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“ 工作积分制 绩效考核制度的喜与忧 孟 祥林 内容摘要 本文以q公司为研究案例 ，分析工作积分制绩效考核制度在具体的企业实践过程 中存 在的问题 ，并通过量化分析剖析 了原因，提 出了解决对策，对企业绩效考核管理实践具有一定的 借鉴 意 义。 关 键 词工作积分制角色系数积分矩阵绩效考核 一 、q公司 “ 工作积分制”绩效考核 制度简介 王聪是o公司的核心管理者 ，为了激发一 线 员工的工作积极性 ，在与其他公司领导充 分 磋商的基础上 ，打算在 全公司的一线员工 中实行 “ 工作积分制 ”考 核制度 。 “ 工作积 分制”是针对一线员工的绩效考核方式 ，这种 考核制度是将一定时期内员工完成的工作从数 量和质量两个层面进行量化累计 ，进行综合考 虑后对员工的工作做出评判 。对员工的工作从 数量方面进行测度 ，测度指标包括员工的岗位 职责 、上级布置的临时任务等 ，工作质量的测 度指标包括工作完成的及时性 、准确性和规范 性等 。为了落实好这项工作 ，首先将全部工作 任务分为关键 、重要 、中等、一般和次要等五 个等级 ，然后给每个层次 的工作 任务赋以标 准分值 ，根 据公司管理层讨论 的结果 ，几个 层次的工作任务的标准分值分别为 ：1 0 分 、 8 分 、6 分 、4 分 、2 分 。与此同时将员工按照 在承担任 务中扮演角色的重要程 度由高到低 分为五个等级 ，分别给予的角色系数为1 4 ， 1 2，1 0 ，0 8，0 6。在工作积分计算的时 候要考虑到工作的质量和数量两个层面 。工作 质量的积分方法包括 ：工作质量积分= 标准分 值 x工作积分权重 ，标准积分是事先确定的积 分 ，积分权重是一 个变化的数值 ，计算 方法 是 ：积分权重= 0 7 + 0 3 x ( 本人工作积分 一 本班组工作最低积分 ) ( 班组最高积分一班 组最低积分 )，根据这个公式可以计算出班组 中每个员工自己应该得到的权重 。权重越高的 员工 ，工作质量越高 ，权重越低的员工 ，工作 质量越低 。工作数量的计算方法是 ：工作数量 积分= ( 工作标 准分值 x角色系数 )。某个 员工最后的积分为 ：工作积分= 工作质量积分 + 工作数量积分 。在积分权重的计算方法中 ， 0 7 表示基本得分 ，这部分得分具有平均主义 色彩 ，0 3 的得分才具有奖惩意义 ，如果班组 中的某个员工本人就是班组中积分最高的人 ， 则积 分权重公式0 3 后面的部分即 “( 本人工 作积分 一本班组工作最低积分 ) ( 班组最高 积分一班组最低积分 )”就等于 1 ，其他的人 由于本人得分都要低于班组中的最高分 ，所以 0 3 后 面乘 的系数都要小于 1 ，班组中只有一 个人的积分权重为1 ，其他人积分权重都要小 于1 。这样的 “ 工作积分制”是公司实行的一 项新制度 ，该制度是面向全体一线员工的，由 于所有的绩效考核指标都是事先确定下来的 ， 每个员工都可以根据自己的实际情况计算出自 己的得分 ，这样的考核制度公正透明。这种积 分方式属于一种加分制的管理方式 ，鼓励多劳 多得，容易在公司内部形成一种争相承担任务 的场面 。这种管理方式 ，由 “ 要我做 ”变成了 “ 我要做 ”，真正实现了员工自我管理 ，是一 孟祥林，经济学博士，华北 电力大学社会与经济发展研 究所所长，教授。 电子邮 箱：1 8 3 5 5 3 1 6 4 q q c o rn。 并 发技术 i technol ogy of hrd 表1 工作数量积分矩阵 关键 重要 中等 一般 次要 角色系数 1 0 8 6 4 2 l 核心负责人 1 4 1 4 o 1 1 _2 8 4 5 6 2 8 l 1次要负责人 1 2 1 2 0 9 6 7 - 2 4 8 24 主要操作 人 1 0 1 0o 8 0 6 o 4o 2。