（市政工程专业论文）应用平衡计分卡对供水企业的绩效评估.pdf

摘要 摘要 随着城市对水资源需求的急剧增长，引发了城市水资源短缺、地下水严重超 采和水质、水生态恶化等诸多问题，中国城市尤其在北方城市中面临着世界上最 严峻的水环境质量管理问题，城市供水企业作为社会性较强的公益事业单位，发 挥着重要的作用。尽管供水企业在改制上，资金筹措上存在一定的困难，但是在 管理上如果我们能够从政府和企业自身两方面对管理进行考核，提高供水企业的 管理水平，那么我们就可以把有限的资源发挥到最大的效用，从而提高我国供水 企业的供水和服务质量。因此，如何提高供水企业的绩效对于提升我国供水企业 运行质量具有极大的现实意义。为此，本文从绩效考核的理论和方法出发，以平 衡计分卡为主要工具，结合我国供水企业的具体实践，探讨并实验性应用了绩效 指标评估系统。 首先，本文简要概述了绩效评价涵义和绩效评价的理论基础，又简单介绍了 绩效评价的常规和新兴方法，对多种绩效评估方法进行分析、评价，建立了一套 供水企业的复合指标体系，该指标数据是绩效对比分析的基础，体系中有定量的 指标也有定性的描述，既包含了财务指标又包含了非财务指标，该体系为解决水 厂绩效考核方法选择和考核体系的设计提供了基本理论依据。 然后，在建立的复合指标体系中，根据专家的建议以平衡计分卡为基础选择 了一套相对权重靠前的供水企业经营绩效评价的指标体系，对城市供水企业的绩 效进行分析。这个体系从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面全面展开 来评价我国供水企业运营绩效。 最后，采用a h p 法对指标体系的权值进行分析，确定了各个层面不同层级 的指标权重，并综合各层次指标。然后，简要介绍了现在城市供水企业绩效评价 体系的不足，运用基于平衡计分卡构建的绩效评价指标体系对天津市和邯郸市供 水企业经营绩效进行评价分析，得出结论。 关键词绩效考核；供水企业；平衡计分卡 北京t q k 人学t 学硕i j 学位论文 a bs t r a c t t h ei n c r e a s e dw a t e rd e m a n df o rc i t yh a sc a u s e dm a n yp r o b l e m s ，s u c ha sw a t e r r e s o u r c es h o r t a g e 、s e r i o i l so v e r - e x p l o i t a t i o no fg r o u n d w a t e r 、d e t e r i o r a t i o no fa q u a t i c e c o s y s t e m s ，c h i n e s ec i t i e se s p e c i a l l yi nn o r t ha r ef a c i n gt h es e v e r e s tm a n a g e m e n t i s s u e so fw a t e re n v i r o n m e n tq u a l i t yi nt h ew o r l d ，s u p p l y i n g - w a t e re n t e r p r i s e sp l a ya n i m p o r t a n tr o l ei ns o c i e t ya sp u b l i ci n s t i t u t i o n s s u p p l y i n g w a t e re n t e r p r i s e sh a v es o m e d i 衢c u l t i e si nr e s t r u c t u r i n ga n dr a i s i n gm o n e y , h o w e v e r , i fw ec a ne v a l u a t e m a n a g e m e n tf r o mt w op e r s p e c t i v e si n c l u d i n gb o t hg o v e r n m e n ta n de n t e r p r i s e , w e w i l lm a k et h el a r g e s tu s eo f1 i m i t e dw a t e rr e s o u r c ei no r d e rt oi m p r o v et h eq u a l i t yo f s u p p l y i n g - w a t e ra n ds e r v i c e t h e r e f o r e ，h o w t o i m p r o v e t h e p e r f o r m a n c eo f s u p p l y i n g w a t e re n t e r p r i s e sh a sg r e a tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t l l i sp a p e rb a s e d o n b a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o r y , w h i c hd e v e l o p s f r o mt h e t h e o r ya n dm e t h o d o f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，c o m b i n e st h ec o n c r e t ep r a c t i c eo fs u p p