（工商管理专业论文）国美电器新型厂商关系构建研究.pdf

a b s t r a c t g o m e 舀o u p ，f o u n d e di n1 9 8 7 , h a sb e e ne x p a n d i n gr a p i d l yi nr e c e n ty e a r s i t o c c u p y st h ef i f s tp l a c ei nt h et o p1 0 0o fc h i n ac h a i n s t o r eo p e r a t i o n sd u e t oi t st o t a l s a i e sr c a c h e d8 6 9 3b i l l i o ny u a n ( 2 0 0 6 ) o no n eh a n d ，g o m ei st h eb i g g e s ts e l l e ro f m a l l vh o u s e h o l da p p l i a n c em a n u f a c t u r e r s ；o nt h eo t h e rh a n d ，c o n t r a d i c t i o nc o n f l i c t s b 咖e e ng o m ea n dm a n u f a c t u r e r so c c u r sn o wa n dt h e n g o m e ss t o r e su n i n t e r r u p t e d i n c r e a s e 。a n dm a n u f a c t u r e r s p r o f i t sd e c r e a s ec o n t i n u a l l ya st h em o s ti m p o r t a n tt w o l i n k s ，t h et e n s er e l a t i o n s h i pb e t w e e nm a n u f a c t u r e r sa n dr e t a i l e r s i saa b n o r m a l p h e n o m e n o n i ta f f e c t sd i r e c t l yt h et w op a r t i e s 。c o n t i n u e da n dh e a l t h yd e v e l o p m e n t a n de v e np r o b a b l yw e n tt ou n i m a g i n a b l eo p p o s i t e ，e s p e c i a l l yi nt h eb a c k g r o u n do f c h i n a sr e t a i l i n gm a r k e to p e n i n go m n i b e a r i n g l yt of o r e i g nc a p i t a la n df o r e i g nm a g n a t e o fr e t a i l i n gg e ti n t oo n ea f t e ra n o t h e r g o m ew i l ln o to n l yl o s es u p e r i o r i t yb u ta l s ob e f a c e dw i t hh u g eo p e r a t i n gr i s k s o ，s o l v i n gt h ec o n t r a d i c t i o nb e t w e e nm a n u f a c t u r e r a n dr e t a i l e ra sw d la sc o n s t r u c tn e wt y p ef a c t o r y - t r a d e rr e l a t i o n s h i p ，e i t h e rt a l l y i n g w i t ht h e l o n g t e r mi n t e r e s t so fg o m eo rb e n e f i t i n gt ot o t a lh o u s e h o l da p p l i a n c e s i n d u s t r y sd e v e l o p m e n t ，a n d f u r t h e r m o r e ，h a sh i g hr e f e r e n c ev a l u et oc h a i n s t o r e r e t a i l e r so fo t h e ri n d u s t r i e s h at h i st h e s i st h ea u t h o rs t a r t sw i t h a n a l y s i n go nt h ep r o b l e m st h a te x i s t i n gi n g o m e sf a c t o r y t r a d e rr e l a t i o n s h i p f i r s t , c l a r i f i e st h en e c e s s i t yo fc o n s t r u c t i n gn e w t y p ef a c t o r y 。