o l v 次要操作人 o _ 8 8 o 6 4 4 8 3 2 1 6 v辅助操作 人 o 6 6 0 4 8 3 6 24 1 l 2 种公开透明的管理方式 。但是这项制度实行后不久 ，王聪 发现这项制度存在的弊端主要表现是 ：人们为了得到更多 的劳动机会从而得到更多的收入 ，开始与领导套关系 ，在 公司上下形成了 “ 会哭的孩子有奶喝 ”，老实肯干的优秀 员工吃亏的局面 ；目前任务积分缺乏充足依据 ，根据 “ 工 作量积分矩阵” ，最高积分1 4 是最低积分1 _ 2 的1 2 倍 ，其 中人为因素太大 ，中下层员工的劳动积极性受挫 ；现有的 “ 积分权重 ”设计方法 ，班组 内只有 1 人不受到惩罚 ，其 他人都要受到惩罚 ，这不是 “ 工作积分制 ”的初衷 。出现 鉴这些问题后 ，班组 内开始明争暗斗 ，竞争氛围开始 强于 合作氛围 ，员工之间合作的愿望开始淡化 ；由于工作质量 积分的测度标准为及时性 、准确性和规范性完全由管理者 的感觉说了算 ，束缚住了员工的手脚。 二 、q公司绩效考核原则与实施难度 ( 一 ) “ 工作积分制”恪守的绩效考核原则与漏洞 o公司采用 “ 工作积分制”对员工进行考核 ，考核的初 衷是为了公正 、公平、公开 ，考核制度严肃、客观，取得了 一 定的效果 。 “ 工作积分制”的最大特色就是全面反映员工 的业绩 ， 在操作方法上从质量和数量两个方面进行考核 ，对 工作任务进行了量化处理 ，还制定了角色系数 ，以此为基础 制定了 “ 工作积分矩阵”，设计具体的公式计算工作积分 。 这些做法都坚持了考核制度建立过程 中的公正 、公开 、严 格 、客观、奖惩等原则。但是 “ 工作积分制”也隐藏着一些 不太尽如人意的地方 ，该方法在表面公平的背后实际上已经 存在不公平的因素 ，其中最大的问题就出现在 “ 积分权重” 的计算上 。按照现行制度 ，班组中只有一个人的 “ 积分权 重”为1 ，其他人都要小于 1 ，这就意味着班组中只有一个 人不会得到惩罚。这样的制使得班组中的员工即使再努力工 作也很难不被惩罚 ，所以绩效管理不符合公平 、效果原则 ， 制度看起来有效率 ，但是存在着潜在不公平性。此外 ，考核 结果虽然能够及时让员工知道 ， 但员工对这些有失公允的考 核结果并没有申诉的机会 ，实际上也违背了管理反馈原则 。 考核制度没有在最大程度上注意到岗位差别，致使用 “ 一刀 切”的 去 让很多优秀员工蒙受不白之冤枉 ， “ 一刀切”切 掉的并不是 “ 矮人”，而是 “ 高个子”，所以考核制度在一 定程度上违背了 “ 差别原则”。 ( 二 ) “ 工作积分制”面临的困境与实施难度 “ 工作积分 制 ”违背了考核制度设 计中应该坚持 的 差异 、公正和反馈原则 ，这样的制度与员工预期存在较大 差距 ，制度创新并没有让员工产生较大的公平感 ，制度执 行过程中会引发员工抵触情绪 。例如现有的 “ 积分权重” 计算方法 ，只能保证班组 中有一人不受 惩罚 ”，员工为 了不受罚就要保持第一的位置 ，而这是有很大难度的 ，员 工会有很大的工作压力 ，容易形成 “ 多干活少挣钱”的共 识 。这样的考核制度下 ，很多原本成绩不错的员工都有被 惩罚的可能性 ，制度虽然是客观的 ，但并没有做到公平 。 考核制度表面上在有序进行 ，实则已经是怨声载道 ， 这会 影 响班组成员的士气 。在管理者与被管理者信息不对称的 情况下 ，组织将长期处于低效率 中。绩效管理在制度设计 上一定要具有针对性 、动态性和科学性 ，不但要让得到奖 励的员工满意 ，也让受到惩罚的员工感到服气 。q公司的 人力资源管理部 门出台这样 的考核制度 ，实际上是为自己 出了一道难题 ，不推行感到没有面子 ，继续推行又受到员 工的抵制 。面对这样的窘境 ，公司需要对目前的制度进行 深刻反思 ，挖出导致这种局面的多重原因。 