绩效考核_以平衡计分卡导向的战略性员工绩效管理

林俊杰(Dr.MikeLam),战略性员工绩效管理（平衡计分卡导向）,平衡計分卡BSC,主要表現指標K.P.I,量度Measures,目標Target,財務客戶(市場)內部了業務流程學習和創新,StrategicStaffPerformanceManagement-BSCOriented,環境不斷改變,政治(Political)經濟(Economic)社會(Social)技術(Technological)環保(Ecological)法律(Legal),PESTEL,管理方法的轉變,隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所改變,ManagementOrientation管理取向,EconomicGrowth,傳統,生產,產品,銷售,顧客,市場,知識,經濟增長,BSC,市場千變萬化，由於科技的發達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產品和服务不斷湧現，所以要預計變化(AnticipateChange)要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)生意或公司战略(CorporateStrategy)是做生意的第一步由於科學和科技不斷創新，管理(Management)要適應這管理過程(ProcessofManagement)的變化對公司要面對的將來，系統化分析(SystemicAnalysis)是重要的有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重战略，所以我們要多多學習(Benchmark),為甚么要生意战略呢?(WhyBusinessStrategy?)(一),為甚麼要生意战略呢?(WhyBusinessStrategy?)(二),*战略是複雜的概念(ComplexConcept);它包括了一套管理方向(ManagementGuidelines)指定一家公司的產品/服务跟市場定位(Product-MarketPosition)寻找公司的增长和改变(GrowandChange)運用和保持公司的競爭優勢(CompetitiveAdvantage)*它也可以成為公司進入新市場的計劃有效運用資源(ConfigureitsResources)善用它的長處，改變或減低公司的弱處(SWOTAnalysis)*战略是公司做生意的概念(ConceptoftheFirmsBusiness)，成為公司所有活動的主题中心(UnifyingthemeofAllitsActivities)參考AnsoffH.,I.,(1968),“CorporateStrategy”,Penguin,戰略管理(StrategicManagement),什么是戰略?“戰略”(Strategy)是從古希腊文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術”有太多的定義，比較可信性高的有：“戰略”是“演釋”(Translate)一家公司的“遠景”(Vision)為一個“profile”（轮廓），包括公司想做什么和變成什么。這個“profile”就是所有公司决策和計劃的目標(Handley,1995)戰略是一個假設(Hypothesis)“戰略”暗示出一個組織(公司)，由它現在的位置到不肯定的未來位置的移動。,戰略的層面(LevelsofStrategy),由上而下層級的方法CascadingTheHierarchicalApproach,總公司層面Corporatelevel,子公司/業務單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel,營運/功能層面Operational/FunctionalLevel,PESTEL,五力图,行业环境,平衡計分卡(TheBalancedScorecard,简称BSC)AchievingCorporateStrategicGoalsMonitoringandEvaluatingBusinessPlan,主要是：達到公司戰略目標追踪和評估生意計劃,AdaptedfromKaplan&Norton,1992-1996,將公司的使命(Mission)化為慾望的成果,滿足股東,令客戶開心,有效益流程,受到激勵和準備好團隊,個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么,戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做,平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注,使命(Mission)為什么我們生存,远景(Vision)我們想成為,核心價值(CoreValues)我們相信什么,戰略(Strategy)我們的遊戲計劃,AdaptedfromKaplanandNorton,2001,财务方面,客户方面,流程方面,学习和创新方面,如何做？