l y i n g - w a t e re n t e r p n s e s i no u rc o u n t r y , d i s c u s s e sa n da p p l i e se v a l u a t i o ns y s t e mo fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s f i r s t l y , t h ep a p e rs u m m a r i z e sd e f i n i t i o na n dt h e o r e t i c a lb a s i so fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n di n t r o d u c e sc o n v e n t i o n a la n de m e r g i n gm e t h o do fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，t h e ns e t su pac o m p o s i t es y s t e mo fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r st h r o u g h a n a l y z e sa n de v a l u a t e s a l lt h e s em e t h o d s t h ei n d i c a t o rs y s t e mi st h eb a s i so f c o m p a r a t i v ea n a l y s i so fp e r f o r m a n c e ，w h i c hi n c l u d e sq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v e i n d i c a t o r s f i n a n c i a la n dn o n f i n a n c i a li n d i c a t o r s a tt h es a m et i m e ，t h es y s t e ma l s o h e l p ss u p p l y i n g - w a t e re n t e r p r i s et os e l e c tt h em e t h o do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d p r o v i d e st h e o r e t i c a lb a s i sf o rd e s i g n i n ge v a l u a t i o ns y s t e m s e c o n d l y , as e to fi n d i c a t o r sw h i c hh a v er e l a t i v e l yg r e a t e rw e i g h tm a k eu pa s y s t e mb a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o r yi nt h ec o m p o s i t es y s t e ma c c o r d i n g t ot h e e x p e r t s s u g g e s t i o n s t h es y s t e md e v e l o p s f r o mf o u rp e r s p e c t i v e si n c l u d i n g f i n a n c i a l ，c u s t o m e r ，i n t e r n a lp r o c e s s ，l e a r n i n ga n dg r o w t ht oe v a l u a t eo p e r a t e p e r f o r m a n c eo fs u p p l y i n g - w a t e re n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y f i n a l l y , t h ei n d i c a t o r s w e i g h t sa t a l ld i f f e r e n t1 e v e l sa r ed r o w nb ym e a n so f a n a l y z i n gi n d i c a t o r si na n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) ，a n dp u t f o r w a r d s c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nm e t h o d t h e n ，t h ep a p e ra p p r a i s e st h e o p e r a t i n gp e r f o r m a n c eo fs u p p l y i n g - w a t e re n t e r p r i s e s ，b ya p p l y i n gt h e e s t a b l i s h e d s y s t e mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t oa n a l y z e2 0 0 5 - 2 