t r a d e rr e l a t i o n s h i p a n dt h e n ，a p p l y st h et h e o r i e so f s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i ca l l i a n c e , p u t sf o r w a r dt h em o d e sa n db i s i cp r i n c i p l e so f g o m et oc o n s t r u c tn e wt y p ef a c t o r y t r a d e rr e l a t i o n s h i p f i n a l l y , f o u n d st h et h o u g h t t h a tr e g a r de s t a b l i s h i n gs t r a t e g i ca l l i a n c ea sm a i nm o d ef o rc o n s t r u c t i n gl l e wt y p e f a c t o r y - t r a d e rr e l a t i o n s h i p f o c a lp o i n to ft h et h e s i si sd i s c u s s i n gf i v ei n t e r r e l a t e d o p e r a t i n ga s p e c t st h a ta r o u n de s t a b l i s h i n gs t r a t e g i ca l l i a n c ef o rg o m e ：c h a n g i n gp r o f i t p a t t e r n ，e s t a b l i s h i n gt r u s tm e c h a n i s m ，m e r g i n gs u p p l yc h a i nv o c a t i o n a lw o r kp r o c e s s ， f a c t o r y - t r a d e rc o o r d i n a t e dm a r k e t i n ga n dc r e a t i n gc u s t o m e rv a l u et o g e t h e r f r o mt h i s ， g o m ew i l lc o n s t r u c tn e wt y p ef a c t o r y - t r a d e rr e l a t i o n s h i p ，a v o i dr i s k s , w i nc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e sa n df o r g ea h e a dt o w a r dh e a t h yd e v e l o p m e n ti nt h en o t t o od i s t a n tf u t u r e k e y w o r d s ：m a n u f a c t u r e r , r e t a i l e r , f a c t o r y - t r a d e rr e l a t i o n s h i p , s t r a t e g i ca l l i a n c e m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 目录 引言1 一、国美电器厂商关系存在的问题1 ( 一) 国美电器竞争环境1 ( 二) 国美电器厂商关系面临的问题2 二、国美电器构建新型厂商关系的必要性4 ( 一) 满足消费者需求的现实选择4 ( 二) 长期稳定发展的需要4 ( 三) 提高竞争力的必由之路5 三、新型厂商关系的构建模式6 ( 一) 新型厂商关系的内涵与特征6 ( 二) 构建新型厂商关系的理论基础7 ( 三) 国美电器新型厂商关系的构建模式1 0 ( 四) 新型厂商关系的构建原则1 1 四、国美电器厂商战略联盟的建立1 2 ( 一) 转变盈利模式1 3 ( 二) 建立信任机制1 6 ( 三) 供应链业务流程整合2 2 ( 四) 厂商联合营销2 5 ( 五) 共同为顾客创造价值2 8 结束语3 4 附录：沃尔玛与供应商的合作案例3 5 参考文献3 8 致谢4 0 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 引言 国美电器集团创立于1 9 8 7 年1 月1 日，以经营电器及消费电子产品零售为主， 是中国最大的家电连锁零售企业，中国企业5 0 0 强之一。国美电器在全国2 4 0 多 个城市拥有直营门店。2 0 0 3 年、2 0 0 6 年国美电器相继在香港澳门开业，目前在两 地已拥有1 5 家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2 0 0 4 年国美在 香港上市，2 0 0 6 年1 1 月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2 0 0 7 年3 月，商务部和中国连锁经营 协会共同发布2 0 0 6 年中国连锁经营1 0 0 强，国美电器集团以8 6 9 3 亿元销售额和 8 2 0 家店铺居于首位。