员工绩效管理制度.doc

我爱你，仅此而已 爱情开始的时候，会把天涯变成了咫尺； 爱情结束的时候，又把咫尺变成了天涯。 曾经以为，爱情是人生的全部； 然而有一天发现，那只是我浪掷了最多光阴的一部分。 曾经以为，爱上了，就不会寂寞； 然而有一天发现，寂寞还是爱上了我。 员工绩效管理制度第一章总则第一条 目的与意义1、倡导“公开、公平、公正，科学管理”的管理思想，提高公司经营管理活动的整体绩效。2、促进管理者关注、指导、帮助和激励下属，不断提高管理水平和团队绩效。3、强化员工的责任意识和工作目标，不断改进工作绩效，与公司共同进步。4、及时记录员工工作成绩、工作表现和能力提升的关键信息，为绩效奖励分配、工资升降、岗位调整、职务升迁以及培训开发等人力资源活动提供依据。第二条考核的原则1、力求公正客观。在考核中人人平等，以事先确定的考核项目、考核标准和相应的事实为考核的根据；实行“一考一审”制，由考核人实施考核，由审核人对考核过程和结果的公正性予以监控和审查；设立考核申诉机制，以人力资源部作为申诉受理机构。2、强调过程管理，重视沟通和绩效改善。考核人应对被考核人完成任务目标的过程给予事前指导、事中支持和事后检查，并及时向被考核人反馈考核结果，通过面谈和沟通，就绩效改进达成共识。3、突出针对性和适用性。考核的指标和标准应当真实反映被考核人的工作职责和能级，并具有简明清晰、可衡量和易操作的特点；考核方式和频率应当适应被考核人的职务性质和特点。4、重视个人绩效与团队绩效、公司绩效的关联，以培育团队意识和协同合作的精神。5、坚持制度化和规范化运作，把绩效考核作为公司各级管理人员的一项重要的日常工作。第三条适用范围本制度适用于除总经理、业务员、操作工、司机、试用期员工以外的全体人员。第二章考核工作的组织关系第四条绩效考核工作的组织体制1、人力资源部确定考核的基本原则与方针。2、公司总经理作为考核工作的最高领导人。3、公司各级管理人员和参与考核的员工共同实施考核工作。4、公司人力资源部为绩效考核专业指导、工作协调及组织实施的机构。第五条考核人、被考核人与审核人的责权关系1、在公司行政关系中处于直属上级与下级关系者即为考核人（即考核责任人）与被考核人，被考核人的隔级上级即为审核人。2、所有管理者均有考核其直接下属的责任，所有员工均有接受考核的义务。3、被考核人与考核人对考核指标和标准达不成一致意见的情况下，应服从审核人的裁定；考核人有义务向被考核人反馈考核结果和回答被考核人提出的疑问；被考核人有权向审核人以及申诉机构反映意见，但应服从最终申诉处理决定；审核人对考核指标和考核结果有调整和修改权，但在调整修改前，应与考核人、被考核人进行充分沟通。第三章考核的内容、方式与程序第六条考核的内容一、个人考核个人考核内容包括员工的工作业绩、工作态度与工作能力三个方面。根据不同的考核目的以及被考核人的工作性质，确定这三个方面的考核重点。1、工作业绩考核重在考评完成工作任务指标的程度。工作任务指标要尽可能量化，例如销售指标完成率，成本控制标准的执行度，项目工作时间进度等；工作任务难以量化的岗位，可考评其阶段性计划（如季度工作计划）的完成程度或工作职责履行程度。2、工作态度考核重在考评员工在工作中所表现出的符合本公司文化的行为表现和个人品格。3、工作能力考核重在考评员工所具备的与其职位要求相关的知识和技能。二、部门考核 1、由人力资源部负责协助总经理进行考核的部门是人力资源部、公关行政部、财务部、企业规划部、市场拓展部、车队、配送中心、汽运部、客户服务部、各营业部。2、部门考核是指对部门关键绩效指标（kpi）达成状态的考核评价。这种考核评价以公司财务部、人力资源部、企业规划部提供的数据为主要依据。第七条考核指标与标准的制定1、各级考核人和审核人负责被考核人的考核指标、标准及权重的确定，人力资源部给予协助。