淡旺季企业管理探讨精评汇总.doc

探讨生产淡季员工管理的应对之策? 在很多企业因为有淡旺季，在旺季，生产任务紧，员工加班多或产量高，工资高，可是到了淡季，订单少，很多企业甚至出现放假现象，即使有的企业实行了保底工资，但只能够员工基本生活，现在外面工作非常好找，很多员工还是选择另谋出路，这对企业很不利，一般有淡旺季的行业，对员工的熟练程度要求较高，老员工流失，到了旺季不仅产量上不去，质量也做不好，所以很多企业很苦恼，让员工拿平常一样的工资，企业成本受不起，且到了旺季，员工的积极性高不起来。 在生产淡季，企业应采取那些措施，减少员工流失？1.让员工在生产淡季消化自己的带薪年假. 2.公司在生产淡季实行轮流培训制,总有一些员工在培训. 3.公司在淡季可以经常搞一些活动,丰富员工的业余生活. 4.技术熟练的老员工,公司可以发一些补贴.为何加了工资还留不住人？ 为何加了工资还留不住人？ 在讲到薪酬管理时，有学员向我提出一个问题：为何加了工资还留不住人？我回答说：原因不外以下几种情况：1、他本来就打算离开；2、加薪低于心理预期；3、别人许诺更高的薪水；4、他在这里实在工作不下去了；5、他没有得到应有的尊重我说了一连串可能之后，问学员，你说的员工属于哪能一种？他说，都不是。这位员工加薪当天就走人了，没加薪干得好好的，一加薪他反而不干了。他就说不干了，他走时并没有说原因。我又问，加薪是你找他谈话吗？学员回答，我是搞人事的。加薪谈话是老板。老板对这位员工说：现在大家都在加工资，我也给你加二百块（每月），你就值这个价，以后不要再跟我讨价还价。员工听了二话没说就自己走人了。呵呵，瞧瞧，这不是不尊重人又是什么？中国人自古以来就是“士可杀不可辱”，宁可饿死也不受嗟来之食。更何况现在互联网这么发达，全国都闹用工荒，你以为员工还是十几年前逆来顺受，任人摆布的小绵羊？记住了，HR或老板们，员工不须尊重的年代已经一去不复返了。现在不是人人都在说“管理从尊重人开始”吗？说得没错！光说不做，那你就会错上加错。张国祥老师的员工观是“员工是企业发展的主体”；薪酬观是“让员工工资增长与企业效益增长同步”。的确，我也承认这样的观点，有点超前。创新总是超前的。然而想要持续发展的企业，没有管理的创新，发展是根本不可能的。薪酬管理上有一个著名的雷尼尔效应，说的就是当工资达到或超过基本生活需要水准以上后、愉快的环境也是留人的因素之一。那么这个愉快的环境，人们总是从湖光山色方面去解读。其实这是不全面的。良好的工作氛围、包括良好的人际关系、受到尊重等等都是其中重要的因素之一。我还想问多一句：既然，你都决定给他加工资了，为什么不把话说得好听点呢？就像我以前在超市听到员工说的一样“主管，你为什么不能说得让人听着舒服一点？”这个问题值得所有老板所有管理者深思！我还有一个观点：有什么样的员工观，就有什么样的薪酬观；有什么样的员工观，就有什么样的管理观。员工观错了，后面的一定会错，所谓“一着不慎满盘皆输”大概与此类似。再简化一下，有什么样的观念就会有什么样的行为。当你的观念错误时，你是无法作出正确的行为的。很多人听课学习往往喜欢提这样的要求：我们不要理论，我们只要方法。试问：没有正确的理论哪有正确的方法？如何留住员工成了当前中小企业的最大难题。破解之道，还得从尊重员工开始。在这里尊重已经远不是一种姿态，而是实实在在的一种方法。企业管理需要调动全体员工的参与。要想员工积极参与，企业所有的规章制度都要和员工讨论协商，只有上下认同，才能上下协同，只有齐心协力才有企业发展。这里的制度当然也包括了薪酬管理制度。调薪也要和员工一起商量，在这里多花时间甚至可以少花钱。老板对员工的尊重更是如此。留人毕竟靠留心。士为知己者死某厂淡季和旺季的定单量为1：7。实际定单根据历史记录没办法做出预测。