国美电器坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，得到 了中国消费者的青睐，同时也成为众多家电厂家在中国的最大经销商。但是，在 国美以低价吸引消费者并且快速扩张的时候，由于家电制造商们的利润空间不断 受到挤压，厂商之间开始产生矛盾，关系一度紧张，这对国美长期稳定获利产生 了极大的负面影响。作为同一产业链上最重要的两个环节，如何有效和稳妥地解 决这一问题，不仅有利于国美电器和制造商的共同发展，符合国美的长期利益， 而且对其他连锁零售商也具有很好的参考价值。 一、国美电器厂商关系存在的问题 ( 一) 国美电器竞争环境 2 0 0 4 年1 2 月，中国零售业对外资实现全面开放，即不限制股权比例、开店 数量和开店区域。这既是我国积极参与全球化进程，主动融入世界经济主流的重 大举措，同时也意味着外资抢摊中国零售业的速度和规模将迅速加快和扩大。在 此后的2 0 0 5 一年内，国内新批准外资商业企业1 0 2 7 家，其中零售企业4 5 6 家。 目前，全球5 0 家最大的零售企业中，超过8 0 已进入中国市场。加上国内本土 零售企业，中国零售市场已经是世界上竞争最激烈的市场之一。 家电零售业也不例外。2 0 0 5 年国内家电市场的规模超过了5 0 0 0 亿元，而国 美、苏宁、永乐、大中、五星等国内排名前五位的家电连锁零售商销售总额仅占 2 5 6 。2 0 0 6 年4 月，永乐与大中合并。2 0 0 6 年1 1 月，国美电器与永乐电器合 并。2 0 0 7 年1 月，全球最大的家电连锁企业百思买( b e s tb u y ) 控股五星电器， 率先进入中国家电零售市场。中国家电连锁零售业呈现国美、苏宁、百思买三大 零售商寡头竞争态势。2 0 0 6 年国内家电市场规模为6 5 0 0 亿元，国美和苏宁、五 星等三大家电连锁巨头销售总额为1 6 5 6 8 亿元，占2 5 5 。其中，国美电器集 1 m b a 学位论文 作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 团销售总额为8 6 9 3 亿元，市场占有率为1 3 3 。专家预测，在未来五年内，大 型专业家电连锁零售在家电销售渠道中的比重将上升到5 6 。国美也计划在未来 五年内市场占有率超过2 0 。面对国内巨大的市场空间，今后几年外资大举进入 中国家电零售市场将是不可避免的现实，而且家电连锁零售和大超市、大卖场、 百货店等其它家电渠道业态的竞争也将更加激烈。 图12 0 0 6 年主要家电连锁零售商市场份额 表12 0 0 6 年国美电器和苏宁电器年报主要数据 项目 国美电器 苏宁电器 主营业务收入( 亿元) 2 4 7 2 92 4 9 2 7 主营业务利润( 亿元) 2 3 6 2 5 5 2 毛利率( ) 9 5 4 1 0 4 2 毛利率同比增长( ) 0 3 40 7 4 门店总数( 家) 5 8 73 5 1 2 0 0 6 年新开门店( 家) 3 2 41 3 6 总营业面积( 万平方米) 2 2 2 1 4 2 2 2 总营业面积增加( ) 1 0 84 8 6 6 ( 注：数据仅为上市公司部分) ( - - ) 国美电器厂商关系面临的问题 1 、厂商关系紧张和冲突 国美电器作为国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张。2 0 0 4 年，国美集团门店总数为2 2 7 家，销售额为2 3 8 8 亿元。2 0 0 5 年这一数字为4 2 6 2 m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 家，4 9 8 4 亿元。2 0 0 6 年国美集团门店总数达到8 2 0 家，销售总额达到8 6 9 3 亿 元，跃居中国连锁百强企业第一位。支撑国美快速扩张的是其独特的“挤压供应 商 的盈利模式：压低采购价格，扩大店面规模，收取各种通道费用，延期结算 货款。这种模式和国外零售商主要靠差价盈利的模式截然不同，它较好地保证了 国美的利益，却严重挤压了制造商的利润空间，由通道费和随意减价引发的国美 电器和制造商之间的争论和冲突屡有发生。近几年，国美和几个主要家电制造商 都曾有过冲突，导致双方的关系一直比较紧张。 2 、厂商关系影响获利水平 家电连锁渠道与其他渠道相比具有两大明显优势：一是对消费者来说，能够 提供更丰富、性价比更高的商品和服务，满足其购物的可选择性；对制造商而言， 有利于新产品和中高端产品的推广，获得相对较高的利润。然而现阶段厂商分工 不明晰，利益分配产生矛盾，交易费用非透明化，双方互相争夺店面资源，特别 是价格控制权和卖场控制权，导致资源重复投入严重，经营成本上升。厂家过分 参与终端，分散了市场分析和产品研发能力，削弱了对消费者的关注；商品同质 化又导致了恶性的价格竞争，零售商和制造商双方的获利水平都明显偏低。2 0 0 6 年国美电器的毛利率为9 5 4 0 5 ，同期苏宁电器的毛利率为1 0 4 2 0 5 。相比之下，沃 尔玛2 0 0 5 年的毛利率达到1 8 5 3 ，百思买的毛利率更是达到了2 4 5 3 ，获利 能力的差距显而易见。 3 、厂商矛盾可能导致严重风险 厂商关系并不是一成不变的。国美电器如果继续把这种模式作为长期利润来 源，很可能就会激化厂商矛盾，从而走向意想不到的反面，产生严重后果。主要 有三种风险： 一是制造商们自建渠道，控制供货。由于不堪被低价盘剥和占用资金，各家 电品牌开始联合抵制，自建渠道或联合设立大卖场，控制向国美供货。