[企业诊断]化工诊断报告—咨询集团经典案例下载(DOC 33页)(1).doc

新农化工营销管理现状诊断报告（高度机密，仅供管理层参考，万勿流失）经过调查，我们把问题锁定在营销组织体系和营销管理能力范围之内，就其较明显的问题方面进行阐述。但因为调查深度、掌握问题的程度等原因的局限，我们所阐述的一定有偏差和主观色彩，所以请主要考察我们的工作思路和方法，并侧面考察我们分析和解决问题的能力。咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司二三年九月报告背景首先，新农化工处于竞争日趋激烈的行业发展态势下，主动变革寻求突破之道势在必行。从整体上来说，我国农药行业仍然处于起步和成长阶段，产业偏小，产业分散，集中度低，产品结构不合理，呈现出“三乱”局面：同一产品名称杂而乱，市场销售价格差异大而乱，农药销售商家多而乱。一些企业产品技术多是直接采用国外已经过了专利保护期的技术，假冒和仿制现象严重，导致整个行业进入门槛比较低，同质化竞争严重，同时掠夺了行业领先企业应有的投资回报，大大削弱产业优势企业的可持续发展能力。行业内缺乏具有国际影响力的名牌产品。农药市场品牌众多，大多数局限于某一区域的市场竞争上，与国际名牌相比，品牌价值差距明显，缺乏角逐国际市场的能力。散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述集中度曲线解释策略意义较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升地方品牌林立，缺乏产业领导品牌区域市场扩张，通路扩张部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分产业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求市场演进的三个阶段目前该产业正处在由散点市场向块状同质化市场过渡阶段，但由于该产业在研究和技术等关键领域（如新品发展技术等）上未有突破，此阶段将维持较长的时期农药行业当前已进入了买方市场，供大于求，企业竞相压价。唯份额论的市场追求目标驱使一些企业在技术研发和产品质量上投入严重不足，将大量费用用于降价促销和让利给经销商。同时植保和农资变身成为经销商,加上个体经营的参与，造成经销环节混乱,恶性竞争激烈，利益驱使很多经销商对价格战推波助澜。过度的竞争已使农药营销成为生产能力大战、价格大战、渠道争夺等消耗战，变动成本越来越高，以至于大多数企业微利或者出现亏损，这种现象已经把整体行业拖入了一个恶性循环的怪圈。新农化工的品牌、产品技术、规模和管理实践已经走在了国内同行业的前列，但后来者正在蚕食我们的市场，这就对我们的营销管理提出了更高的要求。这是新农化工变革紧迫的理由。其次，新农化工具备江浙民营企业的共性，应努力扬长避短获取变革先导优势。江浙民营企业在改革开放后，凭藉着先觉先行、勤奋务实和特有的经营悟性，长袖善舞，作为一个整体崛起于中国的政治和经济舞台。在经历了高速的资本原始积累和企业的快速发展后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑的矛盾；现有管理与现代企业管理要求的矛盾；老员工老功臣的素质与发展要求的矛盾；员工稳定与企业发展的矛盾；个人目标与组织目标的差异；人本管理与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾。第三，新农化工高层领导“二次创业”的想法，成为变革的内部驱动力。分析新农必须结合徐总个人的忧患意识和对企业科学化管理的理念。正是这位事业心很强的企业家把新农，用他的热情和执着提升到了一个相对的高度，在企业中开科学化管理之先河，但企业的发展与企业的各种资源和能力产生巨大的脱节。造成这个原因的一方面是徐总与属下之间能力落差较大，在营销管理中中层缺位，起码缺少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层。另一方面，新农化工内部个人目标和组织目标存在偏差，削弱了新农化工的领导力量，出现坐等观望现象，影响企业的发展。第四，新农化工营销变革之路保证再次变革的资源基础。新农对营销模式和营销组织形式的探索和改善从来就没有停止过，这些措施将市场压力传导到销售员身上，使企业直接面对市场变化有效控制销售网络起了积极作用，然而这种事实上的企业与销售人员之间的博弈，这种对营销政策的修修补补对企业的发展所起的作用，已经越来越感到力不从心了。要实现营销效益的重大飞跃，就要重新更换一条新的轨道。重新明确直接面对市场的营销模式和与之相配备的营销组织形式，无疑是痛苦、成本大和要冒巨大风险的，如何兼顾各方面的利益，将变革的阻力和风险降至最小，找到一条切实可行平稳过渡的方案，是摆在新农面前的一个重大课题。如今，新农化工面对内部的诸多难题，面对市场的激烈挑战，必须进行营销管理变革。作为变革的基础，我们有必要先清晰地弄清新农化工存在的问题、这些问题的表现和背后原因。