奢侈品集团研究报告--LVMH集团、历峰集团、PPR集团、Coach集团、斯沃琪集团.ppt

奢侈品报告,LVMH集团历峰集团PPR集团四.Coach集团五.斯沃琪集团六.奢侈品行业遭遇拐点？,LVMH集团,LVMH集团的收购策略LVMH的品牌整合策略LVMH集团化经营策略,1987年，LVMH公司通过合并诞生,酩轩公司（MoetheHennessy）,路易威登控股公司（LouisVuittonholdingcompany）,路威酩轩公司（LVMH）,成立交易通过换股完成：每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票,酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。,轩尼诗公司,酩悦公司,VeuveClicquot,路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商,LVMH,酒,香水,合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，初步形成酒和香水部门的规模化经营,原酩轩公司子公司迪奥香水,原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水,娇兰香水15%的股权,整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，,LVMH的收购之路,服饰,EmilioPucci,纪梵希,高田贤三（Kenzo）,Celine,法国品牌,西班牙品牌,Loewe,英国衬衣品牌,ThomasPink,美国服饰品牌,DonnaKaran,MarcJacobs,意大利品牌,皮具和皮鞋,意大利皮革商芬迪和StefanoBi法国鞋商伯鲁提（Berluti）如今LV和芬迪皆是LVMH倾力打造的明星品牌,珠宝和钟表,绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。,LVMH的收购之路,2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯顿马丁（AstonMartin）的新东家。,香水和彩妆,收购高田贤三香水PerfumesLoewe,进一步充实其香水部门,2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bliss、HardCandy、BeneFitCosmetics、UrbanDecay、MakeUpForEver和Fresh,零售渠道,LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora）2000年设立电子商务网站eLuxury2000年收购两家法国高档百货公司LeBonMarch和Samaritaine以及一家游艇零售公司CruiseLineHoldingsCo.,传媒方面,拥有D.I集团2001年收购两家杂志：ConnaissancedesArts和Art&Auction,顶级轿车,通过一系列的收购，LVMH成为涵盖几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。,这在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特阿诺特的领导。GroupeArnault通过ChristianDiorSA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份，阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。,LVMH业务涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所有主要奢侈品细分行业,随着LVMH的扩张，伯纳德阿尔诺个人财富也随之飙升2006年更是跻身全球10大富豪行列。,LVMH旗下奢侈品牌约59个从1987年至21世纪初，LVMH历时15年搭建了如今庞大的奢侈品集团,LVMH的收购也并非全是成功之作,意向品牌,最终收购者,ChristianLacroix玉宝Aucland,美国第二大免税品经销商Falic,主要生产钢笔的奢侈品牌Omas,中国的高档钟表渠道商新宇亨得利,Gucci股权,另一奢侈品巨头PPR,但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐，事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。,在PPR专题中会详细介绍,奉行“只要最高贵”的全球收购策略,LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的：,有望发展成为顶级奢侈品,奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品,奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性,文化特性,消费性,品牌的历史厚重,指奢侈品一般涉及人类的衣食住行玩，是人的生活用品。,品牌的高贵,历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。,高贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能够代表高贵品质,其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会财富的体现。