特别是2 0 0 4 年国美与格力之争后，慢慢出现t n 造商重新自建渠道的对抗浪潮，如t c l 的“幸 福树”计划、康佳的“千县千店”计划、美的“百家4 s 店 和志高的“乡镇总 动员 计划都已着手实施。或者在外资零售商不收通道费并且与制造商保持良好 合作的利好政策面前，家电制造商退出国美渠道，专为外资家电零售商供货。如 果继续发展下去可能会对国美“釜底抽薪”：店内无货可卖，顾客无货可选。失 去消费者，就会直接影响到国美的生存。 二是超级大制造商主导价格。国内家电制造商的利润空间过小，部分厂家无 法维持，整个行业重新洗牌，经过“合并同类项”后，形成每类家电产品只有两 三家超级大制造商存在的新格局。这种情况下，最大的变化是消费者没有了太大 的品牌选择余地，而制造商又掌握了价格的主导权，国美原有优势就不复存在。 3 m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 三是国美受制于外资品牌家电制造商。由于利润微薄，国内制造商产品研发 投入严重不足，也没有更多力量进行品牌维护和提升售后服务，最终不敌国外家 电品牌，被其兼并或收购。国美只有主营国外品牌家电，显而易见，原来的话语 权也会逐步丧失。 二、国美电器构建新型厂商关系的必要性 ( 一) 满足消费者需求的现实选择 我国的人均g d p 在2 0 0 3 年突破1 0 0 0 美元，2 0 0 7 年达到2 2 8 0 美元，中国市 场已经呈现出买方市场的特点。消费者主导和以客户为中心，已逐渐成为众多厂 商的共识。人们追求品质生活，体现在家电产品需求上，即由过去满足基础需求 的功能性消费转变为享受体验式的品质型消费。这个阶段的消费者需求更加个性 化，对产品的品质、内涵、方便性等提出了更高的要求。产品价格不再是消费者 购买家电的唯一决定性因素。品牌的知名度、时尚的外观、良好的售后和增值服 务等成为影响消费者做出选择的重要因素。国美电器的定位是高品质生活提供 商。它和家电销售商的区别在于，所提供的产品和品牌更丰富，并且通过努力， 能够弱化一部分品牌对市场的引导作用，让消费者在这个平台上可以不受任何影 响、更自由地感知和选择需要的产品。 在追求品质生活的消费时代，家电制造商和零售商原有的思维模式需要改 变。过去，无论是制造商还是渠道商都过多地关注内部之间和上下游之间的竞争， 恰恰忽视了最重要的消费者的需求。厂家要满足消费者日益多样化的需求，就要 改变产品研发能力薄弱和产品同质化的现状，既要具备大规模的满足大众消费的 生产能力，又要具备敏捷的满足个性化需求的制造能力。这对其管理、研发、制 造、物流、成本控制等提出了更高的要求。相应地，商家则需要具备准确获取顾 客需求的能力；需要对库存进行有效控制，降低成本，给消费者更大的让利空间； 需要对消费者需求快速反应，力求在最短的时间内定制出顾客需要的产品。国美 电器只有专注于实现渠道功能，并且与制造商们密切合作，不断优化供应链，创 新产品和服务，提升经营效率，才能满足消费者迅速变化的需求，最终树立顾客 对国美电器的品牌忠诚。 ( 二) 长期稳定发展的需要 一个健康的渠道关系对于其中所有成员而言都是极其重要的，关系到整个产 业的长期健康发展。对于制造商来说，需要通过零售商来实现产品或服务价值， 以达到满足消费者需求的最终目的；而对于零售商来说，其未来的竞争能力将很 4 m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 大程度上取决于对供应链的管理。没有良好的厂商合作关系，没有制造商的健康 发展，国美电器也就失去了优质、畅销和充裕的货源。一旦顾客无货可选，就会 直接关系到自身的生存问题。这是国美电器存在与发展的先决条件和长期获利必 须避免的重大经营风险。特别是在激烈的市场竞争中，在国美快速扩张的关键时 期，如何构建新型厂商关系，通过紧密合作，扩大整个产业链的价值并进行合理 分配，已经是国美电器不容回避的问题。 零售供应链中的通道费用问题也引起了公众的普遍关注和重视。在中国连锁 经营协会与普华永道( 上海) 咨询公司联合公布的工商关系调查报告中显示： 作为消费品制造企业，对于流通企业的抱怨主要集中在不能及时结算货款和过多 的渠道费用上。报告说，在竞争越来越激烈、终端消费价格持续走低、作为供应 链最末端的零售商普遍处于微利经营的状况下，这种压力必然要向供应链的上游 辐射，最终供应链中所有的企业都感到一定的压力。由于很难在下游取得更高的 利润，零售企业必然将手中的渠道资源货币化，从供应链的上游寻求利润。而消 费品制造企业总是希望以最小的成本将产品提供给消费者，二者由此产生矛盾。 供货商与零售商之间就通道费等费用的纷争已经发展到威胁相互撤货甚至超市 倒闭供货商哄抢超市等恶性事件。2 0 0 3 年夏天，上海炒货行业协会和家乐福( 中 国) 的高调冲突就是一个典型案例，同时也凸显了正确处理厂商关系问题的重要 性。 ( 三) 提高竞争力的必由之路 随着全球化市场的形成，企业之间的竞争规则己经被改写。企业不再只是与 本行业的对手竞争。国美要满足消费者对产品在性能、款式、质量、价格、交货 期及服务等方面不断增加的要求，实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、 交货期、用户满意度等业绩的改善和提高，就必需要降低供应链总成本，降低库 存水平，加强与制造商之间信息共享，改善相互之间的交流。这些功能目标只靠 国美自身力量是远远不够的，只有与供应链上所有的制造商进行战略合作形成联 盟才能实现。