目录总 章 新农化工营销管理现状调查结论第一章 分析方法与调查方案结构介绍第二章 新农化工营销管理问题的核心表现 对问题产生根源的剖析 新农化工营销变革的控制重点与变革思路分析总 章 新农化工营销管理现状调查结论华彩一行三人，于8月21日至9月14日，对新农化工分别就领导人意识、营销组织架构、营销主业务流程、营销网络、市场状况等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断 我们从诊断企业中存在的问题、寻找问题的解决之道、探求企业发展的创新点等三个层面进行分析，发现了一些新农化工中普遍存在许多江渐民营企业的共性的问题，还有一些基于新农化工的发展历史而产生的非常个性的问题。首先，新农化工目前的成功，得益于领导者在企业发展过程中对质量、对技术的常抓不懈，但是企业原有的良好品牌优势没有完全发挥出来，需要寻求良好配置企业核心能力和优势资源的思路，向更灵活适应市场变化的方向转变。总体来说，对新农化工在营销管理上存在的问题总结如下：1、营销战略因事实而形成的自然战略公司的营销战略意图是基于个人对市场的领悟力和以往的经营经验得出来的，而非建立在公司对内外部环境进行系统地调研、分析和研究，并进行科学策划和决策的基础之上；公司的营销战略意图没建立相应的适应性模型做为保障，也就是说公司对达到战略意图而必须具备的诸如：营销组织的人力资源发展、品牌塑造、渠道管理、产品组合、广告宣传、技术研发、特殊关系、管理创新等缺乏相关的战略规划，提到应有议事日程上来，如：原任营销总监坚持三唑磷产品价格不降，第一年是保证销量的上涨，但是没有保证其他方面协同性对战略的支撑，第二年销量下跌。基于市场份额的考虑，在营销总监走了之后，价格就下降，但销量还是没有达到公司的目标；在访谈中的绝大多数人对公司的愿景、使命和战略目标没有清晰的认识或不一致；公司的营销战略基本等同于公司的发展战略；新农品牌是支撑新农产品原来较高价位的基础，也是新农多年来的一直强调质量和技术的结果，但公司上下普遍对品牌的进一步塑造和强化以充分发挥其优势的意识淡漠，公司也无相应的品牌战略，这不符合公司进一步发展的要求。“新农的一直以来好的声誉好象没有起到多大的作用”；“无准备的降价严重损害了我们的品牌。”2、市场研究和开拓事实上的功能丧失公司对市场的研究仅仅是基于产品技术层面上，已经开始重视市场研究，但是还没有真正将对各区域的作物面积和特征研究与产品策略结合起来。对市场一线的实际情况缺乏充分系统的调研和分析，销售人员不愿意跑终端，终端信息的收集处理工作不到位，离市场越来越远，对市场的竞争态势、行业的发展变化和片区经理、销售人员、经销商的实际能力的理解和判断还是凭经验，但在市场变化越来越快的今天，在各种力量的交织在一起的繁杂形态下，这种经验的准确性和有效性能否继续支撑新农业已形成的规模需要，能否对环境的变化做出快速的响应；能否制定出相应的政策措施；能否对制定的政策进行贯彻、执行和监督；营销总部的市场部和技术推广部合并在一起，名义上部门是存在着，但由于人员缺失问题，由技术推广部负责人担任，市场部专业素质不高，这样事实上市场部并没有有效地发挥出应有的功效，如：对公司的生产到客户的产销一体进行统一的策划，以提高公司对市场竞争的反应能力；寻找公司资源在配置上的空白领域，以发挥公司的优势；未来潜在市场分析；公司常规产品和新产品的优化组合策略；新产品进入市场的策略；新产品推广的“口语化”宣传策略；新产品的符合农药市场特点的新式促销方式等；公司对竞争对手缺乏深入的研究，如：公司的竞争对手的分布、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的营销政策、竞争对手的价格、竞争对手的近期动向等等，众说纷纭，公司对一线业务员的种种呼声、抱怨和理由缺乏判断的标尺和依据；销售员：“我们到零售商那里去的时候要他们填写信息调查表的时候，他们很忙，就由我们自己帮他们填了”；“产品手册写了一个月了，还没有写出来。”销售员：“九江那家是从我们公司出去的，他们模仿我们的产品，价格比我们低，他们在压我们的货，我们有不知道怎么办，拜耳、杜邦等一些国外公司的产品不错，不知道渠道是怎么做的”；销售员：“我们一提高价格，货就销不出去了，就相当于市场卖给他们了。销售员：“好几个地区到明年6月份高毒农药就被禁止使用了，这对我们是个机会，但我们不知道怎么去争取这个市场，才能做的更好。”销售员：“江苏的市场很大，而且都是大的客户，一旦拿下来就不得了了，但我们不知道怎么去谈。”一线人员缺乏处理“产品质量问题”的经验，没有掌握危机公关的技巧，让公司形象打折扣。4、营销管理缺乏正规和有效管理、中高层虚设、客户资源撑控在个人手中公司原有的营销总监离职后一直没有一个合适的人员来代替，这样公司营销业务由公司领导人亲自过问，而且现有销售部门负责人销售业务专业性不够强，这样就造成了营销管理中高层的虚设和职能缺失；公司六大市场区域划分后，公司对市场掌控力不够，新市场的选择和开发、新经销商的选择和开发、关系的建立更多是个人的事。一旦销售人员失去热情或流失，将会导致公司在该市场的业务真空。对于片区经理来说，往往在同一区域做了很长时间，掌握了大量的客户信息，发货都要经过片区经理批准，对更换区域还是非常敏感，不愿意在研究新产品和开发新市场上投入，怕风险，而把效益下滑的原因归咎于客观原因。