2、人力资源部提供工作态度和工作能力指标和标准。3、考核指标应当体现被考核人所承担的关键任务和职责，并且是可衡量和可比较的。对于服务或职能人员不能量化的工作应尽可能以具体方式做详尽表述（例如完成任务的时间要求，在某个特定时间完成某项任务）。4、考核标准应当适度，既体现严格要求，又是被考核人通过努力可以达到的。5、部门关键绩效指标由考核人与被考核共同拟定。6、考核指标可以根据实际情况的变化而改变，但指标的改变应事先通知考核对象和人力资源部。第八条考核的种类与方式考核按被考核对象分为个人考核及部门考核，按时间分为季度考核和年终考核，考核方式为面谈评分、考核小组评分等。各种考核的适用范围、内容和方式见下表：考核种类适用范围考核方式考核内容季度考核普通员工面谈、上级评分业绩、态度、能力部门经理述职，上级评分业绩、态度、能力副总、总监述职，上级评分业绩、态度、能力部门考核小组评分业绩年终考核普通员工面谈、上级评分业绩、态度、能力部门经理述职，上级评分业绩、态度、能力副总、总监述职，上级评分业绩、态度、能力部门考核小组评分业绩第四章 考核的实施第九条考核工作程序1、由人力资源部设计规范的考核体系，并在全公司范围内培训讲解；2、在人力资源部的协助下，各级考核人与被考核人讨论确定考核指标和标准，经审核人审定后，考核三方签字确认；3、由人力资源部制作统一格式的考核表并及时发给各部门经理；4、根据本制度确定的考核时间和考核方式进行考核；5、考核人向被考核人反馈考核结果，提出绩效改进意见并将考核表交审核人审核；6、人力资源部计算、统计和保存考核结果，作为被考核人绩效工资和奖金计算、工资调整、职务变动以及接受培训的重要依据。7、人力资源部受理员工对考核结果的申诉。第十条 考核准备1、明确考核责任公司考核实行逐级考核、隔级审核，即“直接主管作为考核责任人实施考核、上一级主管作为考核审核人负责审核”的实施方式。 自副总经理开始，由上而下逐级逐岗明确考核审核人、考核责任人、考核对象，并制成“考核关系图”。 公司考核小组由公司的高管层组成，负责部门、部门经理的考核工作。在考核小组的评分中原则上其直接主管的评分占其考核分权重的60%，其他考核小组人员评分的平均分占其考核分权重的40%。2、确认考核目标每个考核责任人都必须在人力资源部的协助下，完成自己所辖部门的工作分析，为确定考核指标奠定基础。每个考核责任人都须通过填写考核表逐级给自己的下属人员确认工作成绩、工作态度、工作能力考核指标。将考核表报请考核审核人批准。批准后考核表，由考核责任人与考核对象双方签字后的原件交人力资源部存档。第十一条 考核步骤1、部门考核部门考核每季度进行一次，采用考核小组评分的方式；由考核小组依据各部门的实际工作情况在考核表上考核评分；部门考核结果作为 “部门奖金额度” 的计算、员工奖金和年度评优的主要依据。 部门考核表由人力资源部存档。2、个人考核职能人员职能人员进行季考核和年终考核。季考核考核其工作业绩、工作态度和工作能力；年终考核为工作业绩、工作态度和工作能力历次考核的平均值。部门经理部门经理分季考核和年终考核。季(年终)考核采用部门经理述职，上级评分的方式，考核其工作业绩、工作态度和工作能力。部门经理的考核，其部门考核分数占其工作业绩考核分数的40%。第十二条 考核时间安排1、季度考核：在考核季度最后一月的28日前确定下一期考核指标，30日前发放当期考核表，下月1-4日考核，5日收集考核表，5-6日接受申诉，7-9日进行汇总（遇假日顺延）；2、年度考核：次年1月份实施考核（时间同上）；第五章 考核结果的应用第十三条 考核评分与等级考核评分采用百分制。考核得分所对应的等级如下：考核得分91-10081-9071-8061-7060以下考核等级abcde第十四条考核结果的应用考核结果的用途分为五种。