0 0 8d a t ao fs u p p l y i n g - w a t e r e n t e r p r i s e s i nt i a n j i nc i t ya n dh a n d a nc i t y , b a s i n go nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ， f u r t h e r m o r ec o n l u d e si m p r o v e m e n tm e a s u r e sf o ro u rs u p p l y i n g - w a t e re n t e r p r i s e s k e y w o r d sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；s u p p l y i n g w a t e re n t r p r i s e s ；b a l a n c e ds c o r e c a r d 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：捌雌日期：也l 关于论文使用授权的说明 本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或御 分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 签名：绁巨翩签锄么直眺到世 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 课题背景和研究目的 随着国民经济持续快速发展，城市化进程的加快和人民生活水平的不断提 高，城市对水资源的需求急剧增长，引发了城市水资源短缺、地下水严重超采和 水质、水生态恶化等诸多问题，城市水资源供需矛盾越来越凸现出来。而长期以 来，我国对城市水务基础设施产业基本上是由政府直接投资，实行垄断经营。有 限的财政收入客观上使政府无法满足不断增长的投资需求，而且，政府垄断经营 使水务基础设施产业的经营效率十分低下。为了拓宽融资渠道，提高企业运行效 率，中国政府近年来积极推动城市供水基础设施市场化、产业化改革。如何评价 供水企业绩效逐渐成为政府和投资者密切关注的问题。 绩效管理在城市水务领域的应用则始于2 0 世纪末。到目前为止，国际上在 水务领域已经进行了或正在进行多项有关标杆管理方法体系的研究和实际试用， 通过研究获得了一些基础的经验。 世界银行资助研究项目“中国城市水业关键问题研究( 供水部分) ”旨在世 行已经开发的供排水行业绩效平台启动工具基础上建立一套适合中国国情 并与国际接轨的供水绩效评价系统。通过这套系统对不同的供水企业进行比较和 评价，对于提高企业效率将起到重要作用。供水绩效评价系统使用对象包括： 一水厂管理层和员工：运用该系统，发现生产运营中的不足、制定可行的目 标、建议管理部门采取行动； 一行业主管部门：应用该系统监控和调整产业政策及计划； 一法规制定部门：运用该系统帮助其制定法规，以保证公众和水务企业的利 益； 一用户和非政府组织：借助该系统的分析，发挥监督作用； 一投资机构：运用该系统，鉴别和发现市场机会。 1 2 研究对象和内容 1 2 1 研究对象 选择对象在北方地区指北京、天津、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古、河北、 河南、山西、山东、陕西、安徽( 长江以北地区) 、湖北( 长江以北地区) 和江 苏( 长江以北地区) 。绩效研究对象是在预定的范围内选取的典型城市。 北京t 业人学t 学硕i j 学位论文 1 2 2 研究对象选择 研究重点对象选取：选取1 0 个典型城市，加上某城市作为代表性的南方城 市参照，作为供水企业绩效评价的典型研究案例。 研究城市选取原则： 1 有完善统计体系和完备数据库的城市，可作为备选对象。 2 按照全部备选城市的地理位置等自然条件情况进行合理分配选择。 3 参照世行专家的意见，城市选择需要在一定程度上偏重于中小城市。 研究对象选取结果： 经过与世界银行专家的多次讨论，最终拟定以下城市作为研究对象：天津、 天津汉沽、邯郸、潍坊、宿迁、哈尔滨、运城、安康、焦作、毫州。 1 2 3 研究任务和内容 按照世行专家的建议，用世界银行启动基准工具箱作为起点，设计开发一套 水业绩效评价系统。水业绩效评价系统包括一系列绩效评价指标，这套绩效评价 指标是在不同规模城市中有代表性的水业基本运行管理信息基础上开发的。确定 绩效指标后需用1 0 组数据输入来检测评价系统。本论文中选择两个城市进行分 析评价。 开发一套绩效评价系统，包括绩效指标及其定义。 在选择的2 个城市中应用绩效评价系统。 2 个城市绩效指标的分析及比较研究。 基于绩效指标的分析，在技术、资金、管理上提出建议。 1 3 研究思路和研究框架 1 3 1 确定研究内容及调研城市 根据研究目的和研究任务，在研究对象确定的同时，e m a i l 或电话联系相关 城市的政府部门( 建委或建设局、水务局) 及自来水公司，确认当地愿意参与并 会支持配合绩效数据的填报。 1 3 2 绩效指标的确定及初步认证 指标的筛选是建立绩效系统的最重要的步骤。在项目初期，指标筛选主要有 两个方面的依据：一是世界银行启动基准工具箱的指标体系，二是中国国情及数 据的可获得性。在听取国际专家意见并与国内专家充分协商后，筛选出5 0 多项 定量和定性指标，并对这些指标赋予明确的定义。 初步确定指标后，选择某城市作为首个案例研究对象开展调研，以确定指标 筛选的合理性及指标定义的明确性。