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基于评价指标的e r p 成功机制研究 摘要 f e r p 系统是企业信息化建设的主流，既可以为企业带来巨大的收益，又具有 很高的风险性，在中国其失败率相当高。分析原因，一是对其成功的标准尚无统 一的认识，致使统计口径不一致；二是现行的基于过程的控制方法存在缺陷，企 业的努力没有产生预期的效果。 信息系统投资巨大，然而用货币表示的投资回报率却令人沮丧，这促进了信 息系统效益评价理论的发展，平衡计分法就是比较合理而且实用的方法之一在 本文中，根据平衡计分法原理建立了财务角度、客户角度、内部流程角度和创新 及学习角度的1 1 类评价指标，这是全面评价信息系统效益的客观性指标体系。 建立了评价指标体系后，企业如何成功的控$ 1 j e r p 系统的实施过程从而实现 预期的指标是所有参与人都非常关注的问题。现行的e r p 实施方法其实是一种基 于过程的控制方法，其重点是解决实施过程中出现的各种问题，无法有效的采取 针对性的措施影响评价指标。本文在分析基于过程的控制法缺陷的基础上，提出 了基于评价指标的控制方法理论。据此建立了l l 类评价指标的制约模型，来分析 影响评价指标的关键制约因素，从而实现了信息系统的预先控制。 文章最后通过某电梯公司信息化建设的良好效果和关键制约因素的关系验 证了一类评价指标的制约模型的合理性。 关键词目企业资源计划，平衡计分法，评价指标，关键成功因素 k 分类号目 产77 y 。弓 ，7 = 二7 。 基于评价指标的e r p 成功机制研究 a b s t r a c t e r pi st h em a i n s t r e a mi nt h ep r o c e s so fi n f o r m i z a t i o n ，w h i c hc a r lb r i n g g r e a th e n e f i t st oe l l t e r p r i s e s u n f o r t u n a t e l y ，h o w e v e r ，i th a sh i g hr i s k s t o o it sf a il u r er a t ei sr a t h e rh i g h t h e r ea r et w om a i nr e a s o n s o n eis t h a tt h e r ei sn o tas u c c e s s f u ls t a n d a r do fi m d l e m e n t a t i o no fe r pc o m m o n l y a c c e p t e da sa u t h o r i t y ：t h eo t h e ri st h a tp r o c e s s b a s e di m p l e m e n t a t i o n m e t h o dh a sd i s a d v a n t a g e s ，w h i c hc a n n o tl e a dt oe x p e c t e dr e s u l t s g r e a ti n v e s t m e n to ni sa n dl o wm o n e t a r yr e t u r nb o o s tt h ed e v e l o p m e n t o ft h e o r yo fe v a l u a t i n gi s b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) iso n eo ft h e r e a s o n a b l ea n dp r a c t i c a lm e t h o d s i nt h i sp a p e r ，w eb u i l de l e v e ns e t so f m e a s u r e m e n t st oe v a l u a t et h ei sf r o mf i n a n c i a lp e r s p e c t i v e ，c u s t o m e r p e r s p e c t v e ，i n t e r n a lp r o c e s sp e r s p e c t i v ea n di n n o v a t i o na n d1 e a r n i n g p e r s p e c t i v e a f t e rb u i l d i n gt h em e a s u r e m e n ts y s t e m ，e n t e r p r i s e sb e g i nt os t u d yh o w t or e a c ht h e s em e a s u r e m e n t s m o s to fi m p l e m e n t a t i o n sa r ep r o c e s s b a s e d c o n t r o lm e t h o dw h i c hf o c u so ns 0 1 v i n gt h eq u e s t i o n so c c u r r e di nt h e p r o c e s so fi m p l e m e n t a t i o n i nt h ep a p e r ，b a s e do na n a l y z i n gt h e d i s a d v a n t a