对于经销商的选择没有系统的评估体系以至于片区经理和销售人员在选择经销商时没有标准，经销商数目虽经整合，但部分地区仍过多，如嘉兴地区。经销商之间难免相互竞争，相互窜货、相互压价，常规产品的利润被一步步的摊薄，新产品推广没有策略，也面临着被挤压的风险。对于片区经理和销售人员的年终考核注重在销售量和汇款率的考核上，虽然在新产品和常规产品之间有一定的倾斜，但是还是注重结果的管理，对与各地区、产品的差别性没有具体评价指标和对销售过程的管理。销售员：“我在的地区已经有很大抗药性了，公司给的工资又低，销售量上不去也不是我的责任。”；经销商：“我现在不是在和你们公司做业务，是在和你们的销售人员做业务，我就认他，他到哪里，我们的关系就到哪里。”访谈：“管理方面，应该把人员精简，把人才的整体素质提高，把人放在更合适的地方。”经销商：“现在什么产品都是包在一个销售身上，他也不知道这个产品有什么好，厂家推广的时候告诉我们这个产品怎么卖，但我们也记不住呀，还是要销售人员来跟我们说呀，他们天天跑东跑西的，那么多的客户要跑，到我这里的时间很少。”4、产品常规类当家、现有市场开始萎缩；新产品技术领先，但缺乏配套措施公司目前的主打产品类型依旧是当年发家的三唑磷20%乳油，占到整个公司制剂成品量的95%强，市场的认同度较高，但是只是专注与几个区域市场，同质化竞争严重，包装上没有差异性，竟出现和三唑磷20%乳油相同的包装，量少且便宜的产品。加上其他厂家的三唑磷的竞争，和一些地区水稻抗药性的增强，常规产品在原有市场开始畏缩，产品深度上已经没有空间，利润空间也是微乎其微。常规产品在使用范围以及新市场开发上缺乏广度研究，导致现有产品线过窄。对于混配制剂和以及和国外公司合作开发的产品研发周期较长，大概要2到3年，技术在国内的产品中属于领先地位，虽然对新产品的铺货采取了一定的控制措施，但是前期缺乏强有力的推介措施，导致新产品永远是新产品，并没有形成一定的市场规模，有些经销商还不知道公司有新产品。尽管公司每年要推出十来个新产品，但由于市场的激烈竞争和竞争对手的模仿，产品技术的领先程度越来越低，越来越不明显。“产品的依靠优势较短暂，不能拖，不能等，要跑得快一些”。公司产品实行统一定价，出于抵制销量下滑趋势的目的，将常规产品价格下调，但是还是比同质产品价格要高，而对于零售商以利润为导向的推荐特征，很少愿意推荐公司产品，很多情况下是农户看中新农的品牌而要求购买公司的产品。公司在价格体系和营销政策上没有形成协同性，价格下调并没有带来应有的销量增长额。5、销售网络销售网络是新农化工的最重要的资源之一，但不稳定性以及综合实力低下对新农的经营效率、竞争力产生了较大的威胁。销售网络整合不够、推广能力有限以及信用等级不佳、费用增高等问题困扰着新农化工。公司现行的销售网络主体有地级市、县级市植保站，农资站、个体户。网络分布地区差异性很大。过多的小型网络主体不遵从市场发展规律和游戏规则，动辄强调种种客观原因，拖欠款、忠诚度差。新农化工市级植保站县级植保站1零售商市级农资站个体农资站1植保站2农资站2植保站3个体 片区经理 新农华工某片区现有营销网络图一级经销商的主体各级植保站均具备病虫害测报、技术推广、农药经营的能力，在前两个方面农资和个体没有优势，均注重于常规产品的经营，在新产品的推广上实力不够。一级植保站经销商（市级）有些虽然灵活性不如小型个体但经营思路灵活、但资金雄厚、仓储运输能力强、管理规范、下线网络基础扎实。其所经营的新品种在本地区市场基础较好、销量增长。有些地区同级经销商之间为争夺下线经销商和终端零售商、为争取销售量，纷纷竞相压价，导致市场秩序混乱，使整个销售网络没有利润，失去信心。同一个地区经销商众多，有些地区每个经销商发货量很少，对于销售人员来说，没有重点，缺乏对市场控制。二级经销商（县级）与上级经销商之间购销价差越来越小，而新农现有的促销政策多是面对一级经销商和二级经销商，自身所得的营养越来越少，加上消耗的运输、仓储、管理成本几乎没有利润可言。而相互窜货最严重的就是在这个层级。“生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。”乡镇村终端零售店对整个销售网络的拉动起重要作用。农户的购买因素中有70%强是因为终端零售店的推荐，但是由于整个销售网络的中间环节过多，最后到达终端零售商时的优惠促销政策已是少得可怜，有些是根本就没有感觉厂家有优惠政策的存在。“对三唑磷我们不用推荐他们会主动要买的，但是对新农宝和山瑞我就有时候不知道怎么推了，也不知道推了会有什么好处，赚钱是当然了，我说的是之外的优惠政策。”销售人员和经销商的关系建立在销售渠道的开发和维护中占了很大比重，销售人员在很大程度上偏向于经销商。“原来你们的信用度是不够的，但是为了再给你们货，看在我们合作的关系上，我就签字给你们发货了。”各个经销商之间公用网络，货源不清，下线不清，有些县级经销商可以直接向厂家取货，批零兼做。经销商数目过多（尤其是1020万销量的小经销商）造成公司营销管理费用上升，操作过程黑箱化；新产品推广策略难以贯彻，新产品合理利润难以维持，继而销量难以上升。