同时将筛选的指标与城市供水统计年鉴 和中国城市建设统计年报中的指标进行对比，初步了解了中国已经完善的指 2 第1 帝绪论 标及可能待完善和发展的指标，预估调研中数据获取可能遇到的难度。根据确定 的初步指标体系，制定调查问卷。 根据制定的调查问卷，组织研究队伍，通过各类公开的渠道，如国家或省市 统计年鉴、行业统计年鉴、政府和行业网站、专业书籍、行业协会等获取对象的 一般信息，归类整理后分析得出一些共性的结论。 1 3 3 城市调研 调研前通过各种途径与当地供水管理部门及水司相关负责人建立联系，发放 建设部调研及调查问卷，并及时跟踪绩效调查问卷填写情况；然后在实地调研前 分别给各个城市发放实地调研安排，确认各个城市调研的部门和单位及相关调研 内容。在调研过程中即对获取的数据进行初步评估，对发现的有问题的数据进行 确认。 1 3 4 供水绩效评价系统研究技术路线 确定研究内容 一一一 y 一 选择研瓣( 1 0 个典型城市) _ i 一 t 一 【主堕煎堑啶 ! 修改j ：骱录及定义，制定调查问卷! 皇 i 数据收集 丫 城市调研j 一一t 结果分析，得出结论! 一专家意见 专家意见 专家意见 图1 1供水绩效评价系统研究技术路线 f i g u r el - 1p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo f r e s e a r c ht e c h n o l o g yr o a d m a pi nw a t e rs u p p l y 第2 幸绩效评价理论综述 第2 章绩效评价理论综述 2 1 绩效评价涵义 绩效评价方法是企业绩效考核的具体方法与手段，不同的绩效方法带来不同 的效果。一套好的绩效评价方法，能够为决定调资、升职、调动、培训等提供更 好的信息来源，是企业开展绩效评价的具体手段。 2 1 1 绩效涵义 对于何为绩效，在不同的情况下对绩效的概念有不同的理解。就像b a t e s 和 h o l t o n 指出“绩效是一多维结构，测量的因素不同，其结果也会不同”，可以说 对于绩效的定义可以从组织、团体、个体三个层次上出发，层次不同，绩效所包 含的内容、影响因素及其测量方法也不同。目前学术界对于绩效概念的界定有两 种主流观点：一种观点认为绩效是结果和产出；另一种观点认为绩效是行为和过 程。还有人认为绩效是结果和行为的统一体，因此在本层次上，绩效被界定为个 人或组织在被考评期间，为完成特定工作任务所采取的行为以及行为所实现的结 果。 管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时 期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一时间内 组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。员工绩效和组织绩效是既相互区 别又密切联系的两个概念。两者的区别在于其侧重点不同，员工绩效侧重于员工 的行为和产出，而组织绩效侧重于组织的行为和产出。两者的联系表现在：一方 面，员工的绩效直接影响组织的绩效；另一方面，组织在其运行过程中，其系统 结构及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥【l 】。所以在研究员工 的绩效问题时，必须考虑组织因素。同时，对一个组织来说，当我们在谈论其绩 效的时候，我们所要说明的绝不是某种单一的事物，并且应该同时考虑时间、行 为和结果三个方面。 2 1 2 绩效评价涵义 绩效评价( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是绩效管理过程中的重要环节和关键 手段，但叫法不同。美国、英国称之为“考绩”，日本称为“勤务评定”，法国称 为“鉴定”，埃及称为“评价”，但是绩效评价的内容和方法基本相同。简单的说， 评价就是通过比较分析作出全面判断的过程。但由于绩效的多样性、多维性与动 态性，这就导致对绩效评价的定义比较多，比如： ( 1 ) k a n e 与l a w l e r 认为，绩效评价是评价者对被评价者一段时问的表现加 北京t 业人学t 学硕i j 学位论文 以综合而得出的判断。【2 】 ( 2 ) 韦恩蒙迪等认为，绩效评价是定期考察和评价员工个人或小组( 团队) 工作绩效的一种正式制度阵。【3 】 ( 3 ) 劳伦斯克雷曼认为，绩效评价就是准确地评估员工工作绩效的质量， 以提高企业的总体竞争优势的过程。【4 】 ( 4 ) 斯蒂芬罗宾斯认为，绩效评价是对员工的绩效进行评价以便形成客观 公j 下的人事决策的过程。【5 】 ( 5 ) 富利普( e b f l i p p o ) 认为，绩效评价是指对员工现任职务状况的出色 程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、实事求是的评价，包括评 价的程序、规范、方法的总和。【6 】 综合各观点，从内涵上说，绩效评价就是对人与事的评价，包括两个含义： 一是对人或部门及其工作行为、工作状况进行评价。二是对人或部门的工作结果， 即对人或部门在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，绩效评价 是有目的、有组织的对组织中的人或部门进行观察、记录、分析和评价，它有三 层含义：一是从组织目标出发，对组织中的员工或部门进行评价；二是作为人力 资源管理系统的组成部分，并运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价； 三是对组织成员或部门在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成 绩，进行以事实为依据的评价。