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TQM全面质量管理培训,讲师：施荣伟2016-12,深圳英飞拓科技股份有限公司,培训目标,阐述TQM理念要素原则和策略如何解决公司所面临的问题公司如何构建和推动TQM,公司目前面临的问题,较普遍的质量意识不强处理问题总在互相推诿，一旦出现质量问题，就认为是品质部门的责任质量问题能够发现，但是无法有效的推动和改进来料品质难管控，来料不良频发，只作拒收卡关，但没有MQE/SQE跟进改善产品需求量和符合公司预期产品质量供应商配合度不匹配批量阶段经常遇到物料变更引起的问题，很多时需重新设计验证提升产品设计能力质量管理工具的运用能力较弱质量管理资源有些不足,课程设置,全面质量管理TQM概述实现TQM的要素与条件TQM质量策划TQM质量控制TQM质量改进关键质量工具的理解和牵引英飞拓公司推动和发展TQM五步曲（建议）,一、全面质量管理TQM概述,本节要点企业为什么要推行TQM质量管理发展历程与趋势TQM含义和目标TQM基本特征：“三全管理”大师的质量观戴明管理十四要点,企业为什么需要TQM,朱兰博士预言：21世纪将是质量的世纪。为什么要TQM？四个理由：外部市场环境激烈竞争的要求；TQM是公司获得核心竞争力的有效策略；TQM在获取品质的同时也增收赢利；公司可以不采纳精益或6Sigma等世界前沿管理技术，但任何公司绝对不能拒绝TQM！英飞拓若需获得核心竞争力，必须建立起清晰的质量战略！,质量管理发展历程与趋势,传统质量检验阶段QC（20世纪初）特征：质量与制造分离，事后管理,统计质量控制阶段SQC（二战期间）特征：统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术,全面质量管理阶段TQM（20世80年代）特征：三全管理，范围广泛：产品/服务、过程、人员、组织结构,TQM发展新阶段：趋势和分支ISO9000：客户驱动（强制），系统化、文件化、标准化六西格玛：愿景驱动，质量革命、卓越质量（3.4PPM）国家质量奖：日本戴明奖（1951）美国波多里奇奖（1998）欧洲质量奖（1993）中国2004年GB/T19580-卓越绩效评价准则,TQM的含义与目标,ISO定义：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理途径。日本戴明质量奖评审委员会：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。,TQM基本特征：“三全管理”,全面的质量管理；1）产品及服务的质量2）内部运营流程的质量3）确保其他相关方满意的质量全过程的质量管理；全员的质量管理。,大师的质量观,推行TQM离不开质量大师的理论作指导。戴明的质量哲学和方法朱兰的质量控制论和管理突破克劳士比：零缺陷，第一次就把事情做对费根堡姆的质量成本田口的二元质量函数石川馨发明的QC七大手法,质量是以最经济的手段，制造出市场最有用的产品。质量散布在生产系统的所有层面。质量不良的责任，85%以上可归咎与管理的不当。,戴明论质量管理,戴明原则是质量管理的灯塔,戴明：连锁反应图,改进质量,因较少重做、减少错误、较少延误，以及更适当地使用机器和材料的缘故，使得成本降低,提高生产力,能以较好的质量及较低的价格争取市场,持续经营,提供更多工作机会,戴明将这个连锁反应图、流程图以及管理管理原理与技巧传授给日资企业的高管及工程师，带动了日本工业的转型，一个新经济时代开始产生。,戴明：改进质量的流程图,光谈质量是没有什么用的，只有付诸行动才行。-戴明图左近来的是材料，提高进料质量是非常必要的；图右消费者是最重要的部分；质量始于意图，与管理层决定有关，通过工程师转换为计划规格，最后由生产部门完成；管理者和工程师学习统计方法，控制和改进过程质量改进马上成了众人全力以赴的目标。,戴明管理十四要点,1创造永恒不变的目的，改进产品与服务。此目的是要具有竞争力，持续经营，以及提高就业机会。公司如果希望事业永久经营，就必须同时面对今日的问题与明日的问题。创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各项义务：1）创新。必须注意长期计划的资源分配。2）将资源投入研究与教育。3）经常改进产品与服务的设计。,2采用新观念。我们处在一个新经济时代，管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，领导转型。改革是当务之急，要采取管理十四要点去除现行管理中的七项致命恶疾与障碍。3停止靠检验来提高质量。