点进行评价为进一步发展提供依据针对性改进措施,掌握员工发展愿望对员工进行指导以使目标现实、可行帮助员工制定发展计划关注主要发展指标的达成,在工作中及时反馈改进员工绩效对员工短、长期发展计划进行指导,借助课堂、计算机书籍以及电子网络等手段培养员工的专项或特殊技能,运用轮岗、短期挂职等手段培养员工使其特定技能得到培养,前线经理在员工发展中的作用,帮助下属员工制定落实发展计划的具体措施借助年终及阶段性考核对员工进行指导和辅导对部门有潜力员工的保留负有职责通过言传身教令下属尽快成长,不能培养接班人的经理将没有上升空间，甚至会被取代。,公司、行业不同，采用的策略也不尽相同。,百事可乐,联邦快递,基本聘用有经验者，故无需基本培训街区和固定销售，销售技能主要依靠实际经验积累一般管理技能“我们有强烈成功动机的员工，他们知道要学习和掌握什么。”“下一个工作是最好的发展机会。”对核心领导技能的评价是唯一的发展措施。不提供正规培训,75左右经理自行培养，故员工发展至关重要详细的工作流程人员管理与领导能力一般管理技能“组织有责任使员工了解工作职责并掌握工作所需技能与知识。”工作对计算机以及相关流程和知识要求高经常在公司大学举办领导力及管理技能培训班以领导能力评价结果进行反馈并就如何改进实施指导,员工发展以及员工价值定位的原则,需发展资质与技能,学习职责,多重发展方式,知名公司的做法（教练与指导）,Procter&Gamble为新员工制定伙伴（Buddies）除新员工外，所有层级的经理人员均对员工发展负有职责,Hewlett-Packard公司鼓励员工个人在组织内部寻找自己的非正式指导人这对个人发展很重要对与女员工在寻找指导人方面提供特别具体的帮助,PepsiCo教练和指导是公司文化非常重要的组成部分，但没有制度规定,Disney“结对学习(pairedlearning)杰出者立为标兵,科龙应采取什么方式帮助员工发展（分组讨论）,采用投票方式选出最佳的三个方案（何组第一）？,安达信公司如何帮助企业建立员工发展体系,设计思路与流程,思路与流程,企业诊断,方案设计,方案落实,反馈跟踪,了解企业使命、愿景与核心价值观行业特点与地域文化员工发展满意度调查提交诊断报告,设计并提交初步方案就方案与各方研讨、征求意见修改方案提交最终方案,确定方案设计实施方案培训指导落实方案就第一阶段落实过程出现问题进行分析制定工具箱,协助制定相关制度定期回访就出现问题提出解决方法项目总结报告,职场生存关键技能,周哈利窗与沟通80/20法则了解你的同事与上级突破范式，开发自己学会均衡,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,=噪音,发送者,接受者,沟通的要素：主体、信息、渠道。,周哈利窗与沟通人际沟通的过程,隐藏区（Facade),未知区(Unknon),盲点区(BlindSpot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,开放区(Arena),揭示,反馈,周哈利窗与沟通周哈利窗分析（JoharriWindow）,描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说得不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。描述性沟通包括三个元素：,周哈利窗与沟通支持性沟通（1）,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“当顾客投诉时你太急噪了。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”,周哈利窗与沟通支持性沟通（2）,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得更高。”“你在现在才买进,怎能不站岗。”对：“如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,周哈利窗与沟通支持性沟通（3）,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为.”“他们说.”“我们已经听到了。”对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。”,周哈利窗与沟通支持性沟通（4）,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的理念,周哈利窗与沟通支持性沟通（5）,80/20法则(ParetoLaw)您工作和生活的第一要项,100908070605040302010