（管理科学与工程专业论文）层次分析法在岗位价值评估中的应用.pdf

层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 2 6 2 0 0 4 摘要 伴随着中国加入w t o 的步伐，人才的争夺也越来越激烈。2 0 0 3 年，“企业 危机管理现状”课题研究显示，5 9 8 的国有企业存在着人力资源危机。因此， 如何建立激励机制来控制不合理的员工流失就成为企业要思考的问题。南方人才 杂志和w a t s o nw y a t t 分别就员工流失的原因做了专项调查，结果显示薪酬的内部 公平问题是员工流失的重要原因之一。 本文首先从公平问题入手，研究了分配的准绳问题以及公平理论存在的缺 陷，得出岗位评价与公平理论是相辅相成的关系的结论：其次，研究了岗位评价 的各种方法，并把它们按是否进行量化比较分为量化比较和非量化比较方法两 种，同时进一步研究了量化比较方法的使用难点，并选择评价因素的权重确定方 法为本文要研究的主要内容；再次，根据岗位评价中评价因素权重确定的特点和 权重确定的各种方法给出了评价因素权重确定的方法一层次分析法，并进一步 研究了层次分析法的使用方法和存在的问题，给出了当判断矩阵不满足致性时 的解决方法专家信息提取法、模糊几何判断矩阵法、改进的梯度特征向量法 和线性规划方法：最后，根据本人发表的层次分析法在岗位评价中的应用做 进一步研究，同时也证明了这几种方法的实用性。 关键字：公平，岗位评价，评价因素，层次分析法，模糊几何判断矩阵法，改进 的梯度特征向量法，线性规划方法 星盗坌塑鲨垄堕垡竺堕堡堡! 竺窒旦 一型堑! ! ! 坠 a b s t r a c t f o l l o w i n g t h ep a c eo f c h i n a s a c c e d i n g t ow t o ，t h ec o n t e n t i o no f t a l e n ti sf i e r c e r a n df i e r c e rt o o i n2 0 0 3 ，t h er e s u l to f “e n t e r p r i s ec r i s i sm a n a g e m e n t c u r r e n ts i t u a t i o n i n d i c a t e s5 9 8 o f t h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e sa r es u f f e r i n gt h eh u m a nr e s o u r c ec r i s i s h o wt os e t u p i n c e n t i v em e c h a n i s mc o n t r o l l i n gt h eu n r e a s o n a b l es t a f f f l u x i o n b e c o m e st h e p r o b l e m t h a tt h ee n t e r p r i s en e e dp o n d e ns o u t ht a l e n tj o u m a la n d w a t s o nw y a uh a v ed o n et h ei n v e s t i g a t i o no nt h ec a u s a t i o no ft h es t a f fr u n n i n go f f t h er e s u l ti n d i c a t e st h ei n s i d ef a i rp r o b l e mo ft h es a l a r yi st h eo n eo ft h ei m p o r t a n t r e a s o n f i r s t ，t h et e x ts t u d i e st h ec r i t e r i o nq u e s t i o no fd i s t r i b u t i o n ，t h ej u s t i c et h e o r ya n d t h ed e f e c tt h a tt h ej u s t i c e t h e o r ye x i s t s t h et e x td r a w st h ec o n c l u s i o nt h a tj o b e v a l u a t i o na n dt h ej u s t i c et h e o r yc a l lc o m p l e m e n te a c ho t h e r s e c o n d ，t h et e x ts t u d i e s t h em e t h o d s o f j o be v a l u a t i o n a c c o r d i n g t ow h e t h e r m a k i n g f a c t o rc o m p a r i s o no rn o t ， t h et e x td i v i d e sa 1 1t h em e t h o d si n t ot w ok i n do f m e t h o d t h et e x ts t u d i e st h ed i f f i c u l t p o i n to fm a k i n gf a c t o rc o m p a r i s o na n dc h o o s e st h ep r o b l e mo ft h ef a c t o rw e i g h t d e t e r m i n a t i o n 船t h ec o n t e n tt h a tt h et e x tw a n t st