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。4废除以最低价竞标的制度。以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠诚与信赖的长远关系。5持续不断地改进生产及服务系统本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。一旦计划着手就太迟了。每一件产品应被视为是可一而不可再的，只有一次机会获得成功。,戴明管理十四要点,6建立在织训练制度训练必须重新解构。管理阶层必须接受训练，从进料到客户都要了解。其中的中心问题是要了解“变化”。管理阶层必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动加以解决。7.建立领导体系管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。8驱除员工的恐惧感排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。9破除部门与部门之间的藩篱研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并实现发觉产品及服务可能碰到的潜在问题。,戴明管理十四要点,10取消要求员工做到零缺陷及高生产力的口号、训示及目标这些东西只会造成反效果。因为造成低质量和生产力的许多原因是“系统”的问题，而非工人所能控制。11废除工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数字目标，代之以领导。12排除那些不能让工人以工作为荣的障碍。生产工人目前遇到的种种障碍，致使质量、生产力、竞争力得不到很好的解决。13建立一个有活力的教育与自我提高机制一般人普遍都对知识感到恐惧，可以想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。,戴明质量管理十四要点,14让公司每个人都致力于转型为了达到组织的转型，应该采取以下行动：管理阶层应针对上述13要点、致命恶疾障碍奋斗不懈。管理阶层必须采用新哲学、以负起新责任为荣。必须向公司内全体员工解释为何要改变，人人涉足其中。每一项活动、每一个工作，都是整个过程中的一部分。每一个人均必须团队合作，按照P-D-C-A循环的四个步骤，不断改进质量。每个人都可以在小组中找到角色扮演。建立有统计专家参与其中的质量组织。,戴明质量管理十四要点,管理的七大致命恶疾,跛足症缺乏持续一致的目的过分短期利益绩效评估、考核和年终检讨管理阶层流动频繁管理阶层只注意看得见的数字，而忽略了那些“看不见”和“无法得知”的数字超额的医疗成本过多的债务成本以上这些问题留待企业去漫漫思考,二、TQM成功的要素与条件,本节要点40minTQM的理念、策略与方法TQM质量管理原则领导承诺管理体系与质量目标各级部门和人员的质量职责TQM应有的质量意识数据管理与统计技术质量教育训练质量管理的资源投入TQM实践：朱兰质量三部曲,TQM的理念、策略与方法,美国自豪地说：没有戴明就没有质量管理的思想，没有朱兰就没有质量管理的策略，没有谢宁就没有质量管理的方法。TQM理念决定的质量管理的方向戴明的管理原则应思考和遵循根据公司自身条件和战略定位予以选择TQM策略指出了质量管理的路径和方式完整的质量管理包括质量策划-质量控制-质量改进（朱兰三部曲）可供选择的方式：A）ITQMB）卓越模式C）六西格玛TQM提供实现质量目标的操作及工具缺乏正确适用的方法一切都将竹篮打水，一场空！,领导承诺,以提高公司生产力和质量的TQM是一项长期持久的系统工程，要达成此目的，领导作用是关键因素。,ISO观点：领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。,戴明观点：高层管理者仅仅是承诺改进质量和生产力还不够，他们要知道承诺什么、必须做什么。这些责任是无法分给别人的。表示支持还不够，还要具体行动才行。管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应致力于改进的根本，也就是建立起产品与服务的质量意识，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。,管理体系与质量目标,ISO9000国际标准已经为公司正确的运用全面质量管理建立了一个可行的基本框架。但这远远不够。为了实现公司长足发展，公司必须制定更高的目标和要求，并拿出量身定作的方案。