6、营销组织不能形成有效的战斗堡垒、凝聚力差销售人员与营销总部之间只是单纯的业务关系，没有业务上的事情和每月的销售例会，很少在一起交流，一线销售人员各个地区之间隔绝情况严重，貌合神离。过多的强调客观原因，对于自身专业素质的提高和个人发展规划没有清晰的思路。由于地域跨度较大的限制，营销总部对销售人员的管理缺乏一至性和完整性，销售人员与营销总部之间沟通很少。各地区销售人员视本区域的片区经理为衣食父母，公司凝聚力较差。个人目标与组织目标没有交集，把物质激励当成唯一的激励方式，对营销人员控制能力不够。现有的营销政策和绩效管理体系没有培育优秀销售员的平台。绩效考核缺乏激励作用，难以留住真正的人才。销售部绩效考评体系过多强调销售量和回款率，没有对新产品和老产品，新市场和老市场的开发、维护的差异性做更为细化的过程考核，使片区经理和销售人员在结果驱动下，对新市场、新产品的开发、推广缺乏动力。行业及地域特性在客观上造成招聘合格人才及留住人才的困难。7、片区经理偏居一偶、急需更多授权与激励片区经理在一个地区往往做了很长时间，从单兵作战到带兵打仗的过程中积累了大量的客户关系和丰富的销售经验，但是对市场变化的把握能力参差不齐，在向管理角色转变过程中需要更多指导。需更多的注重对新市场的开发和对新产品推广策化和策略的思考，并要有更多的授权。对经销商的整合及新品推广放权过快且没有相应培训，而实际上销售员的素质和经销商不对等，导致整合和新品推广业绩没达到应有效果。而且对销售人员的管理和销售技巧的培训多依赖于公司原有的每年的培训，对于实际销售状态下的个性化的销售技巧和技术推广方式管理和培训的较少。这样就导致了销售人员面对经销商没话说的情况。8、销售人员角色不明确、整体素质不高以诚为本，以情动人，与经销商建立长期的友好合作关系，是公司所有销售人员的圣经，是公司销售工作的一切。这样的销售手法未免过于单一和贫乏，虽然手段至今依然有效，但难以胜任公司更高发展的要求；价格，是所有访谈的销售人员都提及到的，认为只要公司产品的价格低一些，销售业绩肯定还会再高，殊不知产品营销的成功不只是价格的因素，还有其它更多相关因素的配合和支持，价格是一把利剑，杀敌一千，但也会自损八百；薪酬，是所有访谈的销售人员都提及的另一个话题，认为公司给你工资太低了，和他们现在做从事的工作难度和强度不相适应；公司的销售人员很少有市场营销背景，缺乏自我学习提高的动力和方法，对公司产品的技术、生产、成本和工艺缺乏必要的知识，行为角色单纯停留在铺货和收款上，对于客户的询问，只好求助于公司的技术部门，技术营销的理念无从谈起，新产品的推广几乎还是停留在原有常规产品的推介方式上，更谈不上客户管理和管理理念互通。“要与客户建立我们赚钱也让他们赚钱的双赢。”公司的销售人员除了入司教育外，有每年销售知识和技术知识的相关培训，但是很少有依据农药销售特点的有针对性有意识地组织业务人员进行现场销售的交流和研讨活动，销售人员完全凭借着自己的悟性，在激烈的市场竞争中自生自灭，在战争中学习战争。第一章 分析方法和调查方案结构介绍对新农的此次研究我们采用了以下方法：1、我们从领导者（领导团队）的思路和水平、营销管理政策、营销管理网络、管理制度和流程、销售人员、产品状态等因素为剖面掌握营销管理现状，对新农化工及六大片区7位高中层领导及16位营销人员、9家经销商、8家零售商进行了深入的调查访谈，进行了32场专题研讨会和个人访谈2、我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的资料（文本资料待收）整理、分析和研究，以对新农化工内部和浙江市场现状有初步了解 3、我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对现有浙江市场状况、经销商、零售商进行现场调查，再对中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，然后再次走访湖南、湖北，所谓“微观、宏观、再微观”，从而找出深度问题点。4、为保障效果，我们用一日一结制每天汇总得出该工作时间段的阶段结论，第二天在与受访者或高层人员访谈过程中进行其中部分结论的交流。第二章新农化工营销管理问题的核心表现营销组织体系的现状剖析华彩咨询通过对新农化工营销组织体系的诊断了解到：1、新农化工营销组织架构新农化工现行营销组织架构如图所示：营销总监市场部销售部技术推广部外贸部1）营销总监的职位暂时由徐总亲自兼任，在负责新农化工全面经营的情况下，徐总正逐渐把生产与行政这一部分的职能委托给王总助来负责，而把大部分的精力投放到营销上；另外，财务总监奚总目前在协助徐总履行营销总监的部分职能权限。2）销售部目前由龚经理和郑经理两个人在负责，龚经理主要负责对历史呆、死帐的追还，而郑经理主要负责除历史呆、死帐追还之外整个销售管理的工作。全国六大销售片区直属销售部负责。3）目前技术推广部和市场部全部由童经理在负责。4）外贸部主要负责国外市场和国内市场上原药的销售，其运作独立。2、部门职能职责的履行现状根据营销体系要实现的功能，根据营销体系运作的流程，可以把相应的职能职责归到相应的部门中；但是部门职能职责的实现，还是必须要依靠于人来履行才行。因此，在分析新农化工营销组织体系中部门职能职责的履行现状时，华彩咨询认为，还是要先从部门岗位上对应的人来进行分析。