g e so fp r o c e s s b a s e dc o n t r o l li n gm e t h o d w ea d d r e s s m e a s u r e m e n t - b a s e dc o n t r o l l i n gm e t h o d t h e nw ee s t a b l i s hc o n s t r a i n t m o d e l sf o re l e v e ns e t so fi n d i e a t o r st of i n do u tt h e i rc r i t i c a ls u c c e s s f a c t o r s t h i si sal m f o r e h a n dc o n t r o l li n gm e t h o d f i n a l l y ，w ev e r i f yt h ef e a s i h i l i t yo f2i n d i c a t o rm o d e l st h r o u g ht h e e r pa p p l i c a t i o n so fa ne l e v a t o rc o m p a n y 。 k k e yw o r d s 目e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ) ，b s c ( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) ，m e a s u r e m e n ts y s t e m ，c s f ( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r ) i v 基于评价指标的e r p 成功机制研究 0 前言 0 1 课题研究背景 自从本世纪9 0 年代开始在企业中广泛应用以来，e r p ( 或m r pii ) 系统帮助 企业取得了巨大的经济效益，那些成功实施e r p 的企业借此实现了信息化，获得 了战略优势。然而，多项调查显示，e r p 系统的失败率却相当高。女n o a r t n e rg r o u p 的调查显示，7 0 的e r 实施会超出成本预算5 到2 0 之间，1 0 的实施会超出计划 时间的2 5 ，而且大多数实施企业没有获得预期的效益，有些企业因为实施e r p 失败而陷入财务和管理混乱，甚至导致破产。因此，如何保证e r p 实施成功一直 是企业界和理论界广泛关注的热点问题之一。 目前对e r p 实施过程一种较成熟的控制方法是对关键成功因素的控制，这其 实是种基于过程的控制，以解决问题为核心，然而，当我们对成功标准的定义 仍然比较模糊的时候，关键成功因素控制法的依据可能就失去了说服力，控制目 标变得非常不明确，对实施过程的控制也具有盲目性。 信息系统的巨大投资以及对组织愈益重要的角色使得评价e r p 项目的效益变 得非常重要，但传统的评价方法如投资回报率法、比率法、矩阵法等在评价信息 系统的效益时具有不同程度的缺陷，平衡计分法可以更为完善的评价这些效益， 从多个角度提出量化的指标进行衡量，具有可操作性。 信息系统评价方法的深入研究为控制信息系统的实施提供了方向和目标，根 据评价指标，我们可以进行事先控制，采取影响评价指标的有针对性的措施使信 息系统向着我们期望的目标前进。因此，我们提出了基于评价指标的e r p 实施过 程控制方法的概念，这种控制方法可以大大的提高e r p 项目的成功率，提高e r p 所带来的经济效益。本文对这种控制方法进行了探索性研究，提出了基于评价指 标控制法的研究框架和基本理念，并建立了ll 类评价指标的制约模型，为进一步 研究e r p 项目的事先控制打下了基础。 0 2 本论文的研究内容 本论文共包括六章： 第一章，主要介绍t e r p 系统的发展史和特点，重点介绍了e r p 系统给企业带 第1 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 了各种直接和间接的收益，通过列举各种失败案例说明了 e r p 失败时对企业造成 的巨大冲击，本章最后指出e r p 系统是企业信息化建设的主流，对企业来说既是 机遇，也是挑战。 第j 章，在介绍e r p 实施五阶段论的基础上，建立了企业成功实施e r p 的成功 路径，并总结出了1 0 个关键成功因素。然后指出现在的实施过程大部分是基于过 程的控制方法，这种控制方法具有很大的盲目性和不可预知性，在分析其不足的 基础上提出了基于评价指标的控制方法，分析了这种控制方法的优势所在。 第三章，首先论述了信息系统评价方法的发展过程，分析了传统评价方法的 不足之处。然后介绍了平衡计分法，并论证了其用于i s 评价的先进性。在此基础 上，建立了信息系统的评价指标体系，分别从财务角度、客户角度、内部流程角 度及创新和学习角度提出了1 1 类评价指标，全面衡量信息系统的效益。 第四章，根据前一章建立的评价指标体系，分析了评价指标与关键成功因素 的关系，进而建立了1 】类指标的制约模型来揭示出影响评价指标的相关因素，本 章最后指出了这种制约模型的优势和作用。 第五章，我们用某电梯公司e r p 实施作为案例来说明制约模型的合理性。 第六章，总结了基于评价指标的e r p 控制方法需要进一步研究的问题。 第2 页 基 。