,各级部门和人员的质量职责,为实现满足客户需求并实现客户客户价值，相关部门至少应承当以下关键的质量职责：,市场部：-充分了解和澄清客户需求-及时收集、沟通和处理客户投诉,研发部：-充分理解并正确转换客户需求-遵循并行设计原则，并充分考虑产品的生产性、安全性和维护性-创新设计，创造新需求和魅力质量,工程部：-充分理解流程原理-设计开发有效、简单和安全的过程方法，并持续改进-协助工人解决工程问题,制造部：-制定有效、简单和安全的作业标准，并严格督促执行-建立测量和监督过程的方法，并妥善执行-员工的教育培训，并协助员工正确完成工作,质量部：-制定完善可行的质量控制计划，并有效执行-有效收集质量信息，并适时或定期进行数据分析-主导公司的质量改进活动,采购部：-清晰完整表达采购质量要求-反馈供应商供货绩效表现，开展供应商关系管理,人力部：-员工培训规划，组织实施-配合质量改进活动，提出并实施激励措施,仅有横向部门的努力是不够的，必须建立起纵向的流程管理！建立团队，人人对客户负责！,TQM应有的质量意识,第一次把事情做对客户至上质量第一用数据说话后流程是客户持续改善,质量意识绝对不应给成为一个口号！,数据管理与统计技术,统计学的三个核心要素,过程,变异,数据,它们之间什么关系？,品质工程师：请你必须弄清楚这些概念！,减少变异是6管理的核心。,何为变异？所有事物、流程之间都存在差异,变异=波动=散布,决定着过程变异（波动）的大小波动造成缺陷或不良波动造成客户投诉的根源,质量的罪魁祸首变异,所有活动都有变异/波动（散布）。,过程方程式,什么是数据？,数据是可测量的客观事实。,数据来自于流程的输出或结果。数据与过程密不可分！数据（过程）有两个重要的参数：平均数与标准差。数据是Team运作的资粮。不了解数据，你根本无法解决问题！,数据=过程,表达方式,静态,动态,使用图形工具有什么好处？,原始数据,表格数据,图形数据,数据挖掘process：,提炼,提炼,（形态分布）,直方图,正态分布,点图,走势图,控制图,（流程随时间变化）,6Sigma世界顶级质量！,A.卓越品质,B.品管技法,C.经营系统,追求完美质量：每百万次操作仅有3.4次缺陷。,强大系统方法。能成功解决长期复杂问题。,帮助企业获得核心竞争力，保持企业长春。,持续改进,最佳学习,什么是六西格玛？,西格玛水平数,西格玛层级是表达流程能力的一种方式,以西格玛个数来表示.对于一个确定的DPMO值,通过查找【附表1】,就有一个西格玛层级与之对应.比如:,应用优势,SIGMA表,质量教育训练,戴明：想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。哪些人需要学习？学习什么？操作工人：态度岗位技能工程师：产品及流程知识管理工具改善团队：改善方法工具团队精神管理者：管理的理念原则方法,我们应该怎样学习质量管理？学习美国人的理论和方法学习日本人的态度和实践,质量管理的资源投入,ISO管理者必须为管理体系投入充分的资源。资源是否充分，应于公司的管理目标、客户需求、产品及工艺的复杂程度相联系。克劳士比宣称：质量是免费的！华为的案例迈瑞医疗科技,TQM运作：朱兰质量三部曲,质量策划建立质量目标，开发和设计一定的措施方案以期达到目标。质量控制运用一定的操作方法，以确保质量活动按照预定方案进行并达到原定目标。质量改进目的是提高绩效，达到一个新的更高的质量水平。,朱兰质量三部曲图解,6SIGMA,质量控制,3SIGMA,6SIGMA,新的流程是稳定的、可预知的、持续满足客户需求的。,如果没有控制的努力，流程很容易回复到以前的状态！,三、TQM质量策划,本节要点30min宏观的质量策划品质部质量计划的制定,宏观的质量策划,宏观的质量策划应在现有的ISO900框架下，并与公司整体战略相融合。重点放在三个方向：结合公司文化提炼清晰独特的质量政策，它是构成公司战略的重要部分；建立具有竞争力的质量目标，以及测量考核体系；构筑团队精神，建立持续的改进机制。,微观：质量计划的制定与展开,质量是制造出来的，也是制造出来的。那么，质量部门究竟要做什么？完整的质量计划至少应包括质量目标制订与展开质量分级检验站及控制点的设置确定质量控制方式准备并制作检验规范检验人员配备及资格认证测量装置的准备及验证,质量部门的质量设计,四、TQM质量控制,本节要点70min客户需求质量控制设计过程质量控制制造过程质量控制供应商过程质量控制销售过程质量控制售后服务过程质量控制,客户需求管理的质量控制,识别客户需求是整个质量活动的起点。,任正非：“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。,卡诺模型,华为在IBM顾问指导下的OR项目,质量和成本是设计出来的；源头管理是最佳的选择。