1）营销总监目前徐总兼任营销总监，从“心”的角度来看，徐总肯定是尽心尽责地履行营销总监的职责，正如徐总本人所说：对营销的关注，我确实是绞尽脑汁去思考。在实际的工作中，也是这样体现出来的，举一些很简单的例子：徐总亲自到六大片区去视察，与片区经理吃在一起，住在一起，共同来探讨销售中的各种问题；为了销售团队能够安心的工作，每逢佳节，徐总亲自把销售代表们的家属请到公司，与他们共度良宵；为了能够提升公司的营销能力，徐总到处网络优秀人才等等。但是，徐总毕竟不能代替营销总监，同时兼顾生产管理，这对营销总监的职能职责的履行将造成一定的影响。比如徐总对于新农化工在营销上的宏观思考是有的：利用三年的时间打基础，从2001年起，开始补漏工作，集中体现在三个方面：a）人才；b）管理；c）效益。在基础打牢的基础上，面对农药行业是目前国内仅有的几个亟待整合的行业之一的机会，新农化工采取做大做强的思路，通过10年的发展，成为农药行业前十强。在这些思考中，有徐总作为新农化工的所有者和经营者对新农化工整体发展思路的思考，但更多的是站在营销的角度上进行的思考。可是，这些宏观思考如何落实？面对目前新农化工在营销体系上的困难，如何补漏与发展？困惑挡在了徐总的面前。2）销售部长目前销售部长（包括副部长）有龚经理和郑经理两个人，龚经理为新农化工曾经的辉煌立过汗马功劳，但是现在整个市场环境变了，对销售部部长的要求也变了，龚经理对销售的把握与现实之间的差距也就日见明显。郑经理作为新农化工原财务部部长，于今年年初调到销售部作销售部副部长，主要负责销售部规范化管理的工作；郑经理具有很高的工作热情和勤奋好学的精神，这从他与奚总的密切配合上可以清晰地看到，通过半年多的努力，目前销售部的工作确实出现很大的起色，销售部的管理职能在逐步的发挥，整个销售管理工作在朝着规范化的方向迈进。但是在诊断中也发现，目前新农化工在销售管理上的改善，缺少系统的设计与科学的指导，大的方向没错，比如要求各片区把客户信息整理出来上报公司，建立客户档案，要求片区经理更多地来负责销售管理工作，而把销售业务的开拓放权给销售代表们去做等等；但是在细节上，却时常会出现一些偏差，而这些偏差在某种程度上又影响到大的目标的实现，如新农化工希望通过发挥绩效管理的目标导向作用，引导片区经理和销售代表的工作重心，在此思想指导下，通过把能够量化的指标全部量化，并在绩效考核中体现出来；但在实际操作中，所产生的实际效果却不理想，为了引导片区经理把工作重心转移到销售管理上，而在绩效考核指标中增加相应的内容，但是由于薪酬管理体系没有跟上，再加上考核指标过多，每一个考核指标对结果的影响相对比较小，实际的导向作用基本上没有发挥出来。之所以会出现以上的问题，这与销售管理人员对销售整个系统地把握不全面有关。如果能够从系统的角度来设计，再加上实施技能上的完善，相信能够进一步的提升销售管理上的绩效。3）技术推广部部长和市场部部长目前童经理兼职技术推广部部长和市场部部长两职，童经理在农作物病虫害方面拥有丰富的经验，而且，杭州市植保站站长的经历，为童经理积累了大量的客户资源，这些经验和资源在童经理加盟新农化工之后，为新农化工在营销上的业绩提升产生了较大的促进作用，不仅是销售额上去了，销售思路也打开了，销售人员的销售能力也在一定程度上得到了提高。但是，市场部部分功能缺失，公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析，对市场竞争态势、行业发展变化的判断需在经验的基础上更上一层楼，同时急需提高市场策划能力。好钢用在刀刃上，目前童经理秉持敬业精神，亲历亲为，身先士卒，带着销售人员亲自到一线去打仗，确实带来一定的效益；但是，是否可以作这样的假设，如果童经理在条件允许的情况下，把自身的知识剥离出来，在整个新农化工共享，并培养出更多的“小童经理”，是否可以为新农化工创造更大、更久远的效益哪。4）片区经理目前六大片区的片区经理，有一半以上算得上是老人手了，如江西片区经理、湖南片区经理、湖北片区经理等，在新农化工销售一线已经工作了超过7个年头。这些片区经理，掌握着新农化工在当地的全部客户资料，是新农化工在农药市场上拼杀的利器。但是，各大片区经理在其片区土生土长，难以判断其专业素质及对经销商的筛选能力，难以区分主客观原因。常言道：人老啦，什么也就看得开啦。对于这些片区经理，时间长了，大风大浪都经历过了，对于市场上的各种各样的现象已经是熟视无睹啦，难免也就出现了“疲”掉了的问题。另外，虽然新农化工近几年在营销系统上的薪酬水平在不断的增长，但是相比同行业的其他企业来说，外部竞争性相对比较弱，“对于跑营销的人，经常在外面跑，什么信息收不到”，因此，现有的激励手段对于片区经理的激励作用越来越小，而片区经理的积极性在一定程度上也难免受到影响。3、营销组织体系运作分析了新农化工现行的营销组织架构和部门职能职责的履行情况，还必须要来分析营销组织体系的运作现状，这样才能为新农化工营销组织体系画上一幅全景图。如果对营销进行一个形象地比喻，如下图所示，市场部在营销体系中的作用相当于人的大脑所起的作用，通过市场信息的收集、市场信息的分析和市场策划等功能的实现，指挥营销体系的运作；而销售部在营销体系中的作用相当于人的腿脚，在“大脑”的指挥下，销售部顺利地把“球”射进球门，为公司创造利润；而技术推广部在营销体系中相当于人的腰部，对销售部提供支持，保证销售部在“射门”是准确有力！