,全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系,历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。,定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险,三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。,LVMH与历峰营业区域多元化分布,收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价,LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期：,使消费者信心下挫18个百分点消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。欧元升值、日元和美元贬值加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力,大大削弱亚洲有钱阶层的购买力尤其是奢侈品亚洲头号买家日本,一次发生在2000年前后,1997年亚洲金融风暴,奢侈品行业销售规模减少1/3每年萎缩约108亿美元,2001年纳斯达克崩盘美国“911”事件,1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。,一次发生在1987-1988年,第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购GucciGroup时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。,经济低迷,压低了很多奢侈品牌的估值,极大地降低了LVMH的收购代价,收购利益最大化：利用经济周期减小收购代价,以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。,处于困境中的奢侈品牌（如Celine、Zenith、Pucci和Ruinart）在LVMH的经营下，往往脱胎换骨,LVMH的方法是,挖掘品牌历史,勾勒品牌特质,寻找合适设计师表达品牌基因,理顺销售渠道,营造市场形象,对LV的改造,酩轩与路易威登合并前的1986年财务状况,1997年阿诺特聘请马克雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源。,上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境,LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。,女装品牌Celine的重整,将产品流通时间从几个月缩短至几周减少存货成本，加快周转速度，提升利润。,Celine的销售额不断下滑亏损额达1600万美元,在LVMH接手前,阿诺特任命LV的二号人物让马克卢比耶担任Celine的负责人,在LVMH接手后,挖掘该品牌的历史,Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征,转变业务模式,服装为主提包为辅,加大生产皮具产品,营业利润率较高,对时装品牌Pucci的重整,Pucci服装在上世纪60年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。,直到2002年初，阿诺特聘请ChrisitianLacroix对它进行了重新设计，通过。,把Pucci标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上,完成了品牌延伸,2002年以来，Pucci的销售额增加了一倍以上,重整在香槟酒领域同样奏效,Ruinart是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为Ruinart构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘Ruinart的历史轶事：出生于1729年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得Ruinart品牌被定位为优越、高贵和全球化。,重整瑞士机芯品牌真利时,2001年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里纳塔夫（ThierryNataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。,集团化经营充分发挥协同效应,为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权。保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物设计师。,LVMH旗下品牌共用零售渠道,LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。,提升最大的品牌：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品,较难享受到集团渠道带来的利润提升：服饰这种占用营销空间较大的子行业,这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。,轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高,LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象,LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。