可见，绩效评价就是指评价主体根据工作目标、 绩效标准、规章制度等，采用科学的评价方法，对员工或部门的工作业绩、工作 行为等进行全面系统评价的过程。由此，绩效评价形成三种理论：一是对组织( 或 部门) 绩效的评价；二是对员工绩效的评价；三是对组织和员工绩效的综合评价。 本论文的绩效评价是一个在组织( 或部门) 绩效评价的层次。 2 2 绩效评价体系的构成要素 绩效评价过程体系主要是由评价主体和目的、评价客体、评价目标、评价标 准和评价方法五大要素组成，它们彼此相互联系、相互作用形成一个有机的绩效 评价系统。 ( 1 ) 绩效评价主体 评价主体是评价实施的发动者，评价主体的正确选择是绩效评价体系有效实 施的前提条件。只有确定了评价主体( 谁来评价) 和评价目的( 为什么评价) ，才 能进一步确定评价客体( 评价什么) 和评价方法( 如何评价) 。【7 】 一般而言，评价客体在组织中的关系是上有上司，下有下属，周围有同事， 组织外有客户，因此，进行评价客体的工作绩效进行评价的候选人有：上级评价、 同级评价、下属评价、自我评价、客户评价和专家评价【6 】。企业绩效评价主体是 企业利益相关者，而企业利益相关者包括企业所有者、经营者、政府、债权人、 供应商、顾客等。所有这些组织和个人都从不同的角度高度关注企业的经营绩效。 6 第2 币绩效评价理论综述 但不同的评价主体有着自己的不同的评价目的。然而评价目的是整个评价活动的 灵魂，只有在评价目的明确的条件下，才有可能有针对性地开展评价活动。 ( 2 ) 绩效评价客体 所谓评价客体，就是评价行为实施受体，即评价对象或被评价者。它包括被 评价的企业和企业经营者两个方面。评价对象是一个变动的范畴，由评价主体根 据评价目的来确定。必须清楚地认识到评价对象的确定非常重要，评价结果对评 价对象会产生深远影响。而在企业内部，绩效评价的对象就被分为组织绩效评价、 部门绩效评价、员工绩效评价三个层次。对企业的评价关系到企业是否扩张、维 持、重组、收缩、转向或退出；对企业经营者评价关系到其奖惩、升降等利害关 系。 ( 3 ) 绩效评价目的 绩效评价的基本任务是保持人与事的科学结合以及共事的人们之间密切配 合达到提高工作效率的目的。绩效评价的目的体现在三个层次：一是组织实现战 略目标的重要手段，它引导员工的行为与组织目标保持一致；二是人力资源管理 的重要环节，它是决定任用、晋降、调配、培训、薪酬等管理的重要依据；三是 作为支持组织人力资源管理的有力工具。 ( 4 ) 绩效评价指标 评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。企业评价对象的多方面性使 得难以评价对象的所有特征，因此，只需评价对象的关键因素即可，关键因素即 为绩效评价系统的指标。评价指标既有定量指标，又有定性指标；既有财务指标， 又有非财务指标；既有短期指标，又有长期指标；既有宏观指标，又有微观指标。 【8 】如何将关键成功因素准确体现在各个具体指标上是绩效评价体系设计的重要 问题。 ( 5 ) 绩效评价标准 绩效标准是针对特定工作的要求对被评价对象在工作中应达到的各种基本 要求和基本水平的一种明确。 评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准。在绩效评价过程中，选择什么标 准作为评价基准取决于评价的目标，常用的标准有预算标准、行业标准和历史标 准等。般来说，当评价对象为管理者或其他雇员时，采用年度预算标准；当评 价对象为企业或分部时，则可采用资本成本标准或竞争对手标准；当企业排在同 一行业中下游水平时，则选择行业平均水平作为评价标准。 2 3 绩效评价理论基础 2 3 1 委托代理理论 现代意义的“委托代理”概念最早由罗斯( r o s s s ，1 9 7 3 ) 提出，“如果当 事人双方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系 7 北京t 业人学t 学硕l j 学位论文 就随之产生了”。该理论是由2 0 世纪6 0 年代末7 0 年代初一些经济学家深入研究 企业内部信息不对称和激励问题而发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究 在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。 委托代理理论包括两个部分：一个部分是从规范角度出发研究在不确定和不 完全监督的条件下，如何构造委托人与代理人之间的契约关系，为代理人提供恰 到好处的激励，促使其选择能为委托人带来最大利益的行为；另一个部分是从实 证角度开展研究的代理成本理论，主要研究每个参与者面临的激励以及均衡契约 形式的决定因素【9 l 。 2 3 2 利益相关者理论 利益相关者概念的提出是在2 0 世纪6 0 年代，它的发展是一个利益相关者参 与的过程。根据利益相关者理论，企业的本质是利益相关者( s t a k e h o l d e r s ) 的 契约集合体，利益相关者是所有那些在公司真正有某种形式的投资并且处于风险 之中的人。狭义的利益相关者包括股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商 等；广义的利益相关者包括企业的竞争者、社区、行业协会、地方政府、媒体、 环境等。利益相关者理论的核心观点是：企业的生存和发展取决于它能否有效地 处理与各种利益相关者的关系。换言之，企业要想成功，管理者必须基于企业所 有利益相关者的利益进行决策。 利益相关者理论强调企业在制定战略时要充分考虑利益相关者，企业绩效评 价指标的设计也要体现利益相关者的期望。