评价指标的e r e 成功帆制研究 1 e r p 系统现状分析 1 1 e r p 概述 1 1 1 企业信息系统发展史 在本世纪6 0 年代，物料需求计划( m r p ，m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp i a n t i i n g ) 出现，它能够根据有关数据计算出相关物料的需求期限和数量；7 0 年代，在初期 m r p 的基础上，引入资源计划安排生产，执行监控与反馈等功能，可以有效的对 生产过程进行计划和控制，形成闭环m r p 。随着企业对管理信息系统功能需求的 不断提高，进一步扩展了闭环m r p 的功能，将经营、财务与生产管理子系统相结 合，形成制造资源计划m r pii ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g ) ，不仅能对 生产过程进行有效管理和控制，还能对整个企业计划的经济效果进行模拟，对辅 助企业高级管理人员进行决策具有重要意义。我国企业在9 0 年代初大规模引入 m r pi i ，形成了我国制造企业第次信息化浪潮。 本世纪9 0 年代初，著名的i t 分析公司g a r t n e rg r o u p 根据当时计算机信息处 理技术的发展以及企业对供应链管理的需求，对管理信息系统的发展趋势和即将 发生的变革作了预测，提出了企业资源计划e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a i l n i n g ) 这个概念。指将企业( 或组织) 中的各种资源如资金、生产、人员与所处的外部 供应链集成起来，实现成本降低和生产优化等运营管理效益，从而帮助企业取得 竞争优势的管理信息系统。 传统的e r p 主要应用于制造型企业，涉及到的业务范围包括生产制造、分销 和财务管理三个主要模块。随着企业扩展自己的业务，传统e r p 应用软件的功能 已经不能满足他们日益扩展的对信息系统功能的要求。传统的e r p 系统以生产制 造功能为核心，随着服务业的兴起和知识型组织的发展，无法满足他们的组织模 型和业务，扩展的e p d ) 系统扩展了信息系统应用范围，从制造企业向服务性企业 和政府单位扩展，帮助他们处理各种财务交易，形成财务管理系统和工作流管理 模块。互联网的兴起使企业以客户为中心，通过联盟、网络交易等手段发展业务， 开始寻求能够提供供应链管理，客户关系管理与电子商务功能的企业应用套件 e a s ( e n t e r p r i s ea p p l i c a t i o ns u i t e ) 。然而，e h s 的工作理念是“提供所有的东 西给所有人”，这无法满足客户的定制化及独特性的需求。此时，信息系统已经 不能仅仅定位于企业内部的业务流程，必须在供应链层次上或整个行业内进行协 第3 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 调，帮助企业获得牢固的供应链基础，从而获得竞争优势。 企业信息化经历了系统集成、应用集成和信息集成以后，朝着协同商务这个 更高层次的集成方向发展，协同商务由s a p 公司提出，即c c ( c o l l a b o r a t i v e c o m m e r c e ) ，指在企业内部员工、联盟伙伴和企业的客户之间进行的协同的电子 业务，形成一个紧密的交易社区，这个交易社区可以是整个行业、部分行业区域、 供应链或者部分供应链环节。协同商务注重实现业务处理和信息获取的一体化， 达到企业内部与外部信息和业务上的协同。为了体现协同商务的核心理念， g a r t n e r 公司在2 0 0 0 年提出t e r pi i 的信息系统概念。e r pi i 重点转向利用丰 富的行业知识和企业间业务知识来构建知识联盟，与其他企业协同，从而建立牢 固的和稳定的客户关系和供应商关系。e r pi i 的服务领域超出t e r p 的范围扩展 到所有类型的企业。我们从角色、应用领域、功能、流程、系统结构和数据处理 方式六个方面分析从e r p 向e r p i i 发展的变化情况。如图一所示： 企业优化 制造业，分销行业 制造，分销，财务流程 内部的，隐含的 与w e b 开始联系， 封闭的，过于集成的 内部产生并使用 图一 奄 参与价雠胆进协同商务 型 所有业务领域 二三鸯暮监毛霉业部分，特别的 享 的 臣鸯蒜溢眠融托 运 内部和外部产生并使用 在e r pi i 的功能框架中，实现企业间联系或针对部分供应链的功能已经超过 了广泛的制造、分销和财务等业务领域，e r pi i 产品以w e b 为中心的、开放式的、 构件化的特点明显区别于e r p 的过于集成式的结构。数据处理方式也超出t e r p 处理企业内部数据的理念而从企业内部和外部同时获得数据。对企业来说，成功 地掌握e r pi i 可以使用更广泛和更深入的功能，并形成开展协同商务的推动力。 与实施e r p 对企业造成的巨大冲击不同，大多数用户可以逐次升级现有的e r p 系 统，逐步过渡到e r pii 。鉴于e r pii 具有的先进管理理念和对技术如通信技术的 较高要求，e r pi i 产品对目前的供应商来说是一个挑战。因此，企业应该将优秀 第4 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 的供应商视为稀缺的资源，对供应商及其软件的慎重选择应该成为企业越来越重 视的、l k 务能力这在很大程度上决定了企业信息化建设的完善程度。 经过以上的分析，我们发现企业的信息化系统经历了一条从业务层到战略 层，从企业内到企业问，从制造型企业向所有单位的发展过程。