如何评估？,平衡計分卡(BSC),BSC是建基於“戰略”的基石上。BSC是一個形容性(Descriptive)框架，而不是一個治療性(Prescriptive)框架去管理戰略；量度(Measure)公司業績時，不單只是用財務一方面，還包括其他方面（客户、内部業務流程、創新和學習）。BSC能够使“戰略性假設”成為一組有“因果”(Cause-and-effect)的關係，而這些關係是明顯的和可以測試的。,主要的過渡KeyTransitions,顧客KPI,學習和創新KPI,市場(公司)表現Market(company)Performance,財務KPI,內部業務流程KPI,發展流程ProcessDevelopment,策略性投資StrategicInvestment,付運和服務Delivery&Service,平衡計分卡(BSC),主要結果Keyoutcomes,主要動力（因）KeyDrivers,主要表現指標KeyPerformanceIndicator(KPI),平衡計分卡(BSC),總結它與使命/願景/战略(企業，業務和營運)掛勾它帶動了高層(和中層)主管參與，而這批管理者對公司的使命/願景/战略和主要表現指標(優先次序)擁有最全面的認識如果一家公司使用BSC和有正確的衡量(主要表現指標)，它可以用作員工业绩（工作表現）管理系统的一種工具,平衡計分卡(BSC),CascadingthehierarchicalapproachtobuildBSC由上而下建立平衡計分卡的層科方法,总公司战略,業務單位/部門战略,營運/部门战略,战略,將公司业绩跟员工绩效考核掛勾?,CommunicationChannel溝通渠道,怎么将战略变成为员工绩效考核？,戰略實施(Implementation)是非常重要?68%高層經理认为:“從戰略到行動(实施)中,一個較好的演譯,會增加20%營運收入”(EuropeanSurvey)然而,戰略實施中發生了什么？少過百分之十的(有效)戰略是有效地实施。（財富雜誌）,戰略管理中的戰略實施,成功地執行戰略中所遇到的障礙,不是所有員工都明白“戰略”是71%高層管理明白公司的“遠景”40%中層管理明白公司的“戰略”3%前線員工明白它(戰略)!(EuropeanSurvey)所以，最大問題是要執行(實施)戰略的中層管理/員工不明白公司的戰略!没有將戰略變成有效的個人目标,知識(技術)增長等跟公司戰略没有掛勾,因此，在新的管理系統中,我們要跟生意戰略掛勾有財務和非財務的衡量不同環境中要改變即時的反饋甚至跟员工绩效管理(評估和薪酬/奖励)掛勾,可能是其中一個答案,使用BSC框架在员工绩效管理中,员工绩效（表现）管理(StaffPerformanceManagement),大部份公司的架构都是层压式大部份公司的公司业绩评估方法跟公司员工绩效（工作表现）的评估方法是很不同,反过来大部份公司将公司整体业绩跟员工绩效(工作表现)扯上关系,例如在薪酬调整和季度的奖赏(Bonus)上反影出来!究竟怎样去处理员工绩效(工作表现/评估)变成一个难题?,上层中层下层,有问题（Problems）,员工绩效考核,考核结果对公司的远景、战略和公司业绩有用吗？考核结果是否帮助员工不断发展、学习和创新去达到公司的远景和战略呢？,误区,为考核而考核！考核什么,员工绩效考核,很多主管和员工视绩效考核为“形式”，对员工的表现和发展没有功效员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技巧的学习和职业的发展,感觉不公平主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）们工作更好，没有反馈机制现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景/使命）挂钩,现今大部分员工业绩考核制度,McGregorsX理论Y理论,X理论传统管理方法，认为有些员工是懒惰，不愿意工作，一定要用一些负面的手段，例如威迫和不断的监督才可以激励员工工作,Y理论比较现代的管理方法，认为员工是积极和希望做好自己的工作，激励员工是透过清楚的责任分配、目标建立、和奖励制度去完成，要令员工对自己的工作感到自豪,BSC?,员工绩效考核和绩效（表现）管理区别,效率和效果效率和效果薪酬管理表现回报了解员工的品行清楚员工的能力和潜力为考核而考核根据公司的远景、战略目标去评估上司对下属的审查提供员工和主管，对工作表现的持续对话渠道，不断交流决定奖罚提供员工对工作表现反馈加以辅导没有员工发展机制提供员工不断发展、学习和创新的计划考核员工是否适合该岗位提供职业发展计划欠缺公司梯队计划的机制人才评估和公司梯队计划,员工绩效考核(VerifyingEmployeesAchievement),员工绩效(表现)管理（StaffPerformanceManagement),战略性员工绩效/表现管理(StrategicStaffPerformanceManagement)系统要将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连系起来要员工能够执行公司的目标和战略,确认工作目标工作成果建立一套有效的衡量和管理制度及回馈系统以致公司不断改善(ContinuousImprovement)达到公司的目标,1.