os t u d y t h i r d ，a c c o r d i n gt ot h et r a i t o f t h ef a c t o rw e i g h td e t e r m i n a t i o ni n j o be v a l u a t i o na n dt h em e t h o d s ，t h et e x ta t t a i n s t h em e t h o do ff a c t o rw e i g h td e t e r m i n a t i o nt h a ti sa n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s t h e t e x ts t u d i e st h ed i f f i c u l tp o i n to fh o wt ou s ea h rw h e n j u d g m e n tm a t r i x e sc a nn o t f u l f i l st h ec o n s i s t e n c y , t h et e x t g i v e st h er e s o l v e n t st h a t a r et h ee x t r a c to fe x p e r t j u d g i n gi n f o r m a t i o n ，f u z z yg e o m e t r yj u d g m e n tm a t r i x ，r e f o r m a t i v eg r a d se i g e n v e c t o r a n dl i n e a rp r o g r a m m i n gm e t h o d a tl a s t ，a c c o r d i n gt ot h e p a p e r ，t h et e x tm a k e sf t n t h e rs t u d y a tt h es a n l et i m e ，t h er e s u l t p r o v e s t h ep r a c t i c a b i l i t y & t h e s em e t h o d s ，t o o k e y w o r d s ：j u s t i c e ；j o be v a l u a t i o n , e v a l u a t i o nf a c t o r , a s p , f u z z yg e o m e t r yj u d g m e n t m a t r i x ，r e f o r m a t i v eg r a d se i g e n v e c t o r , l i n e a rp r o g r a m m i n g 4 星姿坌堑望垄宣垡竺焦塑笪! 竺壁塑兰竺! ! 堡生 1 1 选题意义 第一章导论 员工流失对企业既有正面的促进也有负面影响。员工流失对企业的有利影响 表现在对低素质员工的替代：创新性、灵活性和适应性的提高。其不利影响表现 在招聘、培训和生产效率的损失；企业声望的降低、低落的士气和工作流程的中 断。 2 0 0 3 年，由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有 限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题研究显示，5 9 8 的国有企业 存在着人力资源危机，3 5 1 的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重 的影响，3 0 5 的国有企业经历过或正在经历着员工离职率高所造成的危机，而 经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例 高达4 2 【”。 2 0 0 2 - 2 0 0 3 年，南方人才杂志就“员工流失”做了一个专项调查，调查结果 如表1 1 所示团： 表1 1 不同职级的员工流失的原因 部门经理主管主任专业人员销售人员一般员工 个人发展4 3 4 0 3 5 2 4 2 1 工作压力 2 3 1 8 2 4 3 2 2 2 薪资和福利 3 3 4 5 3 6 3 7 5 9 出国1 5 1 0 1 6 人际关系 1 7 2 0 1 2 1 0 1 5 其他原因 1 3 6 9 6 2 5 w a g o n w y a r 在1 9 9 9 年4 月- 2 0 0 0 年3 月针对员工流失进行了调查，并得出 管理水平、工资水平、个人发展机会、公司发展前景是影响员工流失的重要因素 的结论。 星盗坌堑壁垄塑垡堕堕塑笪主堕生旦_ 兰垒型! ! 竺 由此，我们可以得出薪酬的不公平感是人才流失的核心原因之一。员工在薪 酬方面的主要问题有【3 】： 1 薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力； 2 待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡： 3 员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 当前，国内很多公司的薪酬水平在其所在地区具有一定的竞争力或处于领先 水平，但其员工依然觉得在薪酬方面受到了不公平的待遇，工作满意度低。究其 原因，公司很好的解决了薪酬的外部公平问题，却忽视了薪酬的内部公平问题。 