如图二所示： 图二：企业信息化发展过程 1 1 2以e r p 为代表的大型l s 的特点 我们在此要讨论的是应用于企业管理的大型信息系统，由于( 1 ) e r p 系统发 展的最为成熟，无论从技术还是企业应用的案例数量来说，e r p 都是企业管理信 息系统的集大成者；( 2 ) e r p 的概念已经清晰，而且已经深入人心，企业界和学 术界关于e r p 的定义、理念、方法有了比较明确和统一的认识，而其他一些概念， 如知识管理系统、c r m 、e a s 等，或者比较模糊，或者还没有成熟的软件产品，或 者应用范围还不是很广泛；( 3 ) e r p 实施过程的控制和实施的结果基本可以反映 大型企业信息系统实施情况，具有代表性。所以我们用e r p 作为企业系统e s ( e n t e r p r i s es y s t e m s ) 、企业级系统( e n t e r p r is e - w i d es y s t e m s ) 、集成式 软件( i n t e g r a t e dv e n d o rs o f t w a r e ) 、集成标准软件包( i n t e g r a t e ds t a n d a r d s o f t w a r ep a c k a g e s ) 、企业应用系统e a s ( e n t e r p r i s ea p p l i c a t i o i ls y s t e m s ) 等系统的统一代名词，这些系统具有如下共同特点： 1 1 2 l 集成性。企业通过实施e r p 系统将内部的核心流程如分销、市场、 制造流程等与管理流程如人力资源、会计流程等集成起来，企业内部的各种运营 第5 页 基寸二评价指标的e r p 成功机制研究 活动共享统一的数据库，从而实现了一次性输入和即时查询的功能，并提供了企 业各种资源的集成优化工具包，企业可以建立相应的实施效果考评体系和业务流 程重组优化体系。更重要的是，e r p 系统将企业外部的客户与供应商的信息集成 到系统中，实现了供应链的集成。 1 1 2 2 战略性。“。e r p 是企业取得核心竞争力进而取得竞争优势的战略层 面的项目。根据资源角度理论( r e s o u r c ev i e wt h e o r y ) ，那些具有极高价值的、 持续的、稀有的、难以复制的、缺少替代品的资源将为企业带来超过其竞争对手 的持久竞争优势。e r p 的成功实施重新优化了企业的组织资源、经济资源和技术 资源，使企业取得了可持续的竞争优势。成功实施的e r p 系统具有如下特点，( 1 ) 高价值。e r p 可以为企业带来巨大的经济效益，优化企业流程，整合了企业的各 种资源，提高了工作效率和客户响应速度。( 2 ) 稀缺性。实施e r p 的高成本使它 对企业来说极其重要。e r p 具有令人窒息的复杂性，在第一批产品生产出来之前， 企业必须设置超过4 0 0 0 个不同的界面和参数，这同时意昧着e r p 可以满足不同的 企业需求，可以灵活的处理各种各样的业务流程和活动，这导致了能够合理配置 e r p 参数和了解企业运营流程的高级人才的价值急剧增加。所以，成功实施e r p 的企业不但在运营效率上占有优势，而且在人才上占有优势，大量高素质的人才 构成了企业资源中的优质资产，会帮助企业取得竞争优势，e r p 系统的高成本和 几近不可逾越的实施成本为企业取得竞争优势打下了坚实的基础，而且市场上同 时熟悉e r p 系统并精通业务知识的高级人才远远没有满足巨大的需求。良好的e r p 系统和优秀的复合型人才都属于稀缺资源。( 3 ) 可持续性。e r p 系统在运行后通 过不断的升级使系统变得更加复杂，系统实施过程中积累的经验和技能也可以逐 步增多。据估计，s a p 的e r p 系统一旦实旃，满足组织对信息技术功能需求的时间 可达n 2 0 年之久，其问只要进行小范围的升级工作，因此，e r p 资源在很大程度 上是一一种持续性资源。( 4 ) 难于模仿性。企业成功实施e r p 系统后所具有的管理 e r p 能力是很难复制的，一是因为实施周期很长，大型e r p 系统的实旌需要三年或 更长的时间；二是因为企业人员获得与e r p 技术相关技能的学习过程较长，难度 比较大；三是因为软件及其平台的高度复杂性；四是实施的高成本，实施e r p 一 般是企业曾经做过的最大的技术和战略项目。这些困难使得其他竞争对手望而生 畏，不敢轻易上马e r p 。( 5 ) 不可替代性；e r p 的复杂性导致其实藏过程中考虑 的因素特别多，因而关于e r p 的知识难以有效的在e r p 开发商、咨询公司以及企业 之间传递，企业作为e r p 系统的使用者，难以短时间内将e r p t l 识完全掌握，同时 由于精通e r p 技术和管理知识的人才缺少，故企业取得多大程度的效益取决于企 业招募和留住这些高技能员工的能力。总之，e r p 系统是一种可以为企业带来竞 争优势的优质资源，我们称e r p 系统为企业的一种战略资源。 第6 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 1 1 2 3 复杂性。e r p 是一个集成供应链( s c m ) 的集成系统。除了传统m r p l l 的制造、分销及财务功能外，还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理： 支持在线分析处理( o l a p ) 、售后服务及质量反馈，企业可以实时准确地掌握市 场需求的变化和分析；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和 备品备件管理：支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支 持多种生产类型或混合型制作业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流水型生 产的特点；支持远程通信、w e b i n t e r n e t 7i n t r a n e t e x t r a n e t 、电子商务、 电子数据交换( e d i ) ；支持工作流动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此 外，还支持企业会议运行和投资管理、各种法规及标准管理等。e r p 已经成为 种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。 1 1 2 4 风险性。尽管成功实施e r p 系统可以带来很大的效益，然而由于其 本身非常复杂，企业投资巨大，耗费了很大的人力资源和物力资源，而且在实施 e r p 的过程中，原来的企业文化、组织结构、业务流程都会产生变化，不确定性 因素非常多，致使失败的风险很大。风险性也是e r p 系统的一个显著特点，这在 实践中表现为e r p 系统实施的失败率很高。d e n s l e y 在1 9 9 9 年通过调查研究发现， 7 8 的e r p 项目超出了预算，平均的实施时间是原先计划时间的2 5 倍，而且这些 项目仅仅实现了期望收益的3 0 。在中国的企业中，有人估计最乐观的成功率是 2 0 ，甚至有人提出中国企业实施e r p 项目的成功率为零。由于e r p 项目的资金和 人力上的高投入，以及实施过程中对企业造成的巨大冲击和改变，那些实施失败 的企业往往陷入困境，甚至破产。 1 2e r p 是企业信息系统建设的主流 1 2 1 信息系统投资现状 2 0 0 1 年第三季度国家经贸委对国家重点企业进行了“企业信息化水平问卷调 查”，对象是2 0 0 0 年i t 投入最大的1 0 0 家企业，调查显示，国内重点企业的信息 化应用正从基础系统应用向综合系统应用过渡。目前全部实施了综合管理系统的 企业占1 6 5 ，部分实现的企业占5 0 5 ，共计有6 7 的企业已实施综合性管理信 息系统的建设。百家企业“九五”期间信息化建设总投入达到7 3 6 亿元人民币， 形成资产金额达到6 5 9 亿元，其0 0 7 8 家企业预计“十五”期间信息化建设总投入 为2 3 1 8 亿元。这表明未来5 年内，百家企业信息化建设投入将增长3 0 0 。 另外，根据塞迪公司的调查，无论是大型企业，还是中小型企业，都对e r p 持积极态度。但是企业之间实施状况有较大的差异。总的来说，大型企业应用普 第7 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 及度远高于中小企业，在大型企业中已经实施e r p 的占2 5 ，正在实施的占9 ，准 备实施的占4 6 。2 0 0 0 年管理软件市场规模达到5 8 7 亿元，占我国软件市场的 2 5 砜，成为我国软件产业持续发展的重要支撑。2 0 0 1 年上半年，我国管理软件 市场额达到3 1 8 亿元，占到整个软件市场规模的2 6 1 。1 9 9 7 至q 2 0 0 0 年我国管理 软件市场额百分比情况如表一所示 年份1 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 0 管理软件市场额( 亿元) 2 583 514 80 5 87 增长率3 6 3 68 2 23 软件市场额( 亿元)1 1 21 3 81 7 62 3 0 增长率 2 17 2 32 2 75 3 07 管理软件所占百分比 2 3 2 54 2 73 2 55 表一1 9 9 7 2 0 0 0 年我国管理软件市场统计情况 1 2 2 信息系统投资趋势 在2 0 0 0 年，百家企业的信息化投资占企业营业总收入的比例仅仅为0 1 6 。 与发达国家的信息化投资比例相比有很大的差距，发展潜力巨大。另外，wt0 的加入也要求我国企业按照国际惯例开展商务活动，在企业管理运作上要和国际 接轨，这也会加大企业对管理软件的需求。随着网络泡沫的破灭，国家把企业信 息化作为中国经济再次腾飞的契机，各级政府及企业纷纷响应号召，对企业来说， 抓住时机修炼内功是迎接下一次快速发展的必要准备。所有这些都推动了企业管 理软件在国内的发展。 据塞迪公司预测，未来5 年我国企业管理软件仍将保持快速增长，2 0 0 5 年时 市场容量将达到1 4 2 亿元人民币，2 0 0 1 年至2 0 0 5 年间年平均增长率为1 9 3 2 。目 前，我国拥有约1 5 0 0 0 家大中型企业和1 0 0 0 多万家小企业，预计至1 1 2 0 0 3 年时将有 5 0 至7 0 左右的企业实现现代化管理，这将为未来几年内管理软件市场规模的 进一步扩大奠定坚实的基础。 根据中国电子信息网公布的2 0 0 0 年第三季度国家经贸委对国家重点企业进 行的企业信息化水平调查，2 0 0 0 年i t 投入最大的1 0 0 家企业的信息化调查结果显 示，企业下一步信息化建设的工作重点中，e r p 高居榜首，见表二。 