如何安排淡旺季订单生产曾经试过以下方法：1。淡季生产库存，拉平生产波峰。缺点库存增加，积压资金。要租别人的仓库，库存损耗增加。好处不用淡季解雇员工，旺季不用招人，员工比较稳定。2。旺季招新员工，淡季解雇临时工。可以外包给劳务公司，但培训还是要生生产部门负责。本来定单就多，新员工培训不足，废品率大增，生产率大减。好处是看起来人力成本较低。3。外发加工。品质和交期老是出错。供应商说旺季没办法，要不就不要给单算了。4。等客户来厂抱怨，那个客户和BOSS的关系好就上谁的单。请教各位还有其他更好的方法吗。不知道你的淡季和旺季所持续的时间长短。但可以参考以下的意见。如果说，40%淡季，60%旺季1。维持大约70%的最高订单所需的人力资源。2。旺季时，用加班的方式弥补。需要30%的加班。3。淡季时，可组织培训，产线维护及改造，工艺改进试验，缩短一定工作时间。这样，可以避免旺季招新员工，淡季解雇临时工，或库存增加，积压资金。工人稳定，质量稳定，也可以得到持续改进。具体的比例要根据你们的成本核算找出一个恰当的值。除了上面所说的维持70%的人力资源外，在工资体系上可以进行改革。对旺季的工资进行一分为二（比例上要合理），在淡季时让职工享受休假工资，一方面可以凝聚人力，减少人员流失，另一方面可以降低相关的费用成本。头疼的地方是淡季时每月产量不足20W,旺季时高达100W.旺季时三班倒都忙不过来.为了提高效率,把LAYOUT改成流水线式,减少了WIP,减少LOT SIZE,同时强制实施预防维修保养提高设备的可靠性.生产效率提高了,不过还是没法解决问题.例会上要求销售部准备每周的MPS,并要求销售部旺季时不要接非主要客户的单.GM不同意,因为总部的主要考核目标就是销售量.头疼.请各位大侠支招.我公司也存在淡季和旺季的问题，确实比较头痛。我认为应该学一些大型公司的做法，象海尔集团主要采取带薪休假的政策，保证员工的最低生活保障。到淡季很多员工你不炒他也要走的，同样的内容培训了两遍了，头痛呀。淡季企业管理 很多行业存在明显的销售淡旺季，淡季和旺季的销售差别很大，这给企业在两个状态下的用工、资金管理和业务管理造成很大困难。那么，存在销售淡季和旺季的企业，在淡季的管理和经营中应该注意哪些问题才能最大限度控制成本，提高经营质量呢？企业应该解决好下面6个方面的问题。一、淡季人员管理淡季人力资源管理的关键是两个：第一是控制人力资源成本，第二是提高人员质量。1控制人力资源成本控制人力资源成本又可以分为三个方面，第一是通过裁员来缩减人力成本；第二是通过合理安排人员结构和工作时间来回避淡旺季的人工需求的涨落；第三是建立符合淡旺季特点的薪酬体系。(1)适当裁员由于淡季生产和销售都大幅降低，所以很多企业采取淡季裁员的方式来解决，这种做法无可厚非，关键是如何做好，使淡旺季之间能够很好地衔接，不能因为淡季的裁员而影响到旺季的生产销售工作的正常运转。一般情况下，在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量非常低、对熟练程度要求不高的工种（如临时工），因为企业在旺季到来的时候很容易招募到这样的员工，而且由于这些工种对效率要求不高，对企业来说也不会存在什么的损失。如航空业存在明显的淡旺季，延吉机场根据淡旺季及时裁减临时工，对一些需要具有一定业务水平的熟练职工的岗位，在淡季采用职工轮流放假的方式，既达到了节约开支的目的，又保证了工作质量。1999年，延吉机场全年差旅费、电话费、办公费等7项可控费用均比1998年减少了51.8万元。即使裁减的是流水线的工人，也要制定一些合理政策，吸引这些人在下一个旺季再回来，因为这些人到底比较熟练，可以马上上手。深圳有一家生产圣诞树的宝吉公司，每年圣诞节之前的5个月是生产旺季，生产线一天24小时运转，圣诞节之后就进入淡季，基本没有什么生产任务。