薪酬的内部不公平问题主要表现在以下两个方面1 2 3 】： 1 中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担 的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大； 2 按职务高低确定岗位的薪酬，而不是按岗位对企业的贡献确定薪酬，薪 酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均 主义思想的滋生。 岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，岗位评价根据一定的评价方法来 确定不同工作岗位的相对价值，这种相对价值可反映各岗位重要性大小，某种程 度也可反映各岗位对企业的贡献程度【1 3 l 。因此，企业组织进行岗位评价，建立 岗位层级和薪酬等级，是解决薪酬内部公平问题的最直接和有效的方法。 我国企业在组织进行岗位评价方面存在的问题表现在1 1 2 _ 8 】： 1 观念问题，没有认识到薪酬水平应该是由一个员工为企业创造多少价值来决 定的； 2 官本位问题，有些企业进行岗位评价，主观因素占主导地位，主要依靠员工 在组织结构中所处的位置职级进行岗位评价，不能全面反映职工在 不同岗位上的差别，存在严重的内部不公性。同岗不同酬、低岗高薪的现象 严重，技术高、责任重岗位的价值没有得到充分体现。比如，合肥某公司的 企划部科长的岗位工资竟与计划生育科科长的岗位工资样。 3 方法问题，企业没有认识到决定岗位评价成功与否的关键环节，并进行研究， 设计出适合企业自身的岗位评价方法，只是凭主观感觉或照搬其他公司的岗 位评价方法组织进行岗位评价，导致很多企业的岗位评价工作以失败告终。 6 星盗坌塑鲨垄塑垡堕堕堡堡! 竺窒旦一竺堑! 型盟 这些在方法上的问题主要有：岗位评价方法；评价因素的选择问题；讶价因 素的等级定义问题；评价因素的权重确定问题等。 由此可见，企业进行岗位评价，一方面必须解决观念问题，真正实现按照岗 位的价值和岗位对企业的贡献分配；另一方面，需要研究岗位评价的方法和影响 岗位评价效果的各个环节，建立适合企业自身情况的岗位评价系统。 1 2 本文的研究对象 管理在本质上是“科学”与“艺术”的矛盾结合体，“科学”代表管理的客 观性，“艺术”代表管理的主观性。岗位评价是人力资源管理的基础环节之一， 如何把自然科学的研究成果应用到岗位评价中去以降低管理者主观因素的影响 是本文所做研究的指导思想。 本文所要研究的层次分析法在岗位价值评估中的应用主要解决岗位评价中 评价因素权重的确定方法问题。因为评价因素的重要性是有差异的，不同评价因 素对同类型岗位的影响程度不同，同一评价因素对不同类型的岗位的影响程度也 不同，而且评价因素的权重大小将在很大程度上影响岗位价值的评估结果。同时， 由于缺乏评价因素对岗位贡献的历史数据，评价因素的选择更多地依靠专家的认 识和经验。这就显得对评价因素的权重确定问题的研究更有意义。 1 3 本文的研究框架 本文的研究框架结构安排如下： 第二章主要从公平角度探讨了公平的形成过程以及在分配公平问题上的准 绳问题( 即分配是以什么为标准或依据的) ，同时也为企业进行岗位评价提供了 理论依据； 第三章主要研究了现行的岗位评价方法及其存在的不足之处，并提出要研究 的核心问题评价因素的权重确定问题； 第四章主要分析了综合评价中的权重确定的各种方法，确定了岗位评价中评 价因素的权重方法层次分析法，并针对层次分析法进行了系统的研究，尤其 是针对判断矩阵的一致性问题和专家权重确定问题做了系统研究； 第五章主要根据第四章的研究成果结合自己发表的层次分析法在岗位价值 7 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 | 2 6 经0 0 4 评估中的应用做进一步研究； 第六章总结本文的工作，并提出岗位评价的分析展望。 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 ，2 6 2 0 0 4 第二章公平问题研究 公平问题具有广泛性和层次性，它既涉及社会生活的经济、政治( 包括法律) 和文化( 包括伦理) 各领域，又有起点公平、过程公平、结果公平之区分。公平 一方面作为一种价值判断，具有不确定性。人们对于公平标准的不同理解，既可 以来自价值观上的差异，也可以来自历史条件的变化。公平实际上是指社会利益 的一种解析和分配，是一个社会历史范畴，对于不同时代的不同的人，公平标准 会由于其价值取向的差异而产生深刻分歧：但一定时代又总会有一定的占主导地 位的关于公平的认识。所以另一方面，公平也是一个客观的范畴，它与特定的社 会经济结构、文化结构相适应，归根到底是由一定的社会生产方式决定并为一定 的生产方式服务的。如果人们有公平感，就会产生积极的情绪，对工作抱有很大 的热情，从而提高生产积极性 1 2 1 。 本章我们将系统研究和分析了公平问题，探讨了公平感的形成机制，解决在 分配公平问题上的准绳问题，即分配是以什么为标准或依据的，同时为企业进行 岗位评价提供了理论依据。 2 1 劳勒的公平暮综合模型 美国学者劳勒提出了一个工作公平感的综合模型，初步展示了形成个人分配 公平感的人际比较的复杂性( 见图2 1 ) 。 9 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 2 6 ，2 0 0 4 知识 学历 年龄 性别 所作努力 过去业绩 能力 训练 资历 忠诚 所花时间 现有绩效 级别地位 责任大小 时间长短 工作难度 任务风险 感知到参照者的收获 自己的实际收获 对自身所做工作 投入的感觉 对参照者投入与 收入的感觉 对工作特征的感 觉 对自己应l a 该获得多l 少的认识 对自己实际获得 夏笋的f b认识i 图2 1 劳勒的公平感综合模型 这一模型表明：人们对自己在工作中所受待遇的公正程度的判断与感觉，取 决于当事者认为自己实际获得的收益( b ) 与其期望获得的收益( a ) 的差额( b a ) 。 