出于不同的考核用途，各类考核结果应有不同的权重：1、绩效工资及奖金发放（部门：工作业绩为100%；个人：工作业绩占80%，工作态度占20%）：a每季度的第一个月15日前，由人力资源部依据公司本季（年）度目标达成情况以及职能部门考核结果等因素计算出各职能部门的季（年）度奖金总额，报公司主管领导审核批准后执行。b根据个人考核成绩计算出的个人奖金额，报上级主管领导审批后发放。2、绩效改进（工作业绩占80%，工作态度占20%）：部门绩效改进对于考核结果（非强制分布）为d（含）以下的部门，部门负责人必须限期进行绩效的改进。连续两次考核结果（非强制分布）为d（含）以下的部门，原则上其部门负责人应降级使用或调离原岗位。个人绩效改进对于考核结果（非强制分布）为d（含）以下的员工必须限期进行绩效的改进。连续两次考核结果（非强制分布）为d（含）以下的员工原则上应给予辞退。3、调薪（工作业绩占40%、工作态度占30%，工作能力占30%）： 职能人员（调薪周期为一年）总调薪比例视当年公司经营情况及员工考核情况确定，最低为公司总人数的10%，最高为公司总人数的50%。在公司连续工作满六个月的员工具有考绩调薪资格。a个人调薪采用分数计算公式：调薪采用分数=（工作成绩*40%+工作态度*30%+工作能力*30%）*（部门考核分数/公司各部门考核平均分数）b公司高管层根据公司当年经营情况，确定公司调薪总额；c人力资源部根据个人调薪采用分数进行排序；d调薪幅度a 原则上排序在前5%（含）的员工最多可提高三个职级； b原则上排序在前6-10%（含）的员工最多可提高二个职级；原则上排序在前11-20%的员工最多可提高一个职级；原则上排序在后10%的员工下调一个职级。e报批程序人力资源部根据公司当年调薪额度和员工的“调薪采用分数”的排序得出调薪名单及相应档次，交各部门上级主管确认，经公司主管领导批准后于第二年开始。4、任用参考（工作能力50%，工作态度30%，工作成绩20%）： 由人力资源部根据公司岗位空缺情况及岗位基本任职资格要求草拟“任用需求公告”，报公司高层领导批准后张榜公布。人力资源部列出符合该岗位基本任职资格要求的员工名单，根据其“考核记录分数”计算个人的 “任用采用分数”； “任用采用分数”的计算：任用采用分数=工作成绩*20%+工作态度*30%+工作能力*50% 由人力资源部计算“任用采用分数”并排序后向员工所申请岗位部门的上级主管提交“任用排序名单”。 由员工所申请岗位部门的上级主管根据提交的“任用排序名单”，确定任用名单，报公司主管领导审批。 由人力资源部根据任用名单办理任用手续。 5、年度评优应用（业绩考核占60%，工作态度占40%）： 按公司员工总数的10%确定年度优秀员工名额总数；现有部门经理数额为年度优秀部门经理的名额总数。 对于部门的考核，根据考核小组的评分进行排序后，进行强制分布，把所有部门强制分为a、b、c、d、e五等，原则上分别占总数的10%、20%、40%、20%、10%。 名额的分配原则：a强制分布的结果为优秀（a）、良好（b）和合格（c）可分配优秀员工；考核结果为欠合格（e）和不合格（f）的部门，原则上不分配优秀员工。b考核结果为a、b、c的部门，其优秀员工占部门总人数百分比的比例为3：2：1。c公司有权根据部门的考核等级和人数，对年度评优的结果进行调整。 个人考核分数的确定：业绩考核占60%，工作态度占40% 部门经理按其年度考核成绩排序，排名前列者即为公司年度优秀部门经理。 6、培训参考：主要参考工作能力考核结果由考核责任人与人力资源部根据工作需要，参考员工“考核记录分数”共同商定培训名单。由人力资源部按照确定的培训名单组织实施培训。第六章 考核档案第十五条考