项目管理对工程师的好处.ppt

对搞产品开发和设计的技术工程师,管理学原理案例分析,主讲人：孟宪玮,Question4,PRESENTEDBYWILLIAMMENG,采取项目管理的方式有什么好处,PRESENTEDBYWILLIAMMENG,小组成员：孟宪玮龚正董明亮王颖悦凌兰艳万倩茹,谢妍王佳卉王雅文刘凤仪钟思雨符芳玲,Caseprofile,案例简介,当任务和人员增加后，小组的负责人开始承担了更多的管理任务而不仅仅是原来的技术专家角色。这种角色的转变对技术工程师是个极大的挑战，因为他们并不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过相应的培训。技术面对的是具体的工作，管理却要面对复杂的人际关系。技术娴熟的工程师往往对复杂多变的人际关系感到恐惧和混乱。项目增多、人员数量增加和管理能力不足的矛盾，加重了项目开发的延误程度。,采取项目管理方式之后,项目组配有专业人员，项目负责人对项目的进度和成败负责，各个项目小组之间既竞争又合作。项目组负责工程设计和样品的制作，开发采购负责新材料的寻找和供应，打样组负责小批量的试产。在考核上，各个项目组之间相互独立，根据项目的完成情况进行单独考核。,对搞产品开发和设计的技术工程师，,Question4,PRESENTEDBYWILLIAMMENG,采取项目管理的方式有什么好处？,分析,PARTONE,有效激励,1,PARTTWO,改善关系,2,PARTTHREE,团队合作,3,PARTFOUR,加强学习,4,PARTONE,有效激励,PPT模板：,PARTONE,有效激励,PARTONE,有效激励,PARTTWO,改善关系,PARTTWO,改善关系,2002年开发部组织结构图,2003年新调整后开发部组织结构图,01,02,03,04,PARTTWO,改善关系,PARTTHREE,团队合作,PARTTHREE,团队合作,1.开发所需要的材料不能及时到位2.因为知识狭窄和片面化所导致的沟通不良3.各个小组之间的职责和考核不好界定,开发周期缩短至数周，并且重复做样次数和同客户的确认次数也大大的减少。这种开发模式运作一年后，公司连续推出新品，当年的销售额增长一倍以上。,2002,2003,2003,Future,PRESENTEDBYWILLIAMMENG,PARTTHREE,团队合作,由于分工过于专业和细化，导致工程师知识的过于狭窄和片面，内部沟通非常困难。如案例中的结构工程师和电子工程师之间的矛盾。,项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管理工程师，就是让他们既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，是管理扁平化发展，建立团队的合作关系，促成工程师们的非常规成长。,PARTFOUR,加强学习,PARTFOUR,加强学习,01,02,03,由于公司规模的扩大，开发部进行了招人，小组人员从原来的3人增加到6人。小组的负责人原来是组内最主要的专业工程师。,工程师不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过相应的培训。管理要面对复杂的人际关系，技术娴熟的工程师往往对复杂多变的人际关系感到恐惧和混乱,工资的构成为基本工资加绩效奖金，基本工资是固定不变的，干多和干少的奖金差别很小的，甚至没有差别。工程师的积极性和主动性下降，遇到困难不会主动承担不会想方法解决。,2003年之前的公司状况,工程师必须涉猎,竞争促使学习培训,工资构成改变,具有专业特长的工程师在负责整个项目管理的时候，为了完成工作，必须学习接触其专业外的知识和各种技能。,项目组可以视为相对独立自负盈亏的业务单元，还被允许采用相对灵活的上班时间，工程师通过学习可以提高项目完成效率，收入也大大提高。,项目组之间的竞争刺激使各成员的学习热情高涨。工程师从中得到更多的锻炼和学习机会，增长了相关的知识。,PARTFOUR,加强学习,开始项目管理后,PARTFOUR,加强学习,从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工自然都能获得提高。实际上，这就是一种在职培训，通过关注项目的成长来关注员工的成长，而这种培训要比有些培训效果更佳。,加强学习,挑战,PRESENTEDBYWILLIAMMENG,1.在项目管理的方式下，一名专业的技术工程师，由于自身所涉及领域的深度、广度以及自己的权威性，可能既是一个项目的负责人，又是另外一个项目组的成员，如何在有限的时间内，处理好两个同等重要的项目研发问题，是技术工程师自身所面临的一个重要挑战。2.在项目管理的方式下，一名专业的技术工程师