当b = a 时，当事者认为受到了公平待遇，形成了公平感：当a b 时，则会感到 吃亏：当a o ，且y ) 0 时，员工由紧张的心理状态最终产生公平感，由x o ，且y o 变为 坐标原点( 0 ，0 ) 。 当( x ，y ) 在第三象限任何一点取值时，均不能使员工产生公平感。 当( x ，y ) 在第二、四象限取值时，由横、纵向公平的互补性可知员工也可以 产生公平感。 2 3 迈纳的研究及亚当斯公平理论存在的问题 1 9 7 7 年，美国组织行为学权威迈纳博士开始了一项重要研究关于组织行 为学理论的科学效度及实用性的评估。这一方法独特、长达5 年的研究成果于 1 9 8 2 年1 1 月首先在新奥尔良美国南方管理学会的学术年会上宣读，后经补充修 改，发表于美国管理学评论1 9 8 4 年4 月号上。迈纳组织了近百名专家对当 时的百余条组织行为学理论从知名度、科学效度和实用性3 个角度进行了分析、 评价。结果表明，亚当斯的公平理论在知名度上列第1 2 位，科学效度属于高档， 而实用性属于低档。也就是说，它所指示的人们产生不公平感的原因及规律是客 观存在的，消除人们的不公平感受的确有助于其积极性的调动。因此，该理论在 西方企业界流行甚广。但是，该理论存在着重要的缺陷，所以其实际应用仅停留 在泛泛的一般分析之上。 亚当斯公平理论存在的问题大致可归结为【2 2 电7 】： 缺少客观的衡量标准。公平与不公平，是人的主观感觉，在很大程度 上取决于人对客观事物的认识水平、价值观念、行为准则等因素。事 层次分析法在岗位价值评估中的应用 实上，人在个性上的差异，会形成不同的价值观念。即使是同一件事 物，对于价值观念不相同的人来讲，也会产生不同的公平感觉。由于 公平理论是建筑在人的主观意识基础之上的，没有客观的平衡标准， 因此使实际应用受到限制。 付出的劳动与获得的薪酬不易计量。付出的劳动，这一概念从内容上 讲是相当广泛的。劳动量的大小及价值高低，不仅取决于劳动的时间、 强度、环境，而且还要涉及到劳动者的资历、经验。学识、技术水平、 工作能力及效率等因素，以及在这些条件下所取得的成果等。获得的 薪酬也是多种多样的，有物质方面的，也有精神方面的。如工资、奖 金、待遇以及贷赏、信任、荣誉、职务升迁、地位提高等。这两个概 念由于内容繁多、种类不一，因此，不仅难以量化，而且相互之间缺 乏可比性，同时还要受到人的认识上的差异的影响。例如“先进工作 者”的荣誉与“5 0 0 0 元奖金”是两种不同的获得，不仅难以通过比较 确定其高低，而且也会因人而异，有人可能注重前者，还有的入可能 会喜欢后者。 缺少群体公平的概念。公平理论强调的是个人的横向与纵向比较所产 生的公平与不公平感，受个人价值观念的影响很大。事实上，不论采 取多么有效及完善的措施，也无法使每一个人都感到公平。显然，为 了增强公平理论的应用性，还应当从整个群体的角度去研究和建立新 的公平理论。公平，即公认的平衡。如何能使群体内的绝大多数人感 到公平，应是管理者所追求的目标。 尽管亚当斯给出的公式是正确的，人们也确实是通过比较而产生公平 感或不公平感的。但是，亚当斯并没有给出在实际工作中运用该理论 的途径与方法。 尽管亚当斯公平理论揭示了人们产生不公平感的原因及规律，但是在皿当 斯公平理论中缺少公平的客观量化标准、群体公平的概念以及付出的劳动和 获得的报酬的难以计量性，也就是亚当斯给出了理论依据，但没有给出如何 运用公平理论的途径和方法，因此导致它的实用性较低，其实际应用仅停留 在泛泛的一般分析之上。 星盗坌堑莲垄宣垡竺堡堡焦主盟生星 一型垫! ! ! 唑 2 4 多伊奇的基本公平观 多伊奇的基本公平观是针对亚当斯的公平理论而提出的。亚当斯方程，即 o i ，p ：譬，员工的所获正比于员工的所献其比值与参照者的所获正比于参照者的 i口lr 所献的比值相等就是公平的，不等则是不公平的。对于亚当斯方程，多伊奇用6 年多的时间，在不同国家和地区进行了调查，在此基础上提出了他的基本公平观。 在调查中多伊奇发现，并不是所有人都赞同亚当斯的公平理论，即赞同人人的所 获正比于人人的所献是公平的观点。在北欧斯堪的那维亚地区的一些国家和德国 的些地区，人们普遍认为按平均律分配和按需要律分配才是公平的，就是在美 国也显示出不同的公平观。比如在工商界人们普遍赞同按贡献律分配的原则，即 赞成亚当斯方程；而在妇女界和慈善界人们更倾向于按平均律或需要律分配的原 则。 由此，多伊奇认为，目前至少有三种基本公平观，按贡献律分配的公平观、 按平均律和按需要律分配的公平观。这三种基本的公平观都有其支持者和主张 者。这三种基本的公平观，可用公式分别加以表示。第一种按贡献律分配的公平 观，其公式就是亚当斯方程拿：譬；第二种按平均律分配的公平观，就是人人 ldl r 的所获绝对量相等；其公式为q = o r ；第三种按需要律分配的公平观，就是人 人的所获正比于人人的所需，比值相等则是公平的，其公式为囊= 导，这里用 所需代替了亚当斯方程里的所献j 。 2 5 邓小平的公平分配观 邓小平从两个方面阐述了他的公平分配观。 第一，实现等量贡献获得等量薪酬。邓小平指出：“为国家创造财富多，个 入的收入就应该多些，集体福利就应该搞得好一些。不讲多劳多得，不重视物 质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。” 对个人来讲，一种合理的分配关系应该促使人们勤奋。多劳多得，少劳少得，不 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 ，2 6 ，2 0 0 4 劳不得，这才有刺激，才会有竞争。如果勤奋的和不勤奋的，贡献大的和贡献小 的领一样的工资，领一样的薪酬。那是相当危险的。因此，社会主义市场经济条 件下的分配制度必须兼顾两条原则：一条是“等量贡献获得等量薪酬”天然合理。 以“贡献”为尺度，就是要承认差别，造原子弹与卖茶叶蛋的决不能放在同一薪 酬线上。