比如，顾客期望质优价廉的产品与服 务；员工期望高工资、高福利以及舒适的工作环境等。这就需要管理者站在利益 相关者的角度，从企业内外部综合考虑进行绩效评价体系的设计。 2 3 3 权变理论 权变理论是2 0 世纪7 0 年代在美国形成的一种管理理论。权变的基本涵义就 是“随机制宜”或“随即应变 【l0 1 。它考虑到有关环境的变数和相应的管理观念 和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标，权变理论的主 要特点：一是它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管 理机制；二是把一个企业看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都 要适应外部环境的要求【1 1 1 。权变理论是从系统观点来考察问题的，它的理论核心 就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的 联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处 的内部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案或方法。 2 3 4 激励理论 激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、 激励行为、形成行为。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程 度，通常用数学公式表示：工作绩效= f ( 能力激励) 。很明显，激励理论是关于 第2 章绩效评价理论综述 激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发 挥功能的理论基础【1 2 1 。激励理论为企业绩效评价体系的应用提供了重要的理论基 础，在绩效评价体系的构建中，激励理论在两方面发挥作用：一是选择指标体系， 二是确定评价标准，都以激励理论为基础。充分发挥绩效评价在企业管理活动中 的激励导向作用，切实通过激励约束机制的建立，有目标地实行激励约束，促进 企业实现最大化价值目标。 2 3 5 战略管理理论 “战略管理”一词最初由i g o r a n s o f f 在1 9 7 6 年出版的从战略计划走向战 略管理一书中提出的【1 3 】，并最终形成了“安东尼一安索夫一安德鲁斯范式 。 这一范式认为：战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、 成长方式与组织架构的过程。 战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程。战略规划是企业的长期发 展计划，是为实现企业的战略目标而进行的。战略规划实施则是为企业战略目标 服务的阶段性战术目标的执行，是企业战略目标或长期奋斗目标的阶段性实现。 战略业绩评价本身就是企业战略管理过程中管理控制的一个组成部分。战略管理 理论既是战略业绩评价的理论基础，又是引导企业将业绩评价系统纳入战略管理 的过程，指导业绩评价在企业战略实施过程中发挥其有效的控制和调整作用，利 用评价机制促成企业整体长远战略目标的实现。 2 4 常用的绩效评价方法f 1 4 1 ( 1 ) 与预期目标相比较的评价方法 1 9 5 4 年，德鲁克( p d r u k e r ) 在管理的实践一书中，首先提出了“目 标管理和自我控制”的主张。目标管理法就是实际工作绩效与预期目标相比较进 行评价的一种绩效评价方法。在企业组织中，高层管理者总是根据企业的使命确 定长期或者短期目标，然后，通过上下级共同协商，将组织目标进行分解，转变 成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对各层次、部门和个人的工作进行 管理。目标一旦确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在 约定的时间，制定目标的管理者与下属一起检查评估实际工作结果，评估目标在 多大程度上实现，并制定下一个考核期的工作目标。 ( 2 ) 与工作标准相比较的评价方法 事先设计好工作标准、职能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准 相对照，评价出绩效分数或者等级的评估方法。此类考核方法常用的有：图尺度 评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心量 表法。 ( 3 ) 不同个体相互比较的评价方法 比较法主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他人进行比较，这种方法通 9 北京t 业人学t 学硕l 学位论文 常是对所有人的绩效进行全面评价，并把在同一个工作部门的人进行排序。此类 评价法大致有三种：排序法、强制分配法和配对比较法。 2 5 新兴绩效评价方法 2 5 13 6 0 度考核法 3 6 0 度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外 部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价人进行全方位的 评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行 为、提高工作绩效的目的。该方法实质上是一种多源信息反馈的评价系统【1 5 】。 