企业的分散计划纳入整个供应链的计划后可以实现资源和信息共 享，大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势。同时这种合作伙伴关系也使 得供应链中各企业以最小的个别成本和转换成本获得成本优势，并且渐渐固结于 这种更有效率和效益的商业关系中，通过建立长期的合同和灵活通畅的渠道，提 供更具竞争力的产品给客户，以更具优势的价格占领市场，从而获得更大的竞争 优势。 厂商之间的战略合作使整个家电行业建立起一个环环相扣的供应链，零售商 和制造商被纳入到整体管理之下以实现协作经营和协调运作。新型厂商关系所产 5 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 生的竞争优势在实践中也得到了应验。一组研究人员对供应链管理的应用效果进 行了为期两年的研究，他们调查了9 0 家离散型制造企业和7 5 家流通型企业，发 表了 1 9 9 7 年供应链绩效研究报告，得出了如下结论：供应链管理的应用使总 成本( 占收入的百分比) 降低1 0 以上( 以1 9 9 8 年为对比基点，以下同) ，供应链 系统中企业的按时交货率提高1 5 以上，订货生产的周期缩短2 5 - - 3 5 ， 主导企业的资产增长率提高1 5 一2 0 ，中型企业的库存降低3 ，绩优企业的 库存降低1 5 ；绩优企业在现金周转周期上具有比一般企业少4 0 6 5 天的优势。 新型厂商关系的构建模式 ( 一) 新型厂商关系的内涵与特征 1 、新型厂商关系的内涵 新型厂商关系就是基于长久发展的需要和对价值的共同追求，零售商和制造 商通过资源共享、专业分工、优势互补和相互支持，提升整个利益链条的价值并 进行合理分割，从而更好地服务于消费者，最终达到战略协同、共担风险、共同 获利的战略合作伙伴关系。 厂商关系的焦点在于利益的分配，但其前提是首先要创造出利益来。供应链 合作伙伴关系产生和维持的前提就是企业加入供应链合作联盟所产生的收益应 该比不加入供应链时的利润多。家电零售商和制造商是家电产业链上两个最重要 的环节，各自具有不同的竞争优势，创造价值的方式也不一样，而且都面临着与 现有和潜在对手的横向竞争。为了能在激烈的竞争中获取优势，唯一的方法是把 有限的资源集中到少数几个能够为顾客带来独特价值的业务上，并且选择同样具 有竞争优势的合作伙伴来协调价值链上的其它环节。这样，零售商和制造商集中 精力在各自具有比较优势的环节上发展自己的核心竞争力，并在薄弱环节上展开 相互合作，聚合彼此的获利能力，从而形成更大的合力。由此，价值链中的每个 环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，实现了各个环节对价值链增值的贡献 最大化。相应地，价值链上各节点企业自身也实现了最大限度的价值增长，最终 达到了共赢的协同效应。这也是国美电器构建新型厂商关系的基本依据和思路。 2 、新型厂商关系的特征 通过与传统供应关系比较，新型厂商关系具有以下几个鲜明的特征： 以实现系统双赢为目标；制造商与零售商核心能力相互融合，共同致力于为 顾客创造价值；两者高度的信任机制；双方有效的信息共享和交换；长期 稳定的供应合同。 6 m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 表2新型厂商关系与传统供应关系比较 传统供应关系新型厂商关系 供应主体产品产品、服务、技术、知识 供应商选择标准首先强调价格，其次是质量并行考虑，多标准因素 稳定性变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质短期、单一长期、开放式合同 合同签订频率高频率低，较固定 供应商数量 大小 供应商规模小大 供应商范围主要在本国全球范围 信息交流信息专有信息共享 表3供应链合作伙伴关系的好处 对于零售商对于制造商对于双方 降低成本( 降低合同保证有稳定的市场需改善相互之间的交流 成本)求 实现共同的期望和目 实现数量折扣、稳定而对用户需求更好地了标 有竞争力的价格解和理解共担风险和共享利益 提高产品质量和降低提高运作质量和生产增强矛盾冲突解决能 库存水平 质量 力 改善时间管理降低生产成本订单、生产、运输上实 交货提前期的缩短和提高对买主交货期改现规模效益以降低成本 可靠性的提高变的反应速度和柔性减少管理成本 一对市场变化更快的反获得更高的( 比非战提高资产利用率 应速度略合作关系的供应商) 利 强化数据信息的获取润 和管理控制 ( 二) 构建新型厂商关系的理论基础 1 、供应链相关理论 7 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 供应链( s u p p l yc h a i n ) 是把企业从原材料及零部件采购、运输、加工制造、 分销直至将商品最终送到顾客手中的整个过程看成是一个环环相扣的链条，称之 为供应链。全球供应链论坛( t h es u p p l yc h a i nf o r u m ) 修订的定义是“供应链是 从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务 和信息的关键业务流程的一体化 。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流 程组合：一个是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过 程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过 程。 