有差别，才有竞争；有竞争才有发展。另一条是以贡献为尺度，就不要 讳言按资分配。这是因为，所谓贡献，既包括劳动，也包括资金、技术。随着资 金和设备的合理交流和使用，个人可以向企业投资入股，并可以按资金或设备的 股份领取必要的薪酬。这样，“贡献”还应包括个人为社会提供的物化劳动在内。 这种“物化劳动”，既包括资金和设备这种有形资产可以索取等量的回报，也包 括技术、商标等无形资产也可以索取等量的回报。 第二，保障低收入者的基本生活。邓小平关注先富带动后宫的示范效应，也 关注扶助贫困地区和贫困人口，始终要求保证低收入者的基本生活。对一个社会 来说，一种合理的分配关系应该是能增进整体利益的关系。虽然整体利益的增进 为其中每个人的目的的实现提供了可能，但并不一定对于每一个人都有利。增加 的利益在个入之间的分配有三种可能：一是有利于少数人；二是有利于多数人； 三是有利于所有人。在一个存在利益冲突与价值偏好的社会，一个公正的分配方 案，或有利于所有人的方案如何可能? 一个公正的分配方案只能是一个互相妥协 的折衷方案。折衷通常是通过得利者向受损者予以一定的补偿而实现的。这就是 说，为了保证竞争和效率，可以允许人与人之间有财产分配的不平等，允许财产 多的人有商收入，但是，政府可以通过宏观调控来保证低收入者的基本生活。 2 6 本章小结 通过本章的研究，公平观可以分为按贡献律分配、按平均律和按需要律 分配的公平观。按需要律分配的公平观是有条件的，马克思在其哥达纲领 批判中指出，只有消除了三大差别；强制性劳动分工已不存在；社会集体 财富的源泉充分涌流的时候，才能在自己的旗帜上写上“各尽所能，按需分 配”这凡个大字，依照我国目前的状况，实行按需要律分配是不现实的。按 平均律分配的最大优点是使企业实现了最大的和谐与安宁，因为在企业中绝 大多数是干得不好不坏、贡献一般、绩效也一般的大部分处于中流的职工， 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 2 6 圮0 0 4 但是从第一章可以看出薪酬的内部公平已经成为企业员工流失的重要原因。 综上所述，我国目前必须遵守按贡献分配的公平观，即以贡献为分配的准绳。 各个学者的公平理论都存在两个明显的缺陷： 1 缺乏公平的客观量化标准； 2 缺乏群体公平的概念 企业进行岗位评价，最后得到一个工作结构，工作结构实际上指的是由一个 系列的工作中的不同级别构成的体系，不同级别体现了该岗位对企业的贡献和重 要性程度。因此，岗位评价与公平理论是相辅相成的关系，一方面岗位评价解决 公平理论的两个最主要的缺陷，增强了公平理论的实用性，另一方面公平理论为 企业提供了为什么要进行岗位评价的理论基础。 t 7 层次分析法在崩位价值评估中的应用 4 ，2 6 ，2 0 0 4 第三章岗位评价方法研究 在劳动市场中，存在着几千种不同的职业，数万神不同的岗位。如何确定每 种职业的工资，每个岗的薪酬，是经济学家一直颇感兴趣的问题。2 0 0 年前，著 名经济学家亚当斯密就提出了形成职业工资差别的五种因素： 业务的难易、污洁、尊卑： 学习业务的难易，学费的多少； 业务的稳定程度； 赋予责任的大小； 胜任职务可能性的大小 这可以说是早期的岗位劳动评价标准。而真正的岗位评价的实行则是人事管 理和工业工程职能发展的结果。在美国，岗位劳动评价在本世纪3 0 年代开始， 由美国管理协会和劳资关系顾问等组织负责推行，第二次世界大战后，才在一些 行业普遍建立这种制度。随着我国改革开放的不断深入，很多企事业单位在进行 劳动人事工资制度改革时，也采取了岗位评价的方法，取得了很好的经验。 岗位评价是企业人力资源管理的基础环节之一，岗位评价就是找出企业内各 种岗位的共同付酬因素( 如岗位职责、任职资格要求、工作困难程度、工作环境 的艰苦程度、岗位供求关系等) ，根据一定的评价方法来确定不同工作岗位的相 对价值。岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工作结构，这种相对价值可 反映各岗位重要性大小，某种程度也可反映各岗位对企业的贡献程度1 1 3 】。 本章将系统研究和比较各种岗位评价方法，分析岗位评价方法存在的问题， 并提出本文将着重研究的问题评价因素的权重确定方法问题。 3 1 岗位评价的作用和原则 在进行薪酬管理是要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。内部均衡的目的 是满足员工对薪酬公平性的要求。岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之问的相对价值。岗位价值评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调 节的依据。 1 8 层次分析法在岗位价值评估中的应用 岗位评价的作用在于： 确认组织的工作结构，在组织内部建立一些连续性的等级，这些 等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 使组织内部的岗位与岗位之间建立起一种公平和有序的联系； 开发一个工作相对价值的等级制度，据此可用来建立组织薪酬体 系，使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一 致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应： 当有新的岗位设置时，可以找到岗位较为恰当的薪酬标准。 企业组织进行岗位评价需要注意的原则： 岗位评估的是岗位，而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估 的结果产生认同； 根据企业的实际情况确定影响岗位价值的评价因素； 尽可能的采用现代数学的成果，避免评价者主观因素对岗位价值 评估结果的影响。 