三、 “ 工作积分制”存在问题的原因剖析 “ 工作积分制”绩效考核在一定程度上是对考核制度的 改进 ，通过给每个岗位确定积分并确定难度系数 ，让每个岗 位得到一个公正的待遇 ，这种考核在方法上做到了量化 ，在 制度上做到了公正透明 ， 将一线员工全部囊括了进去 ，让员 工在同一个平台上参与考核 。当然任何考核制度都有不完善 的地方 ， “ 工作积分制”考核方法存在以下一些问题。 ( 一 ) 员工没有平等劳动权 “ 工作积 分制 ”表面上看 “ 多劳 多得 ”，但是 “ 多 劳”的前提是要有 “ 劳 ”的机会 ，公司在劳动机会的分配 问题上考虑并不成熟 。按照现行 “ 工作数量”积分的积分 方法 ，工作数量由员工的本质工作 、上级临时委派的工作 以及其他工作等组成。班组 中要完成的事务很多 ，班组与 “ 只有一人受奖励 ，而其他而都受惩罚”的问题了。 ( 二 ) 角色系数设计 现有的角色系数不能体现 “ 责权对等 ”思想 ，按照现 有的制度 ，只要在相应的 岗位上 ，就能够享受相应的角色 系数 ，将角色系数与标准分值相乘之后 ，就是某个员工具 体得到的数量积分分值 。与该角色在工作中实际发挥的作 用没有关系 。现有角色系数划分依据是角色的重要程度 ， 角色越重要就越能够得到较大的角色系数 。因为角色系数 较大的岗位一般都是管理 岗或者兼有管理职能的岗位 ，普 通员工是很难享受到较高的角色系数的 。但是根据 “ 责权 对等”原则 ，享受较大的 岗位系数的员工 ，既然承担较 为 重要的角色 ，就要在岗位上有相应的贡献；如果没有做 出 相应的贡献 ，就应该对该 岗位上享受较高 岗位系数的员工 进行惩罚 ，为此应该对 原有的角色系数 赋值方法进行修 正 ，在原有方法基础上乘以风险系数r 2 ，但是风险系数对 于享受不 同角色系数的员工应该赋以不同的值 ，角色系数 越高的员工应该赋予较大的风险系数 ( 如表3)。为此设 置以下赋值方法：r ， - 2( z _ a ) ( 0 一 x )， 根据这个 计算方法 ，在x = x g 的时候 ，r 达到最大值 ，在x = ) ( d 的 时候 ，r ， 达到最低值 。这就意味着角色系数较大的员工需 要承担较高的风险 。对计算 出来的r， 进行区间划分 ，在不 同区间上的员工要承担不 同的风 险 ，相应 区间内应该承担 的风险为r ，修正后的工作数量积分公式就变成 ：工作数 量积分= f 工作标准分值 x ( 角色系数 一 ) 。为了做到 奖惩对等 ，在修正后的实施办法 中应该规定 ，如果修正后 表3 修正后 的角色 系数 配置方法 角色 分级 一级 二级 三级 四级 五级 角色系数r 划分 1 4 1 _2 1 0 o _ 8 o6 风险系数r2 区间 = 2 0 1 6 2 0 1 0 1 6 o 6 1 o o 6 承担风险 r3 1 3 1 o 0 7 0 5 0 3 表4 工作数 积分矩阵 关键 重要 中等 一般 次要 净角色系数 1 0 8 6 4 2 l核心负 责人 0 1 1 0 o _ 8 0 6 o 4 o_ 2 l1 次要负责人 0 _2 2 o 1 6 1 _ 2 o _ 8 0 4 主要操作人 0 3 3 0 24 1 8 1 - 2 o 6 lv次要操作人 o 3 3 0 24 1 _ 8 1 - 2 o 6 v辅助操作人 0 3 3 0 24 1 8 1 _ 2 o 6 的权重积分的分值大于 1 ，风险系数r 。 = 0 。这样就能够将 数量与质量很好的联系在一起 了，让享受较高的角色系数 的员工 ，也能够将风险承担起来。 ( 三 ) 完善数量积分矩阵 修正后的工作数量积分如表4，该表中的 “ 净角色悉 数 ”在量上等于 “ r 一r ”，表4 与表 1 的积分分布有了 很大差别 。