第8 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 i s 八te r po ai n t r a n e le cc r m p d mc a d c a mm r p 2 比例5 80 5 4o 5 30 5 00 3 80 2 10 】30 80 表二企业下一步信息化建设的工作重点 ( ；a r t n e rg r o u p 在】9 9 9 年预测，e r p 市场在2 0 0 2 年将超过2 0 0 亿元( 具有8 0 的 可能性) ，其中超过5 0 将是e r p 咨询服务收入，e r p 版权收入大约占了9 0 亿元。 他们估计，财富5 0 0 强中超过9 0 的企业已经从供应商购买了个或几个功能模 块。中小企业将成为e r p 系统的主要客户。最顶层的e r p 软件供应商占t e r p 市场 收入的6 4 。这些数字说明以e r p 为驱动力的投资是企业所经历过的最大的一个项 目，除了巨大的初始投资以外，必要的系统维修费用也是庞大的，因此，e r p 系 统意味着巨大的财务承诺。 1 3 e r p 系统效益分析与现状调查 我们从成功实施e r p 为企业带来的经济效益和实施失败后的影响分析e r p 系 统的效益和风险。 1 3 1e r p 系统的巨大收益性 成功实施e r p 系统确实为企业带来了突飞猛进的绩效改进，综合表现为企业 的生产力提高，形成了核心竞争力，取得了超过其竞争对手的战略性竞争优势。 竞争优势来源于企业的核心竞争力。以动态和长远的观点来看，竞争优势的关键 在于这种优势的持续性，这有赖于企业核心竞争力的持续性。我们前面提到过， e r p 系统在运行过程中通过维护和升级，获取和保留熟悉e r p 的高级人才，可以形 成企业的一种长久的优质资产。企业要想取得核心竞争力，需要不断地加强企业 的经营能力”3 ，企业经营能力指企业对包括内部条件及其潜力在内的对经营战略 与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力总和。为了能够具体分析 经营能力创造经济效益的有效程度，便于不同企业比较，为提高经营能力的方法 提供依据，需要建立一个能够综合评价经营能力的指标体系。其指标体系可以包 括以下十类：( 1 ) 反映企业综合效益的收益能力指标； ( 2 ) 企业产品市场地位 的指标：( 3 ) 企业生产力和技术水平的指标；( 4 ) 企业可比成本升降率；( 5 ) 企业战略目标和计划的完成率：( 6 ) 企业经营管理水平升降率；( 7 ) 企业价格 水平；( 8 ) 人员能力： ( 9 ) 质量控制能力；( t o ) 企业信誉。详细的考核指标 如表三所示： 第9 页 基于评价指标的e r t ，成功机制研究 项f _ 具体指标 l 救益力 总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、 总资金周转率、流动资金周转率 市场地位 市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销售率 生产力和技术水平 人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期 价格水平 同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度 人员能力 员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质 战略目标完成程度计划完成率、计划完成率同期百分比 产品成本水平可比产品成本水平、同类产品成本水平 经营水平提高率 万元销售额增长率、总资金利润增长额、净产值率增长额 质量控制力 质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率 企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应 表三企业经营能力业务考核指标体系 下面我们具体分析e r p 给企业带来的业务层面的效益。e r p 给企业带来的运营 效益分为两类，一是直接的或者可见的效益，二是间接的或者说无形的收益。成 功部署e r p 系统所带来的收益包括更高的生产率、更有效的工作流、降低的交货 时间、更低的存货水平等。这些是e r p 成功实施所带来的直接的和可见的收益， 间接的收益包括信息的可见性、标准化以及更大的忠诚度等“。如图三所示。 第1 0 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 成功实施e r p 所带：彩的业务层面的收益可以对企业的经营能力的十类指标部 有促进作用。如经营能力指标中的人员能力，e r p 系统实施过程中，对员_ ：的计 算机知识、业务能力、沟通协调能力等多项技能都会有所提高，从而提高了员： 的素质。而且，e r p 的实施将对企业的业务流程和组织的决策方式及组织结构产 生极大的影响，这必然带来企业员工和岗位职责的变化，实现员工的优化组合调 整，这些都会增强企业的人员能力。再比如经营能力指标中的市场地位，企业可 以借助e r p 系统降低存货数量，提高生产率来降低成本，加强竞争力，并优化订 单管理，提高客户回应率，增强忠诚度来达到扩大市场份额，提高市场地位。e r p 系统带给企业的还有先进的管理理念，促进生产过程的标准化，这可以加强企业 的质量控制力，改进质量管理组织状况，减少质量问题投诉率等。据调查得出e r p 系统对于那些追求低价格高产量的企业非常有效，可以降低成本，改善供应链， 女r w a l - m a n 零售商和p i l l o w t e x 公司借助e r p 共同协作，加强供应链联系，从而大 大降低了成本。