3 2 岗位评价方法综述 3 2 1 排列法 排列法又被称为工作重要性排序法和工作排序法。排列法是把工作岗位作为 一个整体，根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排列的岗 位评估方法。排列法是较旱使用的工作评价方法之，它既是非分析的，也是非 定量的，在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的 差异程度。排列法可以使用简单排序法、交错排序法和成对排序法，其中成对比 较法的可靠性要高于交错排序法和简单排序法。 排列法的最大优点是： 简单方便，容易理解和应用，一旦标准岗位确定了，排列其他岗位就相 对简单了； 每一个岗位作为一个整体进行比较，因而不需要那些将岗位分成组成要 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 ，2 6 2 0 0 4 素的繁琐工作。 排列法的缺点是： 在对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义地比较宽泛，没有明确 的补偿因素，因此很难避免主观因素； 要求评估成员对每一个需要评价的工作的细节都非常熟悉； 仅仅能够排列各种工作相对价值的相对次序，过于依靠专家的知识和判 断，不能清楚的显示岗位之间的差距，容易造成错误、引起争论和受外 界因素影响。 3 2 2 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法，它是在岚位分析基础上，采用一定的 科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须 具备的资格条件，对企业全部岗位进行的多层次的分类和分级，即先确定等级结 构，然后再根据工作内窖对工作岗位进行归类，并根据等级标准把岗位列入合适 的等级。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体 进行评定。 分类法的优点是： 比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少； 等级标准都参照了制定因素，其结果比排列法更准确、客观，而且当出 现新的工作或工作进行变动时，按照等级标准很容易确定其等级； 等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在岗位排列之前已经确 定下来，因此采用分类法分岛的等级结构能如实反映组织结构的情况； 由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留 有余地。 分类法的缺点是： 由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主 观性。从而导致许多难以定论的争议； 由于等级标准常常知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定结果， 使其准确度较差； 曼盗坌塑堡垄堕堡竺堕堡堡主塑堕旦竺! ! ! 坠 在工作类别的划分上也有一定的难度，如果工作类别太少，就难以准确 地区分工作的价值，如果工作类别太多，对各种工作等级定义就是一个 非常复杂的工作； 分类实际上假定工作因素与工作价值之间存在着稳定关系，如果工作岗 位在分类体系中的定位有些牵强，会产生不公平感。 3 2 3 评分法 评分法，也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。评分法是把工作的 构成因素进行分解，预先选定若干补偿因素和设计补偿因素结构化量表，然后根 据岗位分析的结果，对照补偿因素结构化量表对岗位的补偿因素进行估值，最后 汇总即可得到各个岗位的分值，排列所有分值就得到了所有岗位相对重要性的次 序。评分法的关键是补偿因素的选择和补偿因素结构化量表的建立。所谓的补偿 因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性，常见的补偿 因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等，一般地，在工作评价委员会确定 謇 偿因素时，会根据相对于工作的重要性来选择补偿因素和适当的因素数目。补 偿因素结构化量表反映各个等级之间的程度差异，在这一过程中，评价委员会要 把每种报酬因素在工作中的重要性分为若干等级，按照每种等级差异的大小分别 赋予一个相应的点数。另外，为了使设计出来的补偿因素结构化量表具有合理的 结构，评价委员会还需要根据因素的重要性赋予一个权重，并把每种因素在工作 中的重要性分为若干等级。 评分法的优点是： 可靠性强。评分法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系 统的比较，能够减少评价中的主观随意性。 易于接受。评分法是若干评定要素综合平均的结果，提高了评定的准确 性。 适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每 一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书对每一工作进行分析。 稳定性强。引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组内 再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等 2 l 星盗坌堑鲨垄盥垡堕堕堡堡塑查里 一一竺竺! ! 堕 级。 评分法的不足之处是： 需要相当的时间和人力。