战略性目的,战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement),2.行政性目的,机构(包括非牟利的公司,政府和专业团队)用员工绩效/表现管理的信息,作为公司行政上的一些决定,薪酬管理转岗,下岗,离职嘉许工作优异者员工升迁发展人才员工职业发展员工学习和培训计划,战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement),3.开发性目的客观清楚地和有系统地反映员工的才能,强弱之处,需要发展及改善的地方让员工知道哪方面做得好,继续保持高水平,精益求精哪方面有待发展,对员工的事业发展,扩大工作职能哪一方面未如理想,需要改进及补救，例如培训为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员,战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement),BSC导向评估制度有什么好处?战略性员工绩效评估系统（不单是一个评估制度）也是一个绩效管理系统,牵涉的事项,除了填写评估表外,还希望做到下列各项:将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通,明白公司的战略和双方的期望鼓励主管与员工交流意见,以便了解及解决工作上的困难准确衡量员工绩效/表现识别表现好的员工,使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见,使他们去装备所需要的技巧/能力和知识,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),员工从BSC导向评估系统中得到什么?员工可以从一个妥善的评估系统中得到以下各项:指引(Guidelines)激励(Motivation)工作做得更好,可以得到赏识(Appreciation)改善工作表现的方法(Improvement),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),评估员工的表现/业绩提供员工的反馈和辅导找出员工的潜能确认员工的培训（学习）和个人发展计划作为薪酬管理的基础员工的职业发展计划,一个系统化的员工绩效管理系统,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈根据表现发展计划回报特别是对公司的整体根据公司的战略发展计划陈述实在职业发展方向长期/短期发展计划业绩的贡献去评估员工的潜力和梯队根据个人和公司需要)学习什么计划短期和长期要什么创新,使命/愿景,政策架构核心能力公司/员工业绩评估,战略,文化历史,价值链,BSC框架,评估结果和重新建立员工目标ReviewProcess,员工MBOBSC框架,员工,持续对话OngoingDialogue,主管,员工表现评估和发展SPR&D,表现回报PayforPerformance,学习/创新和发展计划Learning/InnovationandDevelopmentPlan,职业发展计划CareerPlanning,人才评估和梯队计划PeopleReviewandSuccessionPlanning,岗位分析和设计JobAnalysisandDesignBSC框架,提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring,不断交流,不断交流,Input,Process,Output,战略性员工绩效管理(BSC导向)StrategicStaffPerformanceManagement(BSCOriented),战略,政策,架构,核心竞争力,公司员工业绩,文化,价值链,使命/愿景,BSC框架,MBO（BSC导向）,员工业绩评估和发展流程（SPR&DProcess）,表现回报/薪酬,人才评估,事业前途和梯队计划,学习/创新和发展计划,岗位分析(BSC导向),目标和KPI,Input输入,Output输出,FICCPL&D,T&D,PM,战略性,员工绩效管理,系统理论(SystemsTheory),持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）周期性/季度性反馈（时间压缩，TimeCompression）教练（持续改善，ContinuousImprovement）,C&B,R&S,Lam,2002,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),是一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作(岗位)找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那些工作怎样去达到公司的战略/目标可以跟总公司/子公司/部门的BSC互相呼应尊注于输出(Outputs)即表现结果,不是仔细的任务(Tasks)尽量客观,避免偏见作为招聘的蓝本(RecruitmentandSelection,R&S),Input:1)岗位（工作）分析,为什么要工作（岗位）分析,利用工作分析(JobAnalysis)去作出下列决定:了解解决问题问责表现/业绩要求,工作(种)跟管理的关系该工作的技术、知识、经验等要求人力资源的要求和员工工作表现的要求,工作环境内的关系工作的内容和挑战(外在/内在),主要责任(基于贵公司的BSC的四个方面的责任),主要表现指标K.P.I(BSC框架导向),为什么要工作（岗位）分析,其它用途成为绩效管理/工作表现评估(员工绩效)的基石(BasesforStaffPerformanceManagement/Appraisal)不断评估人力资源发展和培训的需要(LeadingIndicators)，例如学习和创新，内部生意流程招骋新员工时的篮本(BlueprintforRecruitingandSelection,R&S)*可以成为机构重组(整)后的落实行动中的一部份(ActionsforChangeManagement),系统化的工作(岗位)分析(SystemicJobAnalysis),系统化有质量有经济效益增强透明度,明白工作(种)表现的存在和要求知道工作表现指标的来源了解个人发展和培训的方向了解工作跟企业战略的关系,好处,系统化的工作(岗位)分析(SystemicJobAnalysis),内容包括有:工作(种)的确认/存在(JobIdentification/Existence)目的(Purpose)量度(Dimensions)工作范围和内容(ScopeandContents)职位的位置(工作跟其它工作的关系)职位周围的环境主要任务是否要决策(或决策的要求)工作的关系工作的挑战职位的要求主要问责和工作指标(PrincipleAccountabilitiesandKPI)组织架构图(OrganizationChart),ABCD,EF,C.工作的量度(JobDimensions),员工人数(直接或间接)财务数字(销售,预算,费用,项目成本)利用对该工作有直接或间接影响的年度数字去表示该工作的重要性出来客户方面内部业务流程方面学习和创新方面,利用BSC框架去决定：,工作的量度(JobDimensions),举例职位:销售总经理(中国和香港、澳门特区)工作目的:,在中国和香港、澳门特区内，按照销售预算(包括费用预算)去领导直属员工去工作，达到销售金额包括管理(计划、执行、追踪和控制)一切销售活动,量度:,销售员工:十八位公司员工:三百人财务方面明年销售预算:三亿五仟万今年销售成绩:二亿五仟万明年销售费用预算:四佰五十万,工作的量度(JobDimensions),举例(续)客户方面保留所有主要客户，增加大客户起码一个，小客户十个客户满意程度是高于95%(根据调研)内部业务流程方面缩短客户反应时间由一天之内到四小时之内增加网上业务程度：由20%增加到40%学习和创新整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）新产品/服务提议(被接纳的)不少于十项,E、主要问责(PrincipalAccountabilities),利用BSC的角度，将主要的问责分开。(最好控制在15项之内)每一项主要问责，给它1个但不超过2个量度和K.P.I,BSC导向工作分析的原则和优点,基于BSC的框架，跟公司/部门整体的战略挂勾分析工作的存在和要求(不是覆述工作)分析工作本身(不是员工)分析事实(不是判断),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),目标为本管理(MBO)BSC框架,表现发展和回顾(SPR&D)Process,由表现作薪酬管理,以BSC框架订立目标和量度实施计划期望的成果(KPI)作为绩效管理(PerformanceManagement,PM)的基础,用对话/反馈的方式讨论如何达到目标和KPI表现的回报(薪酬管理)改善表现的方法才能和职业