,“1：10：1000”成本法则在生产前发现一项缺陷的纠正成本是1元钱；若该缺陷到了生产线才发现，则纠正成本是10元；假若该缺陷到了消费者手里才被发现，则纠正成本不是100倍而是1000倍！,设计过程质量控制,设计过程质量控制,完整的设计过程包括：产品设计和过程设计。质量特性的分类与识别：性能、功能、适合性、可信性、安全性、经济性、时间性、可生产性、可维护性借鉴成功的产品研发流程：美国三大汽车APQP华为PID框架与流程设计过程三项重要活动：设计评审-设计验证-设计确认核心技术：QFDFMEA防错设计CAE计算机辅助设计FTADOE,美国三大汽车：质量策划及设计研发流程,第1阶段计划和确定项目,第2阶段产品设计和开发,第3阶段过程设计和开发,第4阶段产品和过程确认,第5阶段反馈、评定和纠正措施,样件,试生产,投产,项目批准,概念提出/批准,反馈、评定和纠正措施,阶段,现场质量控制五项原则质量目标及要求清晰可见，人人通晓；操作规范和标准明确订立，严格履行；过程要素5M得到有效控制，匹配运行；过程监测与反馈透明快捷，便于决断；控制一旦失效立即得到恢复，反应灵敏。,制造过程质量控制,现场质量控制的特点及不利因素,现场质量控制的特点生产工序多且性杂，一个流程产生缺陷会影响到其他流程，如果发现不及时，便会产生批量风险；随着生产计划及产品品种的变化，控制因素数量激增处理质量问题不允许流程长时间的停顿；很多情况下是手工操作，因此变异更大不利因素的影响中途插进紧急订单，加班赶货突然的工程变更,建立立体的现场质量防控体系,为了实现稳定的制造质量，必须建立起“保、查、防”的立体质量控制体系。保：生产人员依标准规范操作，确保品质合格；物控部门及时并均衡提供合格物料；妥当的生产计划，尽量减少临时插单和赶货；设备维护提供有效的设备保全（并指导自主保全）；以现场为中心，提供及时的管理支援。查：品保部门的有效的检验控制，并提供及时反馈；防：充分开发和利用工艺技术手段（如防呆）防止缺陷产生。,控制方式的选择与运用,过程控制的目标：减少过程的波动，使过程及产品质量维持在期望的水平上。至少有五种质量控制的方式传统检验：包括：A.自检互检专检B.首检巡检终检标准化作业：包括工艺文件、标准作业的建立与维护。过程审核：是指通过对过程中的控制条件和状态进行检查，其目的是为了验证影响生产过程的因素及其控制方法是否满足工序能力的要求，及时发现问题，并采取有效的纠正措施，确保过程质量处于稳定受控状态。SPC/控制图：运用统计原理，使用控制图，对关键的过程实施测量和监控，以确保过程处于稳定受控状态。目视化管理：这是一种简单高效的管理方法。,供应商过程质量控制,采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来。基本的要求：清晰完整地发达采购材料的质量要求；及时或定期反馈所提供产品的绩效信息；保持良好的沟通；供应商现场的质量审核；供应商关系管理。建立合作共赢。,一种项目只选定一个供应商。单一供应商应具备的条件：配合顾客需求的能力教育和培训费用支出信贷和商业信誉品质保证及质量改进单一供应商的好处双方为彼此的利益而共同努力质量设计服务不断改善成本持续降低双方获利提高,戴明：与供应商建立持久关系,销售过程质量控制,在实现客户需求的价值链中（包括设计、制造、客户和销售），销售是一个连接的枢纽，保持与各方的有效沟通是非常重要的因素。售前：-识别、收集、沟通和确认客户需求。售中：-按照公司规定的程序起草销售合同，确保签单的成功率-与内部提供产品的相关部门保持沟通，确保定单及时有效执行。售后：-按照公司售后服务程序实施,售后服务过程质量控制,客户永远没有错，错的只有我们自己！识别和确认售后服务的项目：安装服务指导和培训收集客户对产品使用和改进的建议客户投诉处理满意度调查明确责任、流程、团队协作以及时效,4S店服务流程图,五、TQM质量改进,改善,改善提案（个人）主题：安全、品质、成本等,QCC（集体）主题：品质,精益六西格玛（整体）主题：彻底杜绝浪费最终：生产方式的变革,人才育成,变革文化,态度：观念变革,改进就意味着变化和变革；在朱兰的管理突破/改进的固定序列中，将态度突破放在的起点。如果突破的第一步取得成功。以后的改进就会容易了。突破包括管理的态度与个人的态度；关键的问题是，需要创造突破的公司氛围。氛围是由公司高层管理者决定的，很大程度上它并不取决于口头上或语言的真诚，具体的事例会给出最好的证明。朱兰,现场的点滴改进,公司的改善活动应同时在两个层次上进行：即点滴改进和项目改进（QCC，有条件可以做精益或DMAIC）。要鼓励员工从身边做起。改善的内容包括：改进工作方法、物料摆放、安全、效率，改进的重点是消除浪费。把5S活动作为员工参与改进的平台。