在“ 重罚 重要 角色 ，轻罚次要角色 ”的管理 理念下 ，表4 中越靠近左下角的员工越能够得到较高的收 入 ，但是这种积分原则下的最高得分3 0 较表1 中的最高积 分1 4 0 之间相差 1 1 ，在巨大的分值落差面前 ，具有能力的 员工还是要勇于承担较为重要的工作 ，这不但能够彰显自 己的才能 ，而且能够得到较多的收入 。新的积分矩阵中 ， 表格中的阴影部分的员工 ，得分较高 ，这种情况是比较正 常的 ，这种状况的存在也并不意味着 “ 鼓励懒惰”。特别 需要说明的是 ，在正常情况下不会 出现表4 的状况 ，即大 家都受罚而无人受奖 。通过展示这样的数量积分矩阵 ，让 相应的人员能够在心底绷紧一根弦 ：如果完不成 自己应该 履行的职责 ，就要受到相应的惩罚 5 1 。在 “ 高标准积分” 和 “ 高角色系数”面前 ，员工享受的权利和得到的报酬之 间应该是对等的 。已有积分制度下设置的报酬 ，只是员工 在圆满履行职责后应该得到的报酬，在没有履行相应的职责 时 ，已经获得的报酬中的一部分会被以惩罚的方式抽回 。在 这种制度设计下 ，鼓励有能力的员工冲锋在前 。在班组内 部就真正能够形成 “ 庸者让 、能者上”的局面 ， 形成良i生竞 争 。每个员工都会在 自己认为比较理想的岗位上工作了。 ( 四 ) 承担任务公开竞争 图4 表示了员工总收入与任务级别之间的关系 ，横轴 自左向右任务的重要程度下降 ，纵轴由下向上员工收入水 平增加 。员工承担本职工作的收入为基本收入 ，被委派临 时工作的收入为临时收入 。基本收入很高 ( 少数群体1) 和很低的员工 ( 少数群体2) 谋求临时收入的愿望都比较 低 。只有那些不高不低的员工 ( 多少群体 ) 谋求临时收入 的愿望比较强 ，从图上看 ，多数群体由于能够谋求更多的 临时收入，所以总收入 ( 基本收入+ 临时收入 ) 水平并不 低 。如果更多的人将主要精力放在谋求临时收入层面 ，本 质工作的关注度就会降低 ，员工的敬业精神就会淡化 。在 竞争临时工作任务的时候 ，可以参考如下做法 ：将临时工 作任务 以布告的方式向全体组员宣布 ；组员根据 自己的能 力进行选择 ；没有高质量完成临时任务的员工以后不能再 承担临时任务；正在承担临时任务的员工不能再度承担其 开 发技术 【 technol ogy of hrd 表5“ 比例数奖励”与 “ 绝对数奖励”对比 划分依据 比例数奖励 绝对数奖励 实行方法 选出一定比例的人 按绝对标准过筛子 评选 结果 人数事先确定 人事后确定 选出人员 矬子里 面拔将 军 宁缺毋 滥 参照标准 成员间相互比较 。 与绝对标准比较 人员质量 无保证 有保证 被奖人数 与名额有关 与专业能力有关 员工发 展 部分优秀者不被奖 门槛之上者都受奖 确定前提 按l： l tj 确定 按 门槛确定 数量差别 数量既定 可多可少 部门分布 各类人员都有分布 某 类人员可能缺 失 员 工 收 入 少数群体 圈4 员工收入与任务级别的关系 次要级别 他 临时任务 ；已经承担过临时任务的员工要将机会让给没 有承担过临时任务的员工 ；承担过较多iilt ,-j -任务的员工要 将机会让给任务少的员工 ；完成任务质量低的员工要将机 会让给完成任务质量高的员工 ；同时存在多个临时任务的 时候 ，尽量不要让同一组员承担多个任务 。通过这样的制 度设计 ，就能够在班组内部形成相对良性的竞争局面 。 ( 五 )依托积分分段设奖 根 据以上分析 ，修正 后的总积分 由两部分 组成 ，即 工作 数量积 分和工 作质量 积分 ，计算 公式为 ： “ 工作 总积分= 工作标准分值 ( 角色系数 一r3) ) 0 7 + 0 3 ( f s f z d) ( f z g f z d)”， “ 质量积 分”如果超过了1 ，作为系数乘以数量积分 ，就意味着对 员工进行奖励 ， “ 质量积分”如果低于1 ，作为系数乘以 数量积分 ，就意味着对员工进行惩罚 。