k e nm a x w e l l 则通过调查1 2 0 个北美和欧洲高级经理人研究了纸行 业中的e r p 应用状况，得出e r p 系统可以带来一系列效益，如提高运作效率、改进 客户服务水平、减低企业成本、改善供应链、标准化业务流程、扩展功能、标准 化系统、集成、促进办公自动化、减少人力、提高市场效率、降低i t 成本等。 所以，成功实施的e r p 系统作为企业的一种优质资产，改进了业务效率，使企业 获得了竞争优势，这是众多的企业选择e r p 的根本原因。 由于e r p 系统涉及到的资源及组织结构的改变之多，使它的实施具有了极大 的失败风险，也确实有些企业没有成功实施e r p ，因此，e r p 具有了“高失败率项 目”的称号。然而，要为这个论点附以充足的证据必须是：e r p 系统的实施和企 业的其他大型项目相比有着更高的失败率。然而，事实上数据所能说明的论点恰 恰相反，那就是：e r p 实施项目的成功率高于企业其他大型项目的成功率。g a r t n e r g r o u p 在1 9 9 8 年中关于e r p 所作的一次调查，包括9 个欧洲国家的6 0 0 多个公司和美 国的将近7 0 0 个企业，分别调查了这些企业实旌阶段完成时间和对实施结果的满 意度两个指标”，结果分别如图四显示： 第1 1 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 1 9 9 8 年s t a n d i s hg r o u p 对企业所有大型项目的调查结果如表四所示： 百分比项目结果 4 6 超过预算或时间完成 2 6 成功完成 2 8 失败 表四s r a n d is hg r o u p 对企业所有大型项目的调查结果 我们把e r p 的失败一般定义为三种类型( 1 ) 项目被取消；( 2 ) 至少超过5 0 的预算时间和预算：( 3 ) 交接后原先计划的主要功能消失或受到损害。在第一 点上，项目取消川a r t n e r 的调查显示1 0 的项目被取消了，而s t a n d i s hg r o u p 的结果显示2 8 的项目失败了。关于第二点一晚于交接时间或超过预算g a r t n e r 的调查中占了3 2 ，而s t a n d i s h 的结果中这部分比例达至1 1 4 6 。以上两方面的比较 可以看出，e r p 系统比起其它的大型项目来说，失败率并不高。 那为什么有这样一种观点，即“e r p 等于失败”呢? 分析影响这种感觉的因 素，可能包括这样几种： ( 1 ) e r p 项目的规模大，实施时间长，对于一个两年时 间、t 5 0 0 万美元的项 j 来说，如果时间和资金预算超过2 0 ，即资金多用了3 0 0 第1 2 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 万美元，时间超常了将近5 个月，这些超支的资金和时问对于企业中相关人员来 说是一种很大的压力，而他们是e r p 实施效果的直接传播者。( 2 ) 由于缺乏信息 系统实施效果评价的指标，致使e r p 的实施效果经常是模糊的，传统的财务指标 x 寸e r p 效果的评价又比较片面，没有考虑其对管理和流程的效益，而e r p 项目不会 立刻产生很大的现金流，这就导致关于e r p 实施效果短期内没有“成功的感觉”。 ( 3 ) 由于e r p 系统供应商和实施的咨询公司为了自身利益，推广e r p 系统和他们 的咨询服务时往往夸大其词，给企业过高的承诺，让企业对e r p 的功能和效果产 生很高的期望，一旦没有达到预期的效益时，企业的挫折感就会加强，不满意程 度会更大，而且实施e r p 的企业一般是效益较好、比较成功的企业，更无法忍受 这种大规模项目的失败，这夸大了e r p 项目不成功的感觉。( 4 ) 般来说，企业 的高层经理一般不是ir 出身，而e r p 项目的成功依赖于高层领导的支持，而高层 领导对这种大项目的效益评价标准与企业的c i o 的评价标准之间往往不一致，高 层领导认为e r p 项目失败的比例高于c i o 的比例，由于高层领导的地位和影响力， 企业的这种“失败感”被夸大了。( 5 ) 由于m r p i i e r p 涉及企业的大量商业数据 和核心机密，比较敏感，一般企业不愿意向外界评论系统的实际效果。有的企业 即使使用得比较成功，也不愿向外界透露。 以上因素都导致了实际上e r p 系统的效益没有被充分地估量出来，但至少有 一点可以肯定的是，e r p 促进了企业信息化建设。在未来的竞争中，只有信息化 的企业才有机会获得进入市场的门票。 1 3 2e r p 项目失败案例分析 尽管成功实施e r p 可以为企业带来诸多的效益，但我们必须看到，大多数实 施企业没有达到预期的目标，甚至有些企业因为实施e r p 而陷入财务和管理混乱， 导致破产。在中国，关于e r p 的成功率，多数人认为只有1 0 至2 0 ，更有悲观人 士声称e r p 的成功机率等于零。正如我们前面所说的，由于e r p 项目非常庞大，投 入非常多，一旦失败，对企业造成的损失也是灾难性的。由于e r p 项目涉及到的 因素非常之多，这使得e r p 失败的表现及其原因千变万化，各不相同。正所谓“成 功的企业非常相似，而失败的企业各有各的原因”。下面我们分析几个失败案例 来认识其失败结果和风险。 