供应链管理，通常是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供 应链系统成本降到最低，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效 地组织在一起进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。也有学者将供应链 管理定义为：是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务 活动进行总体的战略协调，对特定公司内跨职能部门边界的运作和在供应链成员 中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 虽然供应链管理的定义表述各不相同，但基本上都体现了以下管理思想： ( 1 ) 系统思想 系统论已经在管理学中得到了广泛的应用，采用系统的方法是供应链管理的 一个重要思想。这时，企业不再封闭而孤立地看待企业的采购、生产和销售等经 营活动和过程，而是突破企业界限束缚，将企业的产、供、销与其它市场实体建 立外部联系，将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体， 把产品在满足客户需求过程中对成本产生影响的各个成员单位都考虑在内，通过 集体目标统一协调管理所有成员的信息流、物流和资金流，取得企业之间超越组 织界限的集成和整合。 ( 2 ) 共赢思想 供应链管理在本质上是建立在协同和共赢的信念上的。建立在相互信任、互 利及长期发展基础上的信息共享和经营合作，将最终消费者的需求转化为所有参 与者的集体行动，这对每一个参与企业都是有利的。经济主体之间协同合作伙伴 关系替代了传统的你死我活的竞争性关系。供应链管理目的在于追求供应链的整 体效率和整个系统费用的有效性。因此，供应链管理的重点不在于使某个供应链 成员的运输成本降到最低或减少库存，而在于通过系统方法来协调供应链上的全 体成员，把更好地响应和服务于消费者需求作为行动指南，使整个供应链成本最 低并处于最流畅的运作中，致力于共赢前景的实现。 ( 3 ) 集优思想 供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排，是 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 一种高效的价值共同创造活动。供应链节点选择遵循强强联合的原则，聚集最具 有市场竞争力的单元，通过优势互补和发挥整体效能，将单一企业的核心竞争力 融合为供应链的整体竞争力，极大地提高供应链的市场竞争优势。 2 、战略联盟的相关理论 2 0 世纪9 0 年代，美国d e c 公司总裁简霍普兰德( j h o p l a n d ) 和管理学家罗 杰( r n i g e l ) 提出了“战略联盟”的概念，即由两个或两个以上具有对等经营实 力的企业( 或特定事业和职能部门) ，为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战 略目标，通过各种协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多 向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期联合与合作，是自发的、非强制的， 联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。1 9 9 7 年，普瑞 斯( k e n n e t hp r e i s s ) 、戈得曼( s t e v e n l g o l d m a n ) 、奈格尔( r o g e r n n i g e l ) 在 合著的以合作求竞争一书中提出，新型企业没有明显的界限划分，其作业过 程、运作系统及全体职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和 有机联系在一起。只有这样，企业才能走出孤立交易的小圈子，进入相互联合的 王国，获取竞争优势。这种相互联系、相互影响的组织关系形式就是战略联盟， 其竞争优势表现在通过建立联系实现互利而创造的价值上。 企业为什么要构建战略联盟? 战略联盟的优势是什么? 一个企业在与其他 企业组成团队时需注意哪些因素? 管理大师彼得德鲁克( p d r u c k e r ) 把联盟看 作“从不协调中创造协调 的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略 缺口的手段，但是他们的观点过于笼统。美国管理咨询专家林奇( r p l y n c h ) 则 对此进行了详细阐述，认为公司进入联盟往往怀有三个意图：达到战略目标；在 增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。并指出战略联盟存在一些需要予 以重视的问题。 ( 1 ) 战略联盟的优势 战略联盟可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：协同 性，整合联盟中分散的公司资源，使之凝聚成一股力量；提高运作速度，尤其 是当大公司与小公司联合时更是如此；分担风险，使公司能够把握伴有较大风 险的机遇；加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争 优势；与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的领域内，避免双方投 入大量资金展开两败俱伤的竞争；通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进 入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长：组成联盟可给双方 带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速的调 整和适应；营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单 方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更 9 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。 ( 2 ) 减少联盟的风险 战略联盟与兼并收购相比具有许多优势。实际上，在企业达成一项并购所花 费的时间内，它可以构建出数个联盟，而且不必承受可能招致额外债务负担的风 险，也可避免并购中最常见的因公司文化和管理风格不相容导致并购整合失败的 弊病。企业可以通过以下努力减少战略联盟的风险：谨慎选择结盟对象。没有 互补性资源优势的企业不应作为联盟对象，联盟各成员企业问还应真诚合作，诚 信为上；实施战略联盟内部的有效管理。组建战略联盟的优势之一是通过结盟 简化交易过程，降低交易成本；加强联盟内各成员企业间关系的协调，保持信 息的畅通；合理的利益分配和风险分担；要有应对战略联盟变化的策略； 正确认识战略联盟的解体。 ( 三) 国美电器新型厂商关系的构建模式 2 0 世纪9 0 年代以后，供应链企业间合作关系逐渐成为企业决策者关注的核 心问题。供应链关系发展的主要特征就是以产品物流为核心转向以集成合作为 核心。在集成合作思想指导下，零售商和制造商把他们相互的需求和技术集成 在一起。近十年来，激烈的市场竞争和迅猛的信息技术发展使供应链中的企业形 成了更高层次的集成，促成了供应链企业之间的战略合作伙伴关系的形成。 无论是家电制造商还是零售商，都必须完成马克思所说的那“惊险的一跳” 才能运转。决定这一跳的既不是制造商，也不是零售商，而是消费者。换句话说， 抓住了顾客，才算实现了价值；抓住的越多，企业的就利润就越多。从零售商的 角度，要抓住顾客，扩大销量，关键又在于对消费者购买行为的影响能力或控制 能力。国美电器是靠什么优势赢得消费者的呢? 归纳起来，主要是四个相互联系 又缺一不可的因素：质量、价格、规模和服务。但是随着人们生活水平的提高， 消费者在购买家电产品时，不仅对这四个方面的要求越来越高，而且对家电产品 的功能、款式、品位等个性化要求也将越来越高。要满足顾客这些不断升级和丰 富的需要，单靠家电零售商的力量是难以实现的。对国美电器而言，这些功能目 标在很大程度上需要供应链上关联企业的共同运作，特别是要依靠家电制造商的 力量才能实现。 从本质上来看，国美电器和家电制造商面对的是同一顾客群体，其总体目标 是一致的。因此，在全球化市场已经形成，企业面临的竞争环境已经发生巨大变 化的背景下，企业间的竞争规则必然要被改写。国美电器要赢得与对手的竞争优 势和满足规模更大扩张的需要，不再是单靠自身力量实现，更不是靠挤压家电制 造商的利润换取发展，而是要通过与制造商们紧密合作，把制造商的优势和连锁 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 零售自身的优势聚合起来，共同致力于扩大市场，实现双赢。 这种全新的厂商关系要求国美电器和家电制造商之间不再是松散的利益关 系体，而是向着管理一体化的方向发展，双方需要在组织、管理和调控上共同努 力，逐步形成一个系统的整体的利益共同体。新的厂商关系中，合作和共同发展 是双方的基本出发点，双方不应该更多的关注谁占据了市场的控制权，其实是双 方共同占有市场；也不应该着眼于从对方获得更大得利润，其实利润来源于市场 和客户。双方需要做的是如何维护、管理和发展双方共同的命脉市场。这样 避免双方因封闭、分散和过分追求自我利益而失去了整体协调性和利益最大化。 事实上，国美电器与制造商结成的这种独立又合作的关系就是战略联盟。“博 弈”是厂商关系的自然特征，而联盟合作则是一种必然趋势。全球竞争中先进制 造技术、信息技术和物流技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在 一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值。国美电器与家电 制造商们的关系自然地由一般的买卖关系或物流关系转向建立厂商联盟这种战 略层面的合作关系。它是解决厂商渠道冲突的最高形式，是厂商通往共进双赢的 必由之路。最终在建立起厂商战略联盟后，国美把家电厂家视为自己的企业，厂 家也把国美作为自己的经销商。换句话说，国美与制造商们都不再是单纯依靠自 身力量与同行业的对手竞争，而是靠双方结成的强大联盟来赢得竞争优势。 本文就是以厂商战略联盟为中心研究国美电器新型厂商关系构建的。 ( 四) 新型厂商关系的构建原则 构建新型厂商关系是经销商职能演变的结果，是当今客户关系管理的一个主 题，也是当今渠道变革对厂商关系提出的新的要求。