这个总积分是将质 量与数量融合在一起的结果 ， “ 总积分”的高低就能够表 现出员工的总体工作能力 ，为了对员工进行激励 ，一定要 对总积分进行分级并在分级的基础上对员工进行奖惩 。在奖 励制度设计的过程中，根据对员工的积分进行分级 ，不按照 比例的方式进行 ， “ 绝对数奖励”相对于 “ 比例数奖励”更 科学 ( 如表5)。为了对表现优秀的员工进行奖励，可以采 取五级分档方法 ，对不同表现的员工划分为优秀 、良好 、 中等 、一般、合格 ， 分别给予的奖励系数即在 “ 工作量总积 分”基础上乘以的系数vi分别为 ：1 6，1 _ 5 ，1 _ 2 ，1 1 ，1 对每个级 u a ,o 员工设计 出相应的得分标准 ， 规定只要是在规 定积分标准之上的，就能够得到相应奖励 。考虑奖励系数v 之后 “ 工作总积分”计算公式就变为 ： vi x 工作总积分 ，工 作总积分在不同区间a ,o b 候 ， vi要去不同的数值。这种修正 后的 “ 工作总积分”计算公式能够起到激励员工的作用 。 参考文献 1 孟祥林： h h公司的薪酬改革措施 ，载 中国人力 资源开发，2 0 1 2 年 第l 0 期 。 2 孟祥林 ： “ 以虚衔欺骗骨干 员工”管理模 式的 固扰 ，载 中国入 力 资源开发，2 0 0 9 年第1 期。 3 孟 祥林 ： 骨干跳槽 的谜 团，载 企业管理 ，2 0 0 8 年第3 期 4 孟祥林： 制度为何变成 “ 障眼法”， 载 企业管理， 2 0 0 9 年第l 2 期 5 赵君 、 廖 剑桥 、文鹏 ： 绩效考核 目的的维度 与影响效果，载 中央 财经政法大学学报，2 0 1 3 年第1 期。 ha p p i n e s s a n d s o r r o w f o r“ wo r k i n t e g r a l p e r f o r ma n c e ap pr ai s a ls ys t e m m e ng xi a n gl i n (s o c i a l a n d e c o n o mi c de v e l o p me n t i n s t i t u t e o f no r t h ch i n a e l e c t r i c p o we r u n i v e r s i t y) ab s t r a c t ： co mp a n y q i mp l e me n t s e mp l o y e e s a s s e s s me n t b y wa y o f” wo r k s y s t e m” w h i c h w a n t s t o p u r s u e j u s t i c e and o b j e c t iv e t h r o u g h t h e q u ant it a t i v e m e t h o d ， a n d t h e n p l a y i n g a r o l e o f b e t t e r i n c e n t i v e s t o e mp l o y e e s s e e mi n g l y ， t h i s k i n d o f a p p r a i s a l s y s t e m h a s many u n i q u e c h a r a c t e r i s t i c s ， b u t a f t e r c a r e f u l a n a l y s i s ， ma n y d e f e c t s a b o u t t h i s s y s t e m wi l l b e f o u n d ， t h e p r o mi n e n t p r o b l e ms a r e t h e f o l l o w