市场销售技术推广但是，无论是大脑、腿脚还是腰部，单独的抽出来，都没有办法实现人体的整体功能，要想发挥人体的整体功能，大脑、腿脚和腰部必须相互协作才行，而它们之间的协作，靠的是人体内的神经网络，对于营销体系来说，这个神经网络就是营销体系的运作流程。营销体系的运作就是通过运作流程，拉通市场部、销售部和技术推广部之间的关系，在辅助流程（如财务流程、人力资源管理流程等）的协助下，实现营销管理系统的功能。而通过诊断发现，目前新农化工营销体系的流程存在如下问题：1）流程不健全：目前新农化工营销系统在运作的流程（已经显性化）是三个：销售计划流程、发货流程、信用流程，但这三个流程对于整个营销系统来说显然是不够的，比如市场调研如何进行，广告宣传如何进行等等；没有流程，相当于人没有神经，没有神经，大脑如何指挥腿脚，如何才能够那“球”射进球门。2）流程不清晰：对于没有显性化的流程，肯定是不清晰的，如何操作，全凭感觉；即使是已经显性化的流程，把路时间好啦，但车子在路上怎么跑，并没有规定，比如审批权限，在流程中就没有反应。3）流程不优化：即使是目前以及显性化的流程，也只是做到了僵化，即把现在怎么做的在纸上规定下来，而没有优化，比如发货流程，其中有两个销售协调员互相监督，这从权限划分上是否合理，与“简化、强化”的思想是否一致，有待商榷。未来的营销公司1、由于营销公司目前处在筹建阶段，营销公司与新农化工仙居总部之间的运作关系还处在“混沌”状态，在物流、信息流等方面有待进一步的梳理；2、营销公司目前的组织架构按照“功能决定架构”的理论来评估，是合理的；但是功能的实现必须依赖于人，而新农化工目前要安排合适的人来履行组织体系中相应的职能职责，还存在一定的困难，这将影响到功能的实现，基于此，营销公司组织架构需要进一步的优化；3、营销公司虽然组织架构是合理的，但组织体系的运作不仅仅是架构的问题，更主要是要靠流程把架构动起来，这样才能够保证功能的实现，而新农化工营销组织体系中流程还存在“不健全、不清晰、不优化”等问题，影响到营销组织体系功能的实现；4、与组织体系相关的是绩效管理体系和薪酬管理体系，在绩效管理上，目前把绩效评估等同于绩效管理，而实质上，绩效管理不仅仅包括绩效评估，换包括绩效计划体系、绩效反馈体系和绩效组织责任体系，而其中权重最大的应该是绩效计划体系和绩效反馈体系，因为绩效管理是通过对过程的控制来保证绩效目标的实现，绩效评估只是对绩效实现过程中员工所作贡献的客观评价，仅仅评估结果，希望从评估中发挥导向作用，促进绩效提升是不可实现的。在薪酬管理上，营销体系中薪酬的结构设计存在优化的空间，薪酬与绩效存在联动的关系，绩效评估的结果需要通过薪酬来体现，但目前新农化工在这方面还没有真正体现出来。 5、有待于通过设立分公司的方式给予片区经理更大的自主权；同时，通过分公司股权分配起到稳定骨干队伍的效果。产品现状剖析1、老产品三唑磷新农化工凭借“三唑磷”在国内市场上的领先优势，于上世纪90年代初期抢先占领市场；但是十多年过去了，“三唑磷”已经进入产品成熟期的后期，利润越来越薄，市场竞争也越来越激烈，尤其是在目前农药市场“群龙无首，兵荒马乱”这样一个形势下，新农化工“三唑磷”产品遭遇到市场上其它同类产品，尤其是一些中小农药企业生产的产品的冲击，如在江西市场，当地的农药企业采用违规、甚至违法经营的方式，冲击农药市场，而经销商钻农药市场目前先货后款的空子，拖欠农药生产厂家的货款，甚至出现呆、死帐的问题。面对如此市场环境，“三唑磷”的市场之路将越来越艰难。新竞争对手的涌现、客户议价能力的提高，随着农药市场的同质化竞争加剧，使得原本竞争激烈的市场更加白热化，昨日的营销政策、营销手段难以支撑公司更上一层楼，新农对此主动进行了反思和变革。2、新产品近几年，新农化工与浙江工业大学和浙江大学合作成立的研发分公司先后研制出20余种新产品，如“和邦”“山瑞”等，主要是针对经济作物病虫害的低毒农药；在国家对高毒农药逐渐禁止，国外同类产品价格相对比较高的情况下，这些产品应该具有较好的市场前景；但是，新产品研制出5年左右的时间，市场（尤其是国内市场）一直没有打开，在新农化工所有产品销售额中新产品销售额所占的比例只有10%多一些，导致新农化工目前无法形成有效的产品梯度（核心产品、成长产品、未来产品）。新老产品之间没有明确的产品组合发展策略，在同质化竞争使得常规产品利润日益摊薄的局面下，没有明确的拓展思路，基于新产品的开发周期长的特点，对延长新产品生命周期没有具体措施。如果产品梯度短期内无法形成，核心产品“三唑磷”市场再进一步的萎缩，新农化工的营销体系将面临严峻的考验。3、分销网络新农化工目前主要是以植保站、农资站、个体经销商构成分销网络，虽然2002年新农化工对分销网络进行了整合，采取精选经销商，调整利润在分销网络中的分配方式等，以期达到优化分销网络，提高新农化工分销网络的价值的目的；但还不够，在逐利性的驱使下，经销商代理新农化工产品的积极性相对来说就比较小；另外，新农化工目前的营销体系在管理上还存在一定的不足，对分销网络的监管力度不够，比如：新农化工总部希望通过把利润空间让给零售商，而经销商通过跑量获得返利的方式赚取利润，以实现刺激零售商和代理商销售新农化工产品的目的，但是，由于销售代表对公司营销政策的截留，不把这样的政策告诉零售商，或者由于经销商在“两头获利”思想的驱使下，不认真贯彻公司的政策，导致这项政策除在湖北市场取得相对比较好的效果以外，在其他省份并没有达到理想的效果。