因此，国美构建新型厂商关 系必须遵循以下基本原则： 1 、核心能力原则 即要求参加战略联盟的合作伙伴，必须具有并且能为供应链贡献自己的核心 能力，而这一核心能力也正是供应链所确实需要的，从而避免重复投资。国美电 器和家电制造商在各自区域和行业里具有相对的竞争优势，实力和理念相互匹配， 才能够形成共同的目标，在营销策略、市场规划和发展方向上达成共识，从而采 取步调一致的行动，把握快速变化的市场机会。 2 、平等对话原则 在战略联盟中，厂家抑或经销商各具优势，只是分工不同而已。厂家具有产 品和品牌优势，而国美具有渠道网络优势，双方地位是平等的。不存在谁控制谁 的问题。只有确立对等意识，相互信任，尊重对方利益，才能真正建立起紧密和 长久的合作关系。 3 、共同成长原则 m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 厂家和商家都有赢利和发展的共同目标。商家希望扩大销售网络，提高经营 和管理水平，做渠道领袖；厂家希望提高产品的市场份额，提升品牌的价值，做 行业领袖。所以厂商之间要建立战略合作伙伴关系，就必须兼顾对方目标，相互 支持，实现供应链总成本最小化，在促进对方目标实现进程中加速国美的成长和 发展。 4 、利益分享原则 厂商之间既是矛盾对立体，又是利益共同体。利益是关系的源泉，利益原则 是一切商业关系的最高原则。战略伙伴关系同样是建立在相互利益的基础之上 的。一方的获益不能建立在另一方的损失基础之上，任何一方不能获益都会导致 关系的解体。所以，国美在操作市场时必须考虑厂家的利益，包括利润和网络价 值、品牌价值等，而合作厂家在制定销售政策时也必须保证国美电器的利润和相 关市场收益。 5 、风险最小化原则 供应链运营具有一定的风险性，只不过在个体的合作伙伴之间得到了重新分 配。联盟企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须 认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。 四、国美电器厂商战略联盟的建立 建立厂商战略联盟是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间 在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。国美电器与制造商建立战略联盟， 需要从转变盈利模式开始，进而建立信任机制，然后通过供应链业务流程整合、 厂商联合营销、共同创造顾客价值等途径，最终构建起新型厂商关系，实现双赢 的目标。 ( 一) 转变盈利模式 图2 新型厂商关系构建过程 1 2 m b a 学位论文作者：童彦成 国美电器新型厂商关系构建研究 1 、盈利模式 盈利模式又称为商业模式。简单地讲，就是公司是通过什么渠道或方式来获 得利润的。它可以用来解释公司的销售收入是通过什么方式产生的，又需要支出 哪些成本和费用，即收入和利润是如何实现的。盈利模式不能单独讨论，需要与 营销模式结合。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把利润赚回来。 一个好的盈利模式有两个标准：第一，必须要符合当前的市场状况，销售要实现 增长；第二，必需要实现利润，而不仅仅是完成销售额。在这一标准下，一般有 两种盈利模式：一种是企业通过增强自身实力，包括品牌、服务、渠道等扩大利 润区间来实现的；另一种是国内公司惯用的手法，即通过打价格战来刺激销售增 长，挤压竞争对手。第二种模式虽然可以带动销售额的增长，但却是以牺牲利润 和公司长期竞争力为代价的。即便占有很大的市场份额，销售规模可观，但由于 利润微薄，这种盈利模式同样不能持久。 2 、国美电器的盈利模式 国美电器作为国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张。2 0 0 4 年，国美门店总数为2 2 7 家，销售额达到2 3 8 8 亿元。2 0 0 5 年这一数字为4 2 6 家， 4 9 8 4 亿元。2 0 0 6 年国美门店总数达到8 2 0 家，销售额达到8 6 9 3 亿元，跃居中 国连锁百强企业第一位。支撑国美快速扩张的是其“挤压供应商”的盈利模式： 压低采购价格，扩大店面规模，收取各种通道费用，延期结算货款。具体来说主 要包含三点： 第一，一方面以较低价格吸引顾客，提高销量并不断扩大网点规模，反过来 又以巨大的销量和渠道终端的影响力为筹码，尽力压低制造商供货价格并要求更 多返利； 第二，向制造商额外收取进场费、上架费、管理费、店庆费、促销费、展台 费和条码费等通道费用，这些费用成为其它业务利润的主要来源并支撑着各种减 价促销活动。2 0 0 1 - - 2 0 0 4 年，国美电器其他业务利润占净利润的份额均超过1 0 0 ： 第三，在与消费者现金交易的同时，延期3 - - 4 个月甚至更长时间结算货款， 保持账面大量浮存资金，满足公司扩张及多元经营的需要。此外，库存积压、跌 价损失及物流损坏也全部由制造厂家承担。 m b a 学位论文作者：童彦成国美电器新型厂商关系构建研究 秘蚤奉孛管瑗熏 2 7 疆进场爨8 o 上槊蛰6 口猩销4 受入 5 1 掬盟费及其 砖，o 觚 图3 国美电器其他业务利润构成 图4 国美电器债务结构 3 、国外零售企业盈利模式 与国美电器相比，国外连锁零售企业普遍采用的是进销差价的盈利模式。即 一方面降低采购价格和经营成本，