,提升单个明星产品的价值,提升集团总体价值,提升集团其他产品的价值,LVMH遵循的价值提升传导机制,LVMH倾力打造的明星产品,皮具LV,皮具芬迪,干邑轩尼诗,香槟酩悦,香槟唐培里侬,这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上。,共用人力资源,皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。,构筑完整产品线和价值链,LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。,收购新品牌设计新产品,保证在不同季节都有不同品种的新品面市,开拓细分市场开发出品味不同形象各异的差异化产品,满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求,轩尼诗：,轩尼诗,轩尼诗家族,Fillioux家族,负责市场,负责生产,李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品,XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，VSOP意在征服年轻人和女性。,娇兰,创造“Divinora”（流金系列）引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。,1984年,香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。,发明“Terracotta”（古铜系列），塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。,研制“LesMtorites”（幻彩流星）再次震撼整个化妆品行业，其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。,1987年,1991年,历峰,历峰集团的发展历程两次重组确立奢侈品行业巨头地位“核心业务现金流业务”的双重架构,核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%,截至2007年12月31日，历峰集团市值达到361.4亿美元，在奢侈品公司中名列第二。历峰的杀手锏其实很简单，那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。,2006年历峰销售规模约71.15亿美元，仅为LVMH的1/3，但其净利润达19.59亿美元，净利润率高达27.59%，远高于LVMH、PPR的14.11%、3.79%,历峰的净资产回报率将近20%，是盈利能力最强的奢侈品公司,历峰的发展历程,历峰的发展颇具传奇色彩，以烟草业起家的伦勃朗集团（RembrandtGroup）在烟草世界里位列第四，在伦勃朗集团下设立历峰并以其作为唯一运作主体介入奢侈品行业后，又在两个最核心的盈利业务即珠宝和钟表上夺魁。历峰的奢侈品综合实力位居世界第二，仅次于LVMH。,伦勃朗集团的发展历程,上世纪70年代,1972年,1955年,南非亿万富豪安顿鲁伯特创立伦勃朗集团。,开拓欧洲市场，在伦勃朗烟草公司下设立乐富门有限公司。,伦勃朗集团成为仅次于菲莫、英美烟草和雷诺士纳贝斯高集团的全球第四大烟草商。,收购伦敦制枪公司詹姆士普迪父子公司,上世纪40年代末,1970年,设立主攻欧洲市场的控股公司乐富门国际公司,50年代，集团下属的伦勃朗烟草公司已成为南非最大的烟草公司,开始介入奢侈品牌经营,1985年,1988年,1977年,乐富门国际公司收购英国男装品牌登喜路51%的股权（接管其烟草及饰件部门）,以登喜路为收购平台，接手当时主要制造钢笔的万宝龙部分股权,通过卡地亚收购伯爵（名士表的大股东）,1976年,1983年,收购英国珠宝商卡地亚的纽约分部,收购法国成衣品牌Chlo。,开始介入奢侈品牌经营,将万宝龙的全部股权揽入囊中。,通过对登喜路和万宝龙两个奢侈品牌的香烟及其烟斗火机等配件的经营，当时着眼点还停留在香烟的乐富门很快就发现香烟和奢侈品的微妙关系，此后加大了对奢侈品的收购力度,两次重组确立奢侈品行业巨头地位,第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效,第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流,第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效,随着集团旗下奢侈品业务的壮大，设立新的业务架构模型日益紧迫,56.9%,1988年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务，业务向欧洲转移,增设一个控股公司：即设于瑞士的历峰1990年，历峰对乐富门国际公司的控制权增至63.2%,第一阶段，历峰进行香烟和奢侈品的渗透经营,而且，成千上百万的烟民都有可能成为奢侈品的用户。,该阶段历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，进行香烟和奢侈品的渗透经营，主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草。,当时的社会风尚,抽烟可以彰显优雅的生活姿态和生活方式,这其实也是奢侈品经营的路径,香烟价格并不贵，如果把烟斗、火机等配件加起来，消费者的花费并不少,第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流,1993年，伦勃朗集团香烟业务发展到顶峰，控制南非香烟市场85%以上份额上世纪90年代初期开始，全球反烟情绪高涨，反烟运动愈演愈烈,乐富门国际公司面临的困境,税率高昂竞争加剧负面报道市场萎缩香烟广告被严格限制,所以：必须对业务部门进行改革才能立于不败之地。