福克斯梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过5 0 亿 美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的 e r p 系统。由于坚信e r p 系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助卜， 梅亚公司成了早期的e r p 系统应用者。然而，到了1 9 9 7 ：f ，在投入了两年半的时 第1 3 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 问和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2 4 的当 天订单，而这一目标b 口使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也 常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产。它的托管方至今仍在 控告那家e r p 系统供应商，将公司破产的原因归结为采用j 7 e r p 系统。 著名的d e l lc o m p u t , e r 公司于1 9 9 4 年就采用了s a p 的r 3 软件管理计算机的制 造作业。由于计算机生产模式的变化，对s a p 软件进行了两年的客户化工作，在 经过两年疲惫不堪的努力和超过两亿美元的投入后，戴尔公司公开宣布取消它的 e r p 系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计 算机产业的系统解决方案。 吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产 值超过1 2 亿元人民币。项目于1 9 9 7 年上马，该公司要求在系统应用中实施多结算 模式；并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；通 过返利的形式对既是供应商又是销售商的客户予以回报。这是一个典型的国内生 产企业运作模式。但由于软件是基于信用制社会设计的数据库结构，与企业运作 模式不适应。所以该厂只得对各个环节进行了重大改组。然而，经过这种削足适 履式的改组，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收 账核对不清。最后该企业丧失了原先固有的灵活机制和核心竞争力。产值、利润 下降了3 9 。在耗费了t 8 个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。 统计数据显示，7 0 以上的e r p 应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商 代为设计，都没有达到公司预定的目标。g a r t n e rg r o u p 的调查显示，平均来说， e r p 项目超出成本预算为7 8 ，平均花费时间为计划时间的2 5 倍，但是仅仅带来 了3 0 的期望受益，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的5 9 。 由于e r p 是一项投资巨大，耗费资源甚多的工程项目，对实施失败的企业而 言造成的冲击和影响是致命的。因此，研究那些成功的企业的实施过程中对关键 成功因素的控制，它山之石，可以攻玉，确保每个企业实施e r p 时都能够成功， 这是一项非常有价值和有意义的工作。 第1 4 页 基于评价指标的e r p 成功机制研究 2 e r p 实施阶段论及两种控制方法的比较 2 1 e r p 项目实施五阶段论 不同的e r p 项目实施遵循的方法在细节上不同，但在基本理论方面大致是相 同的，e r p 系统的实施是一个典型的项目管理循环。围绕整个e r p 项目的全过程进 行分析、实旌、反馈和评价，从而进行全面的管理和控制。一个典型的e r p 项目 管理循环包括前期准备、需求分析及业务流程重组、系统配置、系统实施以及评 价和维护运行等五个主要阶段，我们称为五阶段论。每个阶段都由许多重要的活 动、具体的事项和预先定义的目标组成。下面结合实施e r p 项目的实际经验，介 绍e r p 项目管理的主要内容和目标。 2 1 1 前期准备阶段 第一阶段的目的是定义项目目标，了解业务环境，并在优化业务流程的方法 上达成共识。项目准备阶段主要针对e r p 项目的需求、范围和可行性分析，制定 项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与e r p 项目咨询公司确定 项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：进行需求 评估，定义项目范围，分析项目可行性，安排项目总体进度，制定e r p 项目的总 体计划，进行项目授权。这一阶段的成果是供应商提交一份企业流程模式总结， 项目范围内客户强、弱项能力分析的报告。 总结起来，阶段l 的主要内容有：( 1 ) 召开立项会议，与供应商和咨询专家交 流意见；( 2 ) 审查评估，这是对企业目前的状况、问题、机会、战略等等作的一 次分析。它提出这样一些问题：制造资源计划是目前本企业提高竞争力应走的最 好的一一步棋吗? 如果是的话，用全企业范围的方法还是快速局部切入的方法来实 施更好呢? 这种分析将作为整理出一份短期行动方案的基础。( 3 ) 确立项目目标， 建立 作日历对项目进行预算，并进行损益分析。它最