的发展,Input:2)MBO,Input:1)JobAnalysis,Output,有效的MBO(BSC导向),基于生意战略的重要目标（BSC框架）不超过十五个个人目标（以BSC框架为基础）专注成果（KPI）,不是活动以持续对话作为回顾（SPR&D）的基础互相合作的流程(Relationship)持续地(TimeCompression)员工跟主管回顾(ContinuousImprovement),有效的MBO(BSC导向),当外围环境改变时,有效的MBO需要您追踪,增加,再一次先后缓急,改变和删除目标专注在第三步骤(订立目标帮助您制造成果,不只是完成任务)最有效的目标订立是反映出五个特征（SMART），您应该测试您的目标才跟主管讨论,BSC框架与MBO,行动计划,PM流程(Process):MBO的持续对话,由主管带领（根据公司远景、目标、战略）员工个人发起正式的回顾(Review)根据公司的战略不断更新正式和非正式的讨论教练(Coaching/Mentoring)回馈(Feedback),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),回顾流程：对话包括了什么?,主管与员工持续对话对结果回顾重新订立先后急缓主管教练主管提供反馈,(5),生意战略传递了目标业务的讯息,(1),主管与员工讨论如何将业务目标应用在个人的工作上,(2),员工与主管协商员工的目标和KPI和实施计划,(4),员工个人订立目标(MBO)和实施计划,(3),Process:提供员工的反馈和教练/辅导,反馈的重要性BSC框架的员工表现管理系统提供主管和员工之间的沟通和反馈渠道反馈的目的是为了对公司的使命、远景/目标有认识反馈也是为了员工不断的发展/学习和创新反馈是为了公司整体的业绩根据研究，反馈会帮助员工有更好的表现主管成为员工的教练，加以辅导，不是责备和审判,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),公司员工绩效评估结果,沟通/对话,战略,高层,中层,底层,B.S.C框架,表现回报（薪酬）管理(C&B),员工效绩管理和评估,反馈,职业发展和梯队计划,BSC导向,使命/远景/目标,潜能核心能力,人才评估（潜能发掘）,学习/创新和发展计划(T&D),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),员工表现回报（薪酬管理）回报是什么？薪酬只是其中一部分！,福利（包括保险）,津贴和奖金,基本工资,基本工资,津贴和奖金,福利,梯队计划、职业发展、学习和创新的计划,公司使命、远景和战略,拉,推,一般薪酬(C&B)的计算方法,无形的回报,有形的回报,财务方面（Financial,F）,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),回报（薪酬）的权变因素,公司的远景/战略,企业负担的能力和政策,员工的表现,技术、经验和能力,职务的高低,工作的本质和危险性,工龄,地区和行业间的薪酬水平,政府的相关法律,培训的水平和数量,求,供,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),B.S.C.导向的回报（薪酬）设计,战略,公司的整体绩效,部门/团队的绩效,个人的绩效,使命/远景/战略,？%,？%,？%,员工（整体）的回报,个人、团队和公司业绩为基准的回报：举例,BSC框架,奖金,10%,10%,20%,80%,市场价,浮动Variable(33%),保证Fixed(67%),战略性员工绩效管理系统(BSC导向),对技巧/能力/潜能下定义将一批在公司内本身工作岗位上表现优良而高潜能的员工发掘出来根据公司现在（短期战略）及将来（远景、目标、长期战略）的人才需求,对该批员工进行全方位,多角度的潜能评估,内部客户(InternalCustomer,IC)人才评估,初步:由直辖主管（上司）及上一级主管去评估中期:评估中心的方法后期:综合评估,战略性员工绩效管理系统(BSC导向),不同的管理层有不同的能力和潜力需要,战略性的思维方式(StrategicThinking)战略性计划(StrategicPlanning)企业家精神(EntrepreneurSpirit)冒险精神(RiskTaking)解决错纵复杂的问题及作决策的能力(ComplexProblemSolving&DecisionMaking)高层领导能力(AdvancedLeadership)感染力(Charisma)敏锐的生意触觉(SharpBusinessSense),比如:公司高层：,公司内不同的管理层有不同的能力和潜力需要,领导才能(Leadership)表达及沟通能力(Presentation&CommunicationAbility)影响力(InfluencingSkills)说服力