宝吉的生产线上的工人基本都是来自湖南、四川的民工，圣诞节之后，宝吉公司只留下不到10%的人，其他的人都放假，到第二年旺季开始之前再回来上班，回来的工人可以报销部分路费（不用票据）。这个政策既控制了淡季的人工成本问题，又吸引了熟练工人重新归来，每年回归率达到70%左右，缺额再另行招聘。而对于这些放假的工人而言，他们中的大多数人在暂时离开宝吉之后，并不是回家，而是在深圳的其他工厂工作，多数人在第二年再重新回来，所以也没有什么大的损失。一般来说，企业不应该裁减技术性较强的工种的员工，或者是责任比较重要的员工例如中层营销经理。因为这些员工的技术需要经过长期的培养和磨练才能逐渐形成，营销人员的经验也需要长时间的积累，是企业的竞争力之一。如果裁减这些人，不仅不能为企业节约成本，可能还会造成很大损失。经营保暖内衣的暖倍儿公司，其高层管理人员在早期和大多数企业一样，认为“淡季销量小，养这么多人干吗”，在淡季中大幅裁减营销人员，结果在淡季的时候，销售网络乏人维护，没有人去和经销商做业务沟通，经销商发现他们所熟悉的销售人员都离职了，对公司运作产生了很大怀疑，业务上的配合就变得疏远；而到了旺季时人才奇缺、人才缺口无法短时间内补充，仓促招来的新员工因为业务不熟练、不适应公司文化而效率低下，客户不知道企业与新的销售人员打交道需要时间来适应，增加了沟通成本。营销队伍的工作效率和效果大幅下降。(2)调整人员结构和工作时间裁员固然可以在短期内降低人力成本，但是负面作用也不可忽视，追求卓越的企业必须关注公众形象，应该尽量通过管理提升来减弱裁员对企业的冲击。某些有条件的企业可以通过调整人员结构、合理安排工作时间来避免或尽量减少裁员。有些企业采取固定工和临时工相结合的用工体系。淡季只保留少量固定工人，在旺季再增加临时工。这样既保持了员工队伍的稳定，增强凝聚力，又可以满足旺季的工作要求。而临时工在招聘的时候就知道这是短期、临时的工作，所以也不会有不满意。这种人员结构的优化就可以大幅降低员工队伍中的抱怨和舆论的负面评价。美国西南航空公司新任总裁凯勒尔通过调查发现员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布：不在淡季永不裁员。他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。并不是所有企业都能象西南航空公司这样做到淡季不裁员，但是所有的企业都可以而且应该建立一个符合淡旺季特点的薪酬体系。(3)建立符合淡旺季特点的薪酬体系一个有淡旺季特点的企业应该建立符合淡旺季特定的薪酬体系。由于淡季的时候闲，旺季的时候忙，所以应该在薪酬体系中体现这个特点。最简单的做法是制定一个基本工资，淡旺季都一样，到了旺季，在基本工资的基础上根据加班时间给予加班费，此外还可以有夜班补助、连续加班补助等津贴。如果把基本工资定得比较低，而把加班工资和各种补助定得比较高，那么在淡季的时候，人工成本压力就会比较轻，企业就可以减少裁员甚至不裁员。2提高人员质量，加强人员培训淡季是组织员工学习的大好时机。首先，从时间安排上来说，旺季时企业忙于生产和销售，根本就没有时间参加培训，而淡季时时间相对充裕。其次，从培训效果上来说，淡季时员工工作任务相对较轻，在没有工作压力的情况下，学习的效果比较好。再次，在淡季里，企业员工通过总结前一旺季工作中的不足之处，找出与竞争对手的差距，能够比较有针对性的提出学习的内容。企业对员工培训应放在淡季的中期比较好。如果在旺季结束后马上进行培训，这时大家还未从旺季的疲劳中恢复过来，崩紧的神经刚刚松弛下来就要投入到培训之中，员工或多或少都会有一些抵抗情绪，即使参与培训，也不可能完全静下心来学习。