,公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长，但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态,先前成功的香烟渗透经营策略已不适应时代潮流,日后奢侈品之间的渗透经营被历峰发扬光大，如万宝龙同时经营钢笔、腕表、怀表、珠宝、皮具、眼镜等,背景：,伦勃朗集团第二任掌门人约翰鲁伯特正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营,原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务，历峰持股66.7%。,设立旺多姆奢侈品集团经营奢侈品历峰持有旺多姆奢侈品集团70%的股权，1998年，历峰又以20亿美元收购旺多姆剩余30%的股权，使之成为全资子公司,原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团,香烟业务地位进一步削弱直至淡出日常经营管理,1999年，香烟在历峰业务架构中的地位进一步削弱。,得益于早期对珠宝品牌卡地亚卓有成效的经营和对珠宝的理解，历峰的收购策略侧重于营业利润率较高的钟表和皮具。,历峰,乐富门,英美烟草,以换股方式将出售,换股完成后,历峰,英美烟草公司,19.6%,完全退出香烟的日常经营,历峰,LMH（LesManufacturesHologeres）,为收购，将1.3%英美烟草公司股权转手,MannesmannAG.钟表的制造部门,英美烟草公司巨额分红,历峰,并购奢侈品,在钟表和珠宝方面的收购,联手爱彼，击败斯沃琪、LVMH、Gucci集团以及WaterfordWedgwoodPLC等竞争对手，将斯特恩集团（Stern）收入囊中。,1996年,1.1亿瑞士法郎收购江诗丹顿,1997年3月,收购沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门,1999年5月,收购珠宝品牌梵克雅宝60%的股权,2001年,收购另一股东FingenSpA所持梵克雅宝20%的股权,2006年,通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦,从家族股东手中收购手表制造商Donze-BaumeSA。,2000年,2007年11月,2000年，历峰还以15.7亿美元代价成功LMH,成功收购LMH的同一年，历峰又收购了意大利老牌笔厂万得佳（Montegrappa）,历峰,LMH,积家,万国,朗格,60%,100%,90%,LVMH作为竞购LMH的对手之一，为达成收购目标共计出售了帝亚吉欧（Diageo）11亿美元的股份,历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席,历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席，分别是：伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。,历峰还将触角伸向皮具，1997年以3.42亿瑞士法郎收购法国品牌兰姿（lancel）90%的股份,“核心业务+现金流业务”业务模式,财报显示2006年:LVMH的银行贷款为零，PPR借款/总资产比例仅为18.53%适合于奢侈品行业的其他融资产品（如证券化产品）也相对较少，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。,奢侈品公司最核心的资产是品牌价值等无形资产，难以量化成贷款的担保物,奢侈品是资金密集型行业并购金额动辄几十亿美元,对奢侈品集团形成了极大的现金流考验,因此奢侈品集团在收购中很难依赖银行贷款,奢侈品的收购需要庞大资金,为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗，均采取两大业务部门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。,奢侈品+现金流业务,双重业务模式架构,解决收购所需的庞大现金流,奢侈品行业营业利润率较高的有：皮具、手表、珠宝和酒（含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒）。,从历峰2007财年的数据来看：核心部门珠宝、钟表和书写工具为集团贡献了88%的营业额，平均营业利润率高达24.86%，在所有的奢侈品公司中位居前列,奢侈品集团重点打造营业利润率高的核心品牌,LVMH不遗余力打造的明星品牌LV、芬迪、轩尼诗无一不是高营业利润率的皮具和烈酒。其他几个品牌也是打造营业利润率高的核心品牌，如2001年Gucci营业额的49%来自皮具；Prada营业额的25%和38%分别来自鞋和饰品；宝格丽营业额的77%来自手表和珠宝；Tods87%来自鞋和皮具。,奢侈品集团也会涉入服装与化妆品行业,服装和化妆品行业营业利润率相对较低。化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用，营业利润率一般在4-14%之间，低者如资生堂仅为4.15%，高者如娇韵诗为13.16%，但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律，很多集团均涉入这个行业,服饰是比较特殊的行业,服装的时尚潮流更换较其他业务快得多，包括地域、气候、时装秀、出版物、电影等都会影响消费者口味，所以最能代表时尚潮流变化的服装业必须遵循“快速周转”的行业特性，尽量缩短前导时间，也即缩短从潮流到产品的时间是服装企业的核心竞争力。