评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定 每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇 总，这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。 评分法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求 评定人员具有相当的技能。 具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避 免的带有某种程度的主观色彩。 3 2 4 因素比较法 因素比较法是综合排列法和评分法的一种混合方法。因素比较法和排列法的 区别是：1 排列法只从一个综合的角度比较各种工作，因素比较法是选择多种报 酬因素，然后按照每种因素分别排列一次：2 因素比较法是根据每种报酬因素得 到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上 的报酬总额并作为这种工作的薪酬水平。因素比较法与评分法的区别是：它采纳 了评分法的一些原则，但是在使用标杆岗位、岗位比较和确定工资率等方面与评 分法有重大区别。 因素比较法的优点是： 评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较， 然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。 要比评分法要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照着进行比较和 排列的，所以得出的结果可能具有更高的可靠性。 耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复， 简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。 减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以 此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。 因素比较法的缺点是： 各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，即各影响因素的权重， 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 2 6 2 0 0 4 完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。 操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是在给各影 响因素注上货币值的时候很难说明其理由。 3 2 5 自主决定的时间跨度法 贾克斯于5 0 年代至6 0 年代初创立了这种方法并在伦敦工程公司进行了试验。 它的突出特点是只采用一个因素，即用时间跨度来评价每一个工人。这一方法不 仅是对传统方法的改进，而且还形成了贾克斯公平理论的一部分。 在这种方法中，贾克斯是基于人们对公平待遇的直觉进行岗位测评。他认为 传统方法中采用诸如经验、技术和受教育程度等因素基本上是主观的，因此通过 这些主观因素进行岗位评价影响了结果的可靠性，是不正确的。贾克斯根据自己 的研究发现工人们对每个岗位的重要性和衡量的公平标准有下意识的感觉。他认 为，每个人对自己和自己所在团体的能力都有认识，所以岗位的重要性就应该既 和公平对待的感觉一致，又和每个工人从事这个岗位的能力相协调。这种理想的 评价，他认为可以通过参照自主决定的时间跨度来实现。因为这是和工人们的公 平对待的感觉相联系的。贾克斯为定义“自主决定的时间跨度”，他把动作要素 区分为三种：规定的动作、非规定的动作以及自主决定的动作，并为这三者下了 定义。规定的动作是指那些受到既定的规则和说明限制的动作；非规定的动作是 指那些工人为了较好的完成它的岗位工作必须运用它的自主权而出现的动作；自 主决定的时间跨度是指在没有上级指导而能保持工作质量的情况下，工人能够自 主干活的最长时间，他在这段时问内完成的动作称为自主决定的动作。同时岗位 又被划分为5 个主要的等级：第一等，自主决定的时间跨度少于1 个月；第二等， 自主决定的时间跨度为2 个月1 年：第三等，自主决定的时间跨度为1 年3 年； 第四等，自主决定的时间跨度为3 年5 年；第五等，自主决定的时间跨度大于5 年，每个等级中包括几个等级，每个等级都有自己的自主决定的时间跨度。 自主决定的时间跨度法的优点是： 贾克斯的方法与传统方法有很大不同，他把注意力放在了对人的要求而 不是对岗位的要求上。他认为这种自主决定的时间跨度能显示出工人的 能力和岗位的特性及难度，并符合公平标准。 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 ，2 6 2 0 0 4 自主决定的时间跨度法的缺点是： 因为找不出证据来证明在自主决定的时间跨度和工人们接受的公平标准 之间有什么联系，所以这种方法已经引起了许多人的反对，只在非常有 限的范围内应用，并且还处于试验阶段。 3 2 6 决策层次法 决策层次法是由帕特森( p a t e r s o n ) 和他的同事哈斯本德( h u s b a n d ) 创立的。 此方法也是立足于单一因素。与贾克斯的方法不同的是，该法没有声称工资公平 是一种普遍的理论，而视为传统岗位评价技术的逻辑发展的结果。 决策层次的发明人认为，传统的岗位评价技术是主观的、武断的，不能对不 同工作进行比较。因此，他们认为所有工作只有一个共同的因素决策。