销售部缺乏对经销商、零售商的甄别、筛选的评价体系，使得片区经理和销售人员在营销网络上没有架设的依据，经销商遍地开花（经过整合，有所好转），串货在所难免，经销商、零售商无利可图，产品推广乏力。应该说，目前新农化工还没有形成一张实力强大的分销网络。4、销售团队农药行业由于其行业的特殊性，产品主要针对农作物病虫害，市场的终端客户主要是农民，市场比较分散等特点，使得过去农药行业对营销队伍的素质的要求一直没有给予足够的重视，营销人员基本上以初高中学历人员为主，对营销人员的要求就是能够吃苦，愿意跑，能够和代理商建立一种“朋友”关系等。虽然新农化工营销人员的素质在整个农药行业中处在中上水平，但是，客户主体的变化对营销能力提出更高要求，企业需要提高对明星客户的争取能力和谈判能力。营销人员的素质与现阶段市场需要之间还是存在一定的差距，如：现阶段要更好的开拓市场，要求营销人员不仅仅是铺货、收款，还必须熟悉农作物病虫害的特点，并针对农作物病虫害的特点，向终端客户推荐农药产品；要有渠道整合能力以及和明星经销商对等的素质。新农化工目前的营销队伍急需要相应的支撑。5、营销管理新农化工利用“三唑磷”在市场上的领先地位，凭借“仙居三唑磷”的品牌优势，曾一度辉煌，而在辉煌的背后，是对管理上的忽视。当市场风云变换，对营销管理要求日益提高的时候，新农化工在营销管理上的弱点就凸现出来，而这集中体现在：1）市场信息的管理：新农化工长期以来客户直接和片区经理和销售代表联络，而这些信息即使反馈到新农化工高层,也缺乏直接的联络；2）市场研究：新农化工在短短几年内相继研制出的20余种新产品，但从所有的新产品一直打不开国内市场的现实不难看出，对市场需求研究的功能在新农化工营销体系中基本上处于缺失的状态；3）市场策划：新农化工市场的开拓基本上是凭借销售代表的双腿，而这双腿跑到什么地方，怎么跑得更好，全凭销售代表的感觉。缺少大脑指挥，靠身体作战的现实，制约着新农化工更快、更好的发展；4）销售管理：目前新农化工在销售管理上基本上处在起步阶段，销售计划、销售实施监督、销售检核与反馈等等已经开始编订制度，设计表格，但距离规范化管理还有一定的距离。新农化工在发展的过程中，也曾试图通过引进优秀营销人才的方式，如：引入曾工作于跨国企业的孙先生担任营销总监，引入硕士研究生担任市场部部长等，加强营销实力，但事实证明，由于营销管理体系存在问题，正如徐总所说：营销管理体系本身不健全、不合理、不科学，导致优秀人才所具有的能力在新农化工由于受体系的限制无法充分发挥。新农化工营销能力的提升，首先应该从提升营销管理能力做起。6、营销支持针对于农药行业目前的行业特点，以及新农化工目前销售队伍的销售能力现状，新农化工正着力加强对销售的支持，核心体现在引进优秀人才农作物病虫害方面的专家童经理加强技术推广的力量，并取得了初步的成效。但是，技术推广部能力没有完全发挥出来，作为新农化工的核心资源利用不够，需要进一步提高核心资源和核心能力之间的协同度，同时结合片区经理和销售人员在新产品推广上的市场策划。营销支持功能在新农化工今后的营销体系中将会扮演越来越重要的角色。7、经营公司与仙居总部新农化工为了进一步的发展，在杭州购置办公场所，并初步在构建营销公司，由于处在过渡阶段，营销公司和仙居总部之间在业务操作上还处在交叉的状态，销售的职能基本上还是在仙居总部实现。新农化工目前对于经营公司和仙居总部之间的关系还没有清晰的界定，今后经营公司与仙居总部之间如何运作还没有进行合理的设计，这一切将有待于此次营销组织体系变革中完成。营销组织体系需要实现的功能1、强化营销在新农化工产、供、销价值链中的地位新农化工目前在产、供、销整个价值链中最薄弱的环节就是营销，而营销又是整个企业的出口，出口出不去，内部的产能就没有办法发挥，规模效应实现不了，成本降不下来，整个公司的经营将无法提升。因此，通过营销组织体系的运作，应该加强营销的功能的发挥，保证出口的顺畅。2、营销拉动的功能从对新农化工目前营销体系的分析不难看出，在农药行业，其终端客户为农民，而农民之所以会购买某种农药产品，前提条件肯定是这种农药与其所面临的农作物病虫害相匹配，在此基础上，就是要这种产品的品牌效应发挥作用了，通过终端客户的口碑宣传，还有零售商的推荐能够对农药的销售起到很大的促进作用。要塑造新农化工的品牌，有赖于对市场功能的强化，进而强化营销中拉动的功能，其关键是启动零售终端。3、营销推动的功能在对营销体系进行分析中可以了解到，针对农药行业的特点，要提升营销能力，营销推动即通过强化技术推广的功能发挥，促进营销能力的提升起到相当重要的作用。营销推动包括：1）在进行产品研发过程中，通过对农作物病虫害和农药市场需求的把握，对研发项目进行筛选；2）对新农化工产品和农作物病虫害发作区之间进行匹配；3）建立农作物病虫害预测的知识库；4）建立新农化工产品的知识库；5）通过培训等方式，使得销售团队掌握农作物病虫害和新农化工产品相关知识，并把所掌握的知识运用到销售过程中；6）根据对农作物病虫害和新农化工产品进行分析的结果，进行市场策划，指挥营销体系的运作等等。