,有研究表明，服装平均每天贬值0.7%，提前10天卖出去就少贬值7%,缩短前导时间带来两个好处,其一，对潮流快速反映，不需要预先做好大量存货,其二，可以降低预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度,服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。每年的时装发布会是一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。,以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰,服装经营的困难,营运成本相对较高即使是可以为众多品牌提供共用渠道的大集团，由于服装卖场地较钟表、珠宝、酒要大得多，故服装企业难以取得共用渠道的成本削减效应。面临相对较大的财务压力服饰为主打的企业通常面临相对较大的财务压力，很容易发生业绩波动，从而被其他集团化公司收购。近年来意大利的许多独立服装品牌，如阿玛尼、范思哲均不同程度出现了业绩亏损或债务问题。中国本土发育起来的高端绸缎品牌上海滩也于2000年被历峰收购,PPR集团,与LVMH的Gucci股权争夺战Gucci成就PPR第三大奢侈品集团地位,核心品牌:Gucci，销售额占集团总销售额的11.72%,零售商：PPR,1999年经过一场与LVMH的股权争夺战,收购Gucci集团，成功将Gucci品牌打造成集团的核心品牌,PPR借此成为第三大奢侈品集团,PPR以88亿美元高价拿到的Gucci集团物超所值,PPR,Gucci集团,99.49%,2006财年营业额达35.68亿欧元,贡献约59.2%,LVMH恶意收购Gucci受阻,率先对Gucci集团出手收购的是奢侈品巨头LVMH：在这一轮争夺中，LVMH恶意收购Gucci集团34.4%股份，Gucci集团以发行2015万新股应对，将LVMH股权稀释至25%。,LVMH,恶意收购,34.4%股份,Gucci集团,发行2015万新股,将LVMH股权稀释至25%,LVMH恶意收购路线,1999年1月5日,1月12日,1月16日,1月25日,LVMH以55.84美元/股的价格买入10万股Gucci集团,LVMH以每股68.87美元的价格买入63.1万股Gucci集团股份,LVMH向证监会提交13D文件,持股比例升至34.4%。,持股比例超过5%,达到向美国和荷兰证监会备案的要求,持股比例达9.6%,在短短的20天时间里，LVMH总计耗资14亿美元大举收购Gucci集团的股权。,持股比例26.6%,这个过程开始相当顺利，Gucci集团没有丝毫防备,LVMH充分利用了荷兰法律的漏洞：不要求收购方向所有股东提交详细收购方案，而英国、意大利、法国法律均要求收购方提交详细收购方案。,LVMH提出向董事会（8人组成）派驻3名董事,引起Gucci集团管理层的警惕,管理层催促LVMH要约收购Gucci集团的所有股份,LVMH拒绝,LVMH拒绝了这一要求，接下来Gucci集团做了三件事：,申请中止协议,要求LVMH签署一份旨在保证Gucci独立性和限制LVMH股份的文件,授权基金会（即Stichting）3700万新股的认购权。,中止协议是指目标公司与潜在收购者达成协议，收购者在一段时间内不再增持目标公司的股票，如需出售这些股票目标公司有优先购买权。,LVMH表示保证Gucci的独立经营权”Gucci集团是否接受LVMH的经营建议取决于自身利益,Gucci集团向Stichting发行2015.4985万股新股。这一数量正是LVMH的持股数。,LVMH34.4%的股权稀释成25%表决权完全被中和掉如果LVMH增持股份，它将发行更多的股份,Gucci集团的反收购武器来自于上市之初Investcorp所做一系列反恶意收购安排,1995年Investcorp召开股东会,董事会,法律实体,授权可以在5年内向发行股份,董事会控制,该法律实体由董事会控制，这实际上是雇员期权计划（ESOP）的一部分，维护了管理层的利益。,公司,新股,雇员期权计划,发放无息贷款作为购买新股的资金来源,新股分得的股息进入雇员期权计划,股息必须用于偿还公司所发放的无息贷款,假如将来出现恶意收购者，新股的表决权可以中和恶意收购方的表决权。,发行新股不会降低每股收益，不会影响资产负债表。故该部分股权不是额外的资本金，而是额外的表决权。,系列安排成为4年后阻挡LVMH获得控制权的重要手段。,LVMH的反击,14亿美元的收购代价被稀释的股权丧失表决权的股权无效的增持股份,LVMH得不偿失,LVMH随即将Gucci集团起诉至荷兰阿姆斯特丹上诉法院,LVMH诉称：Gucci集团用法律诡计代替了股东民主，其向Stichting发行新股的行为实际上剥夺了任何股东的表决权，因为如果有股东反对管理层意见时，管理层均可以启动优先股发行机制,Gucci集团的法律地位非常特殊,Gucci集团,设立于避税天堂荷兰的空壳控股公司法律地位非常特殊,阿姆斯特丹证券交易所,纽约证券交易所,两地上市,两地法律规定和证券交易所规则不同,为这次收购战平添了许多色彩。,根据荷兰民法典和阿姆斯特丹证券交易所的规定，荷兰公司可通过三种方式保护其不受恶意收购,设立优先股东会股份“凭证化”发行保护性优先股,敌意收购者出现,启动保护措施,阿姆斯特丹证券交易所不允许同时使用这三种措施,保护外国投资者的收购利益增加外国公司在荷兰上市的吸引力。,Gucci集团运用的就是第三种武器,优先股股票股息固定只需首付25%的对价享有的否决权和普通股相同优先股通常向基金会发行，只要基金会遵守保持目标公司上市资格的交易所规定,LVMH也迅速采取了三条措施,第一，向上诉法院的公司庭申请由5名法官组成的调查小组，对收购事件进行调查。