3 6 0 度的优点：比较公平公正、减少了考核结果的偏差、有利于组织成员之 间的沟通。 3 6 0 度的不足： ( 1 ) 综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。 ( 2 ) 有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受 到影响或干扰因素也不同。 ( 3 ) 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也 较高。 2 5 2 关键绩效指标法 2 5 2 1 关键绩效指标的内涵 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础【1 6 1 。k p i 按其评价实施主体分为企业级k p i 、部门级k p i 和具体岗位k p i ( 或个人级k p i ) 。 在实施绩效管理时，三者是紧密联系着的，在对个人进行绩效评价时，既要评价 个人k p i ，又要适当评价其所在的部门的k p i ，评价部门k p i 时，要看他对企业 k p i 的贡献，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效地结合起来。 k p i 是以战略为导向的一个指标体系。 k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原则 。在一个企业的价值创造 过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 9 6 的骨干人员创造企业8 0 9 6 的价值；而且 在每一位员工身上“- - a 原理”同样适用，即8 0 9 6 的工作任务是由2 0 的关键行 为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 2 5 2 2 关键绩效指标考核体系的优点 ( 1 ) 目标明确，有利于企业战略目标的实现 k p i 是企业战略目标的层层分解，通过k p i 指标的整合和控制，使员工绩效 行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利于保证公司战略目标 1 0 第2 学绩效评价理论综述 的实现。 ( 2 ) k p i 指标比较易于接受：k p i 在设计上比较注重量化指标，通过数据计算 比较容易让人接受。 2 5 2 3 关键绩效指标法的缺点 关键绩效指标法也有不足之处，其缺点如下【1 7 j ： ( 1 ) k p i 指标比较难界定 k p i 的提取、管理和评价往往是实施关键业绩指标法中常遇到的较大困难， 主要问题是对提取的k p i 的客观性、有效性和量化产生困惑。k p i 更多是倾向于 定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果 没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。操作人员在对绩效管理半知半解的 情况下或是绩效考核工作薄弱的企业比较容易把k p i 管理带进死胡同。 ( 2 ) k p i 会使考核者误入机械的考核方式 k p i 没有太多的考虑人为因素和弹性因素，特别是在这些因素( 如数据提取 方式) 导致某些考核结果出现偏差时，如果过分依赖k p i 会产生一些考核上的争 端和异议。 ( 3 ) k p i 并不是对所有岗位都适用 对于特定的一些岗位，运用k p i 不是很恰当，比如部分研发部门进行基础研 究的岗位、部分职能部门的岗位，它出绩效的周期需要较长时间，而且外显的绩 效行为不明显或不容易量化，运用k p i 来考核就不是很适合。 ( 4 ) k p i 对企业的管理基础要求比较高 k p i 的确定需要有较为明确的战略规划、经营目标、较为详细的业务流程、 部门和岗位职责等管理文件为基础，而且k p i 数据的计算对企业的财务管理、相 关部门的过程管理、信息管理提出了较高要求。 总的来说，k p i 对企业的管理要求比较高。 2 5 - 3 经济附加值法 经济附加值法( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) ，是由美国s t e m s t e w a r t & c o 财务咨询公司于1 9 9 1 年提出，并在1 9 9 3 年9 月的财富杂志上完整地将其表 现出来，被称为“现代公司管理的一场革命”。它是指“一定会计期间内，企业 使用一定量的资产创造的全部收益，减去该资产使用成本后的余额”【1 8 】。其计算 公式为： 经济增加值= 息税前利润一加权平均资本成本资产平均余额 经济增加值是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的 经济利润，衡量了企业创造的股东财富的多少。e v a 不仅对债务资本计算成本， 而且对权益资本也计算成本( 机会成本) 。因此，它实际反映的是企业定时期的 经济利润。 北京t 业人学t 学硕i j 学位论文 e v a 作为绩效评价的手段，与传统会计和传统激励措施相比，有着不少创新 和优势，e v a 有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，e v a 能将股东利益与 经理绩效紧密联系在一起，避免决策次优化，但并非十全十美。存在的缺点主要 有【1 9 】： ( 1 ) 制度严肃性与灵活性的两难选择。