4、销售功能不管是营销拉动，还是营销推动，都无法直接实现价值的增值，新农化工产品要想在营销环节实现价值增值，还必须依赖于市场策划功能的发挥，只有把“球射进球门”啦，新农化工才实现了在营销市场上的胜利。因此，通过营销组织体系的运作，必须实现销售成果。5、辅助功能随着营销体系从新农化工产、供、销价值链中独立出来，相配套的一些功能在营销组织体系中必须实现，比如：行政管理、财务管理、人力资源管理等等。因此对于此次营销管理变革，首先，新农化工和华彩公司必须统一认识，统一步调；其次，在变革的具体措施和步伐上，通过大量个人和集体访谈统一对变革的看法，找到个人目标和组织目标的交集，努力在公司上下形成渴望变革的局面，使变革实施达到最佳效果。第三章对问题产生根源的深度剖析上面罗列了新农化工在营销管理上存在的种种问题，那么问题产生的根源是什么？华彩咨询的管理理念认为，以上问题都是表象，它们都是行业的市场变迁、各种竞争势力的角逐、领导者的战略构思和管理主张、营销政策和管理措施在企业运作中的体现而已。在此，我们分别从企业的外部环境和企业的内部资源两方面着手，解剖这些问题产生的根源。一、新农外部竞争环境的深度剖析1、各种势力的竞相角逐，使得市场竞争愈加激烈，产品生命周期缩短根据迈克尔.波特行业竞争态势，有五股力量参与到企业的市场竞争中，影响企业的发展战略和竞争战略，它们分别是：竞争者、供应商、客户、潜在进入者和潜在替代者，如图所示：潜在进入者购买者行业市场供应者行业竞争者替代产品通过以上图示，我们看到：行业竞争态势愈加白热化、生存竞争使得各企业各显神通世界排名前十位的公司中有8个公司已经在我国建立合资企业，已建成的合作项目有5个。如法国安万特作物科学公司同我国杭州农药总厂合资成立安万特杭州作物科学有限公司，生产锐劲特杀虫剂原药及制剂，另外还有先正达与江苏南通江山成立的合资公司，杜邦公司与上海中西建立的合作项目等。 企业发展规模向着“大型、集中、垄断”的方向发展，企业数量将大幅缩减我国农药企业整体规模较小，定点农药厂有2000多家，根据我国农药工业“控制总量，加强科研，调整结构”的“十五”发展规划指导思想，“十五”期间我国农药的生产能力将调整为60万吨-65万吨，产量40万吨-45万吨，农药企业减少到约600家，其中重点农药企业30-50个。预计5年后中国农药市场版图将重新划分，一批以上市公司为主体的大公司、大集团可望脱颖而出。他们将通过联合、购并、重组，实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张，形成足以与外国大公司同台竞争的实力，并在国内国外两个市场上大显身手。大量小品牌因为生存空间小，将逐渐通过市场机制淘汰出局，市场将进一步向优势产品集中。 竞争对手即有实力超强的如拜耳、杜邦等国际巨头，也沙隆达、中西药业、南天实业、龙游、常农等国内一流企业，更有着大批中小型企业，这些企业各自有各自的生存之道，如国际巨头的品牌、技术、质量和服务等；国内大企业的历史惯性、行业影响力、技术开发等；小企业的政策灵活、价格优势等，其中特别值得一提的是国外公司的生产技术优势和品牌优势对农户形成的品牌导向对新农形成了一道障碍；另外九江和田农药，其三唑磷的包装与新农相同，单位药量售价比新农高，但单瓶装剂量小而显出价格低，在局部市场对新农是个威胁。国内农药企业技术多是由国外专利保护期已过的技术引进，导致整个的行业的同质化竞争情况严重，同时由于农药产品对应于各季节、各虫害、各区域、各土型的差异导致行业产品多样化，混配制剂更是层出不穷，而且整个行业渠道几乎是公用同一个网络，整个行业竞争态势愈加白热化，生存竞争使各企业各显神通。企业品牌意识普遍增强，营销方式多种多样。总经销、代理制、定做、直销等层出不穷；策划、创意、科技服务、CIS等手段各领风骚。具有自主知识产权的新农药将快速增长技术开发是企业竞争力的关键环节，立足于简单模仿的农药行业是没有长久竞争力的。未来几年，国家将增加农药科研开发投入经费，加速深化农药科研院所体制改革。许多有实力的农药企业也专注于技术创新和产品创新，创制开发高效新农药、新剂型、新工艺，进行重点技术改造项目，加紧建立企业自主知识产权体系，提升企业的核心竞争力。 农药企业经营多元化许多农药企业在发展和巩固农药产业的同时，向多元化经营拓展，形成专业化发展，多元化发展，不多元化发展甚至退出农药行业四种发展模式。 职业经理人阶层出现尽管企业不缺乏能够攻城略地的将才，但尚缺乏真正意义上的帅才。很多企业将加紧人才的引进和培养，整个农药行业开始出现准职业经理层，一批作风正派、观念新、懂经营、会管理的高文化层次的中青年技术、业务骨干将跻身于企业管理层。 新农的成功，得益于对行业的先入优势、对技术和质量的高度重视，奠立了目前新农在行业中有利地位和良好的品牌优势，但随着竞争的日趋白热化，也使得新农的发展如履薄冰，必须高度重视对竞争对手的研究，必须着重考虑企业规模上台阶的问题。农药需求结构发生变化，带来新的机遇与威胁农药市场呈现“