,法院会撤销章程规定或者宣布董事会和股东会决议无效甚至可能会解散董事会,如果调查小组能够证明Gucci集团的行为不当,Gucci集团没有依据“正当原则”行事（即充分考虑所有股东的利益），,第二，申请取消Stichting的表决权；第三，不允许Gucci集团向无关联第三方发行新股。,LVMN的算盘,PPR暗渡陈仓获Gucci集团控制权：1、PPR充当白武士获40%股权,在工商业上，白武士可以是指向另一间公司提供协助的公司、私人公司、或个人。白武士可分为几类。一类白武士是向遭受第三方恶意收购的公司提出善意收购。白武士进行收购的目的是为了阻止第三方以较差的条件或价钱收购目标公司的权益。白武士可以提出更好的条件或价钱，以抬高收购价格，或击退进行恶意收购的公司。,1999年3月19日，Gucci集团宣布与白武士PPR结成战略联盟并向PPR发行新股,白武士,在LVMH嫌Gucci集团股价太高时，PPR却与Gucci集团暗中接触,PPR被允许将股权增至42%，但不允许在5年内继续收购Gucci集团的股份。,这一数量几乎是LVMH持股数的2倍，LVMH的股权则进一步被稀释到20%,逼退LVMH,虽然在荷兰法院的调查环节，LVMH已向法庭申请撤销Gucci集团向第三方发行新股的程序，由于GucciStichting的股份已经冻结，故法庭拒绝了LVMH的申请。2000年10月，荷兰最高法院认为上诉法院公司庭未经过正式调查就做出决定的做法不合法，于是LVMH再次申请上诉法院公司庭组成调查小组进行调查，2001年3月，上诉法院同意2001年9月，调查小组作出了调查结果经过反复磋商，LVMH最后同意将Gucci集团的股份转让给PPR。,PPR收购Gucci集团路线：PPR收购Gucci集团的总代价为88亿美元,PPR以94美元/股的价格收购LVMH持有Gucci集团股份中的1/3，即857.9337万股,2003年12月Gucci集团向除PPR之外的所有股权派发7美元/股的特别股息,PPR于2004年4月以101.5美元/股的价格收购剩余所有的股份,PPR持有Gucci集团的股份超过50%。,最终的交易价格是94美元/股（去除7美元/股的股息）,Gucci集团一步步实现集团化经营，也成就了PPR全球第三大奢侈品集团的地位,2000,在获得Gucci集团股权的过程中,2001,1999,PPR协助Gucci集团大力收购奢侈品牌,圣罗兰时装公司,圣罗兰化妆品公司,YSL梵克雅宝OscardelaRenta芬迪及杰尼王等品牌香水系列专营权,Gucci集团购入意大利皮鞋公司SergioRossi70%的控制权,5月，收购宝诗龙,12月，收购英国时装品牌AlexanderMcQueen51%股份美国名表生产商Bdat&Co.,全球历史最悠久的珠宝、钟表及香水品牌,Gucci集团与StellaMcCartney宣布达成协议，共同发展以斯特拉麦卡托尼为名的全球性品牌，并以销售女性服装及配饰为主。7月，Gucci集团与法国时装名牌巴黎世家（BalenciagaS.A.）达成协议，收购该品牌91%的股权。,Gucci集团为PPR集团经营利润贡献极大,2006财年,Gucci集团营业收入占PPR集团的19.9%，但贡献了42.7%的经营利润,在Gucci集团中，核心品牌Gucci仍扮演着领导角色,Gucci：6.12亿欧元比Gucci集团还高出4700万欧元。即：除Gucci外其他9个品牌总体上是亏损的,数据显示，2006财年Gucci集团的营业额是35.68亿欧元，Gucci贡献近60%，即21.01亿欧元,营业额,营业利润,PPR集团存在的问题,除了Gucci和BottegaVeneta、宝诗龙、Bedat&Co外，PPR拥有的奢侈品牌大多是时装和化妆品，这几个品类在奢侈品中营业利润率较低的，2007年收购进来的Puma也是服饰公司。参照LVMH、历峰的业务架构，PPR以低营业利润率的服饰为主的业务架构不合理，对高营业利润率的珠宝、手表、皮具、烈酒等部门配置太少,Coach集团,从“拳击手套”到奢侈品高端形象、亲民价格顾客需求引导生产大众VS奢侈的矛盾,Coach,“可以负担的奢侈”理念的先锋品牌以大牌的质量、相对亲民的价格挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额,从2001到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过20%，2007财年销售额超过26亿美元。,在规模快速扩张的同时，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到49.1%，远高于其他竞争对手,问题：如何平衡品牌形象与商业利益之间的关系即：在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色，是Coach所面临的重大考验。,Coach的劣势,出生于美国,诞生于1941年，只能算是个“小字辈”,有人对它“奢侈”的名号不置可否，甚至更有人嗤之以鼻,LV或爱马仕等奢侈品牌动辄100多年的历史,与其他欧洲品牌相比似乎缺少“贵族血缘”的先天优势,Coach的财务状况非常好,尽管在次级债危机的影响下，美国的零售行业整体呈下滑趋势，但2008财年一季度（2007年7月1日-9月30日），Coach的销售额也比去年同期提高了28%。2007财年（2006年7月1日-2007年6月30日）的销售收入则增长了28.37%，超过26亿美元，2001年这一数字还仅仅为7亿美元。,2000年10月才公开上市的Coach，截至2007年12月31日的过去5年间，股价从8.3美元上涨到30.58美元，累积上扬268.43%，在众多的奢侈品制造商中名列榜首。,长期财务状况非常好,在次债危机下，销售额在依然提高,在Coach品牌本身高速成长的同时，以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，令“精品文化”更广泛地向大众消费阶层渗透。