e v a 业绩评价系统一旦建立，必须保 持其严肃性，不能随意修改；另一方面，当企业的经营环境确实发生变化后，如 果不允许任何灵活性来改变制度，将会产生不精确性和不公平性。 ( 2 ) 不能解决不确定性下的绩效评价问题。公司财务管理面临着一些不确定 性，使用e v a 也不能解决不确定性下的绩效评价问题。首先，精确地估计资金成 本是十分困难的，特别是具有很多不同业务单位的分权化公司集。 ( 3 ) 不能解决部门之间存在协同性情形下的绩效评价问题。要计算整个企业 的协同效应并不困难，但要将协同效应产生的收益或成本在不同产品之间进行分 配很困难。 ( 4 ) 仅对真正分权决策的公司有效。要使得e v a 有效，公司最高管理当局必 须实行分权，将权力授予部门经理。如果公司建立了e v a 业绩评价系统和激励计 划，但将决策权留在组织的顶层，那么e v a 系统不会有什么成效。 对于处于稳定中的、成熟的、低技术的行业，面临的竞争不是很激烈，分权 化不一定是最优选择。在这种情况下，将决策权授予直线经理的代理成本可能会 超过其收益。在低层经理未被授予决策权的情况下，就不需要使用e v a 。 2 5 4 平衡计分卡理论( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 2 5 4 1 平衡计分卡的提出及特点 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 理论是由哈佛大学的卡普兰 ( r s k a p l a n ) 教授和来自波士顿的顾问诺顿( d p n o r t o n ) 两个人共同开 发的。1 9 9 0 年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对美国1 0 多家公司进行绩效测 评，测评报告中第一次提出并引用了b s c 的概念，并且解释了其四个维度财 务维度、顾客维度、学习与成长维度、内部流程维彪2 0 】。1 9 9 2 年初，k a p l a n 教 授与复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维p 诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 发表 平衡计分卡驱动绩效的指标体系一文，正式提出不应当只用财务指标来 评价企业的绩效，还应结合多方面，利用b s c 方法进行绩效评价。【2 1 】 b s c 评价方法最大的特点就是引入了非财务指标，改变了过去单一的财务评 价方法，采取财务指标与非财务指标相结合的方法。一方面，可以对企业经营绩 效做出综合、全面、客观的评价；另一方面，有利于企业克服短期行为，促进企 业经营管理体制的科学化，使企业更注重长远利益，实现可持续发展。 b s c 的四个维度，给企业管理者提供了一种全新的绩效评价思路。正如 k a p l a n 和n o r t o n 所说，b s c 与企业远景和战略相关联，有助于企业在产品、程 1 2 第2 帝绩效评价理论综述 序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展【2 2 1 。该方法对非财务指标的引进、 对各利益相关者之间利益的均衡、特别是对企业长远经营的注重，使其逐渐发展 成一种战略绩效管理体系。也因此在国外很多大型企业得以实践，如美孚石油、 杜邦、西门子、希尔斯、通用汽车、希尔顿、c i g n a 保险等等。 b s c 方法的蓬勃发展也逐渐引起了国内专家学者的关注，相关概念最早进入 中国是在1 9 9 6 年之后。当时，以上海东大门咨询有限公司为代表的几家大型国 际咨询公司，开始引进b s c 项目，并尝试为客户设计、实施基于b s c 理论的组织 变革，但当时还极少有公司真正将其付诸全面实施【2 3 1 。2 0 0 1 年后，b s c 作为战略 管理工具的理念和方法真正开始在我国受到重视和运用，逐渐成为管理理论界和 实业界积极讨论和推广的热点之一。 2 5 4 2 平衡计分卡的优点 作为一个集财务指标与非财务指标于一身的绩效评价方法，平衡计分卡不仅 仅是一个综合的绩效评价系统，而且还是企业战略管理的基石。具有以下优点【2 4 】： ( 1 ) 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，平衡计分卡首先是一个战 略管理系统，其次才是绩效评价系统。它以一种深刻而一致的方法描述了战略在 企业各个层面的具体体现； ( 2 ) 平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响企业绩效的因素，做到了财务指 标和非财务指标的有机结合； ( 3 ) 平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化： ( 4 ) 平衡计分卡实现了评价系统与控制系统的完美结合，增加了企业内部的开放 性和透明度； ( 5 ) 平衡计分卡反映了绩效与报酬的对等承诺； ( 6 ) 平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用； ( 7 ) 平衡计分卡能够帮助企业有效的建立跨部门团队合作。 2 5 4 3 平衡计分卡的缺点 正如美国著名的人力资源专家韦思卡肖指出：“多少年来，人事管理专家 一直在煞费苦心地寻找一种完美无缺的绩效评价方法，似乎这样的方法是万 灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存 在”因此，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡有以下缺剧2 5 】