他们 根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作分为以下六个层次： e 组政策决策。由最高管理者做出，用于指导企业大政方针。 d 组规划决策。在有限的范围内由e 组中政策决策来确定。这个层次的 决策基本包括准各好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成。 c 组解释决策。决策在d 组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机 器、设备和多少人数。 b 组日常决策。主要执行c 组的决策，就是如何去完成工作。 a 组自动决策。工人们在工作中执行指示。 0 组限制性决策。通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非常 小。 由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此处o 组之外，每个组 的都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他们履行组织领 导权。 决策层次法的优点是： 它是综合评分法和排列法的一种混合方法，与评分法相比，决策层次法 只采用了“决策”这一个评价因素，操作起来简单。 决策层次法的缺点是： 因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点； 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 ，2 6 ，2 0 0 4 评定人员难以恰当的确定决策的层次。 3 2 7 传递评价法 这种方法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相同， 法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评方案。这种方 法是由经营管理一家大汽车公司的米罗克斯( m i l o x ) 博士在5 0 年代发明的。该 方法基于这样种假设：工作是一个工人和他的环境不断交换信息的过程。工人 们得到信息，信息指导他们工作，通过处理信息对信号做出反应。一个岗位越有 技术，它获得、处理和传递的信息就越多。在测定岗位所需要的全部信息和信号 之后，米罗克斯小组采纳了以下5 个基本因素：( 1 ) 知识：( 2 ) 工作方案的准备； ( 3 ) 实行和遵守i ( 4 ) “相关的”动作；( 5 ) “判断性”动作，每个因素被分成 较多的等级，权重的确定则是基于对标准工作岗位的分析。 传递评价法的优点是 因素不偏袒任何一类工作人员，所选择的因素体力劳动和脑力劳动的工 人可同样公平的适用。 传递评价法本质上仍是评分法，因此它不可避免地具有评分法的缺点。 3 2 8 直接统一意见法 这种方法是由i n b u e o n a i c 公司依据成对比较技术而建立的，其根本目的是在 特定的环境中，让所涉及的全体人员参与做出评价，来确定工作岗位的排列顺序。 它的特点是评定小组的每一成员都记录下他们自己对工作岗位排列的评估，这些 评估都输入计算机。当然，评定人员对岗位排列的意见未必一致，但计算机程序 能尽最大的可能协调好大家的意见而无须评定小组旷日持久的讨论取得一致的 意见。 这种方法的前提条件是：大多数工人和管理人员对他们自己的报酬水平有一 个明确的看法。也就是他们希望自己的报酬水平与从事相同难度工作的报酬水平 一致。他们的测评标准一部分基于对外部工资标准，一部分还基于他们对本公司 工资标准。这种共同的评价反映了劳动组织中所承认的工作的社会价值，能恰当 的评价不同岗位对公司有效运转所做出的贡献。 层次分析法在岗位价值评估中的应用 4 2 6 2 0 0 4 如果评定人员在初步的排列中意见无法取得统一，而且是在较大范围内进行 的工作岗位测评，这种方法就需扩大，使其包括多个评价因素，形成一套因素方 案，其中的每一个因素都由评定小组来决定。每一对基本岗位既要进行“整个” 岗位的比较，又要进行单个岗位因素的比较，这样既可以得到一个“整个”岗位的 等级结构，又可获得每个岗位因素的排列顺序。计算机通过工作因素与整体工作 岗位排列顺序的关系，确定每一个因素的权中分值范围。然后，通过对全部岗位 排列顺序的检验，就可以建立适当数量的工作等级，依次将取得一致评价意见的 工作岗位归入到这一等级结构中去。那些评定人员意见没有达到一致的岗位根据 因素评分法进行测评，以它的总分值决定工作岗位排列顺序和在等级结构中的位 置。 直接统一意见法的优点是： 综合了一些分析法和非分析法各自的长处，并且工作岗位分等速度快。 直接统意见法的缺点是： 评价过程受操作者的能力和表现的影响比较大。 3 2 9 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统，又叫“指导图一形状构成法”。这种方法是由美国一家咨 询公司设计发明的，自5 0 年代以来基本上用的就是它现在的形式。海氏工作评 价系统采用图表法对工作岗位进行澳0 评，涉及三个对所有工作共同具有的因素。 一是技巧( 为取得令人满意的工作业绩而需具备的能力或技能的总和) ，二是解 决问题( 独立运用工作所需的知识和技能鉴别、确定和解决问题) ，三是责任( 对 行为及其后果解释) 。这些基本因素参考一系列因素或子因素加以阐述。这些因 素被描绘成“指导图表”，图表中有关的子因素被分成不同的等级档次。这种结 构随着企业规模大小和复杂程度的不同而有所变化。表中每一个子因素对应的分 值依次按1 5 的比率增加，并以矩阵的形式表示，使每一个基本因素能各自给出 独立的分数。 海氏工作评价系统兼有评分法和因素比较法的特征，目前已在3 0 多个国家主 要用于管理人员、专业人员和技术工作的评价，特别是在美国和英国得到普遍的 应用。 层次分析法在