,从“拳击手套”到奢侈品,在不到60年的发展历史中，Coach经历了二次主要的转型，最终成为今天奢侈品制造行业中最具成长性的品牌,第一次转型：制造手袋,1941年,Coach的创始人因棒球手套而产生灵感，创立了一家小规模的皮具制造厂,首次转型制造手袋,上世纪60年代,1985年,Coach被名为SaraLee的公司收购之后，销售收入从1900万美元迅速上升至5亿美元,经历了第一段飞速发展的时期，Coach成为美国主要的皮具和手袋品牌之一，并且打开了国际市场。,第二次转型：高端形象，亲民价格,上世纪90年代,Coach在生产真皮、厚重结实的律师公文包，逐渐失去了消费者的青睐。,现任CEO雷弗兰克福特（LewFrankfort）接掌品牌。在他的带领之下，Coach手袋采用新的材质、推出新的设计，重新打造出Coach时尚而又女性化的形象。,1995年,LV、Gucci以及Prada等品牌开始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占据了很大一部分的市场份额,以花纹织布为原材料的手袋与真皮质的相比，大大节约了成本，从而提高了公司的利润率。,正是从这个时期开始，Coach开始定位于“容易接近的奢侈品”，又称“可以负担的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相对亲民的价格掳掠人心,扭转不利局势,零售店厂店（又称折扣店）共同发展,从手袋到鞋、丝巾、手表应有尽有2006年11月，Coach首次推出珠宝系列2007年3月与雅诗兰黛合作推出香水系列,迅速扭转利局势，吸引了大批的顾客,在美国国内的销售渠道变革,产品线的变革：产品线也由单一走向多元,钱包、化妆袋等附件产品收入占总销售收入的比重由2002年的13%增加到目前的23%左右,与其他所有的奢侈品牌一样，以丰富的产品选择来加强顾客对品牌的粘性。,2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可,从2.5美元的开盘价到2007年年底30.58美元的收盘价，7年多的时间里，Coach股价累计上涨了1123%。在最近5年时间里，其股价表现不仅远远好于标普500，并且同期的回报率也高于奢侈品巨头LVMH与蒂芙尼之类的奢侈品牌,从2000到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过了20%,截至2007年6月底，Coach的年销售额超过了26亿美元，,使Coach的总裁2006财年的收入达到了4440万美元,股价的攀升销售规模的大幅增长,收入水平与规模比Coach大许多的高盛等华尔街大佬的总裁相当，几乎是花旗集团总裁的两倍多,Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。,2002年以前，Coach的销售收入与净利润均低于爱马仕2006年，这两项指标都超过了爱马仕,不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高,2007财年经营利润率达到了49.1%，远高于LVMH、Gucci和爱马仕等品牌30%左右的数字,Coach实现较高盈利的主要原因。,与其他奢侈品牌相比，相对较低的运营成本,品质相似，价格较低,Coach在传统奢侈品牌的重镇欧洲并没有任何门店避免了在欧洲市场巨额的基础建设投资成本和运营成本,生产基地除了美国本土以外，多集中在中国、印度等劳动力成本较低的国家。,“高端形象、亲民价格”,不管是财务数据还是股价表现，Coach近年来在奢侈品行业中的表现都可圈可点，“可以负担的奢侈品”的独特定位既成就了Coach，也在整个行业掀起了一股潮流。,“高端形象、亲民价格”的理念,差异化的分层定价策略,销售渠道上，零售店和折扣店共存,既有利于高端形象的打造，也方便满足不同消费者的需求。,“不打折扣”的奢侈体验,在Coach的官方网站上，不同款式、大小的手袋价格从128美元到500美元不等，而在其专卖店里，消费者还会看到售价1900美元的蟒皮花纹小背包，价钱与LV老花系列的曼哈顿包（MonogramCanvasManhattanGM）不相上下。最近，Coach更是把1万美元的价格标签贴到了一款名为Alligator的手袋上。并且在很长一段时间里，不管是在其1999年就创立的电子商务网站上，或是专卖店中，Coach都采取了和LV相同的策略，从不打折。,展现奢侈品形象：旗舰店很重要,在许多Coach的忠实拥趸眼中，Coach不仅仅在商品设计和质量上与Gucci、范思哲和迪奥等品牌不相上下，他们也能在Coach的专场店里享有如出一辙的尊贵感受。,目前，Coach的许多旗舰店都坐落于全球租金最贵的商业中心，传递给消费者“Coach也是他们中一员”的信息。在美国，豪宅林立的贝弗利山和奢侈品牌云集的麦迪逊大街上都能看见Coach大大的“C”字母标识。麦迪逊大街上营业面积达836平方米的旗舰店是Coach专卖店中最大的一家，而在不远的一个街区之外，LV专卖店的橱窗里也总是摆放着当季的最新货款。,展现奢侈品形象,高定价,专卖店,商品设计,质量,深知旗舰店是品牌“脸面”的CEO雷弗兰克福特在上任后不久就对Coach已有的专卖店进行了重新装修，广告形象也重新设计,Coach产品的市场竞争优势：亲民的价格、大众的渠道,在雷弗兰克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，设计老套，并且只有14种颜色，一年也仅仅推出两季新款。重新定位后的Coach则不光按季节推出适合不同场合的手袋，并且每个月都会有新的系列问市，而每个系列又会有4-7种不同的风格，紧跟潮流趋势。