把每次进行5S检查发现的问题，作为改善事项。收集并展示员工改进的成果，积累知识和经验，形成改进和学习的文化氛围。,改善事例通过T15外刃架包装形态的转换提高生产性,组立单元格,2009年3月开始実施,现状：1.来料外刃架直接放在纸板上，造成生产时转换托盘时间的浪费。2.纸板容易产生纸碎，影响品质和5S。3.容易造成来料数量不准确，盘点数数困难。,措施与效果：1.提供专用托盘给成形进行包装形态的改善重组且减少一个工序：可减少转换托盘时间约2.6H/天。2.可避免纸板纸碎掉在外刃网影响品质。3.盘点数数容易，减少盘点差异。,改善效果：,1.与改善前相比生产性提高151%，人员削减1人，合理化金额每年6852元。2.通过以上的改善,我们将对类似的包装联络成形进行下一步的改善。,改善前,改善后,No.XXXXXX,主要成员,温嘉欣杨路平,塑封前,部门,制作：审核：确认：,系统的改进QCC,何为QCC？QCC能做什么？,QCC=改进团队+工作流程+质量工具+项目管理,质量改进流程,问题解决方案,如果获得专家的支持，QCC同样可以获得如同六西格玛项目的效果！,改善提案与激励,何为改善提案？提案是通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施有利于改善企业经营品质，提高管理效能的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。创造出全员积极主动参与改善的公司文化环境；建立起相应的激励机制是必须的！,六、关键质量工具的理解和牵引,本节要点60minTQM工具箱QC七大工具核心工具：解决95%现场问题能力指数CP、CPk让客户信服的质量SPC工程师把握过程的质量语言、策略和技术QFD识别展开落实客户需求的技术FMEA可靠性及预防的技术DOE提升研发能力和质量水平的利器质量成本,问题解决-流程-工具指南,组建团队定义问题确定主题工作计划工具,选定主题,分析原因,验证要因,改善对策,确认效果,标准固化,调查现状,客户之声柏拉图SIPOC甘特图,采样计划制订表格收集数据工具,头脑风暴0-1评价整理数据工具,收集数据（必要时）验证要因作出结论工具,制订对策局部试验全面实施工具,收集数据确认改善效果工具,调查表分层法趋势图/直方图控制图CPK,因果图头脑风暴5W1H流程图,散点图分层柏拉图分层直方图DOE,头脑风暴因果矩阵FMEADOE,柱状图柏拉图雷达图分段I图,控制计划5S纪律控制图POKA-YOK,DOE,跟进控制,制定控制计划跟踪控制工具,标准化总结表彰工具,标准作业管理看板,TQM工具箱,QC七大手法解决95%现场问题,QC7是员工使用的主要工具，更是6Sigma的核心工具。如何发挥QC7的真正功效，掌握其应用是关键。请问：QC7是什么？它们能够所什么？检查表：是收集数据的技术和工具，设计的格式是多样的分层法：是剥离真相的技术，用在两个阶段：收集与分析柏拉图：遇到两种模式如何处理？有哪两个用途？因果图：只能一人单干，分表格步骤实施：发散和收敛直方图：静态描述过程：位置、散度和能力散点图：成对数据（x/y）的相关性，很多用途控制图：工人不能只描点，而不去找原因和处理,SPC：工程师把握过程的质量语言、策略和技术,应用要点：理解变异？特殊原因和普通原因？SPC目标：区分特殊原因和普通原因区分两种控制图：分析用（工程师）监控用（现场工人）理解和展示流程的有力工具，有利于质量交流更重要的：SPC是制定质量改进决策的基础！（详见次页教材）避免误区：规格绝对不能作为控制图界限，也不能画在图上；控制图不是越多越好，它需要用在关键或瓶颈工序；SPC不可能解决所有问题，也不能直接改进质量；控制图应定期评审核，重新调整控制限,消除或减少普通原因,戴明原则：质量改进路线图,第1步：过程控制,第2步：过程改进,收集数据（按生产顺序）,绘制操作记录图/控制图,存在特殊原因否？,否,是,查明原因并消除,处于统计控制下的过程,改进计划（持续的）,简单的,复杂的,能力提高的过程,维持,不干预维持,针对系统调整设备工艺材料培训,偶发事件不予注意,能力指数CP/CPk让客户信服的质量,潜在能力：,真实能力：,3：CP=1，CPK=0.5,6：CP=2，CPK=1.5,计算CPK的基础数据只能来自于控制图，并且是稳定的过程；CP至少为1，且越大越好；建议CP/CPK指数成对使用；CPK与六西格玛换算公式：,流程西格玛Z=3CPK+1.5,西格玛水平对照表,质量功能展开转化的四个阶段，从关键的顾客需求产品特性部件特性过程特性生产特性,共有五个分析单元。,产品特性,部件特性,过程特性,生产特性,关键顾客要求,关键产品特性,关键部件特性,关键过程特性,QFD识别展开落实