,与LV、芬迪等手袋相比，顾客在Coach专卖店里一般花费200-400美元左右就能购入一个相当时髦的当季新品，花费仅为那些欧洲大牌手袋价格的50-60%并且其入门级的手袋价格更加诱人,亲民的价格,丰富的产品，潮流的设计,Coach产品的市场竞争优势实实在在地摆在了个消费者眼前,Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别：它在北美市场上大规模地开设折扣店,2007财年，其北美市场总共93家折扣店对年销售收入的贡献率超过了25%。,折扣店已经成为了Coach专卖店之外的另一个主要的零售渠道，并且近年的收入增长速度也快于专卖店。,折扣店,吸引,钟情于品牌注重产品质量但又对价格比较敏感的消费者,尽管如此，按照Coach的布局，那些热衷潮流、舍得花大价钱购买奢侈品的消费者与喜欢逛折扣店买打折商品的消费者之间仍然有着较为严格的界限。,折扣店,离专卖店不小于50英里的地方驾车时间不短于一个小时店里出售的通常是上一年的或是过季的商品消费者永远不会在店里发现当季的潮流商品不定期地也会推出一些指定在这些店里出售的商品，通常折扣在10-50%之间。,专卖店的消费者,平均年龄为35岁通常拥有大学文凭多数是单身女性或是刚刚结婚。,折扣店的顾客,Coach的消费者调研结果显示,平均年龄要大10岁以已婚女性居多一般情况下她们会在折扣店里花掉一年中用来购买Coach预算的80%。,重点依然落在专卖店,Coach总裁在接受商业周刊采访时也表示，尽管折扣店的销售收入增长良好，但公司仍会把经营的重点放在专卖店上，预计折扣店的总数会控制在100家以下。“我们期待收入的增长，同样重视品牌在消费者眼中高端形象的不断加强”。,顾客需求引导生产,一般奢侈品牌,打造IT包,消费者行为,引导,（Inevitablebag的简称，意为一定要拥有的包）,Coach强调满足顾客需求的重要性,相反,过去10年间，奢侈品行业经久不变的黄金准则就是：不要问消费者想要什么，而是由品牌来告诉他们应该拥有什么。尤其是近几年，各大品牌的IT包大行其道，引领着消费者的审美观，也指导着他们的消费取向。,走“亲民”路线的Coach则不然,每年，Coach都会投入逾300万美元对超过1万名顾客进行市场调研，了解他们的消费习惯，同时也会先行在部分专卖店中推出新包以调查市场反应。,自2002年售价328美元的HamptonsFlapSatchel面市以来，它已经成为了Coach最热门的商品。另一方面，通过研究销售数据，Coach分析出消费者的购买偏好，迎合他们的需求。,通过这些调研：Coach发现消费者愿意支付328美元购买一个日常用包,而之前市场上流行的理论是:消费者对高于298美元的日用包都会有抵触心理。,高达80%的产品在正式面市前都会通过类似的调研或试用,销售数据分析使得Coach获利良多,1996-2001年间，18-24岁的顾客在Coach的消费水平翻了一番，正是基于对销售数据的分析使Coach在此间生产出针对年轻消费者的产品。这种以市场调研为基础的运作模式与绝大多数奢侈品牌的方式大相径庭，倒是与营销大众消费品的宝洁公司的做法颇为类似。,Coach占据美国市场份额1/4强,分层定价,高定价,获得富裕人士对其奢侈品特性的首肯,相对亲民的价格,赢得中产阶级的信任既让他们心甘情愿地掏钱又感觉物有所值,由奢侈品学院进行的奢侈手袋品牌市场调查显示，52%的富裕人士表示熟悉Coach的品牌，认知度高于香奈尔、LV以及爱马仕等17个品牌。随着受调者年收入的提高，对Coach品牌的认知度有所下降，年收入超过30万美元的受调者中，Coach品牌的认知比例为38%，但仍居于首位。,由于Coach的手袋定价跨度极大，与LV、Gucci以及Prada这些定位高端的奢侈品牌相比，它所拥有的顾客覆盖面更为广泛，因此市场份额也不断扩大。不管是在美国本土，还是占据全球奢侈品消费40%的日本，Coach都不断挑战着传统奢侈品牌长久以来的地位。,2007财年，Coach手袋的销售占公司总收入的64%，约为16.7亿美元，同期美国高端手袋的市场规模为65亿美元，Coach手袋占据了全美市场的26%，市场占有率位于高端手袋品牌第一位。从2002年至2007年，美国的高端手袋市场规模以年均20%的速度扩大，同期，Coach的市场占有率也稳中有升,在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著,根据新闻周刊的报道，Coach手袋在亚洲市场的销量也居于第一位。而在日本，与LV之间的激烈竞争使Coach一度把LV“告”上了公平交易委员会，指后者对当地百货公司施加压力，以退出相要挟阻止Coach在同一百货公司开设专柜，违反了公平竞争条例。2007财年，Coach在日本共计137家零售店收入超过公司总收入的20%，以美元计算比上一年同比增长15.9%。,计划在日本增设10-15家专卖店,在日本国内的市场份额从9%提升至15%,2008财年,与LV分庭抗礼,分析师估计，目前，LV在日本市场上的占有率约为28%，优势非常明显，Coach紧随其后,美国和日本是Coach的两大主要市场,作为重点战略之一，2007财年，Coach在中国大陆新开了8家门店。至2007年6月30日，Coach在除美国以外的19个国家拥有超过200个零售点，这其中的绝大部分分布在日本。未来，Coach在中国布点的步伐也将明显提速。,2008财年第一季度,北美新开13家零售店3家折扣店,旗下总数零售店272家折扣店96家,两者相加之和368，恰与LV在2006年年底的全球门店数量一致,Coach避开奢侈品云集的欧洲市场持续发展本土市场在奢侈品消费的新兴市场排兵布阵,在全球范围的布点上,大众Vs奢侈，不可调和？,奢侈品牌与平易近人的价格，大众与精品，两者之间本身似乎存在着固有的矛盾，这也是Coach以及它所倡导的“可以负担的奢侈品”所面临的最大挑战，如何在迎合消费者需求、扩大市场份额的同时巩固并继续提高品牌在消费者心中的奢侈品牌形象，的确说易行难。,尽管越来越多的奢侈品牌开始将生产基地由欧洲转向劳动力成本更低的国家或