如果在淡季后期进行培训，则学习的内容可能来不及消化就该投入到繁忙的下一个旺季，培训效果也不会太好。培训的形式可以有很多，除了静态的听课或内部讨论之外，还可以组织员工到行业里面的标杆企业进行学习、联谊，或者组织员工到公司的样板市场考察、学习并进行市场调研等。二、淡季资金管理到了淡季，一方面由于销售下降，企业收入也随之减少；另一方面原材料采购、研发费用等支出却有增无减，这时便会产生不同程度的资金吃紧，如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，成为企业管理人员必须重点加以考虑的问题。1、督促经销商回款进入淡季后，督促经销商回款成为企业一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。为了让经销商能够及时回款，企业可以采取多种方法。首先，可以制定回款奖励制度，目的是减少应收帐款，保证企业资金安全和现金流健康。例如，某酒业公司规定，凡当月及时结清货款的经销商可以享受月销售总量1%的回款返利、连续180天无应收帐款的经销商享受180天销售总量0.5%的回款返利、全年无应收帐款的经销商享受销售销售总量0.5%的回款返利，并且上述奖励可以累加。其次，进入销售淡季后，企业可以加大回款力度。某些企业把督促回款当作淡季时的一个主要任务，由营销人员和法律顾问组成回款工作小组与经销商充分沟通，将销售资金回笼率提高到95%以上，维护企业财务的正常运转。第三，在收回应收帐款的过程中，应该以销售人员为主，以财务人员为辅。例如，联想公司根据我国国情和自己经验，发现在回款问题上，销售人员比财务人员更能发挥作用，因为销售人员与客户更熟，与客户交往密切，回款的力度大，而财务人员通过打电话，不容易解决问题。而一些跨国公司根据其在发达国家的经验，一般由财务人员负责回款，这种做法在中国的效果就不好。第四，要把回款和销售人员奖金挂钩，具体方法就是以实际回款数量作为基数来发放奖金，而不能以合同金额或客户提货金额作为基数。这种政策会促进销售人员重视回款和信用风险，有效减少应收帐款和坏帐数量。2、集团资金统一调配对于集团公司来说，其下属有多个子公司或控股公司，当某些全资子公司或控股公司的产品处于销售淡季时，其他的子公司也许正处于旺季之中，因此集团可以通过下属企业的资金调配来解决子公司淡季资金问题。一般而言，要实现集团成员之间的资金调配，可以采用设立结算中心或内部银行的方式加以解决。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，通常设立于财务部门内。在结算中心方式下，由集团统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向，但并非将各成员或分公司的全部现金集中到资金总库，集团成员或分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号进行独立核算，拥有较大的经营权和决策权。由于集团掌握了各成员或分公司的资金情况，且重大的原材料采购、对外投资都需要由集团授权审批，当某个集团成员出现淡季采购资金紧张时，集团便可以首先利用其他子成员或分公司的富余资金，既避免了扩大外债规模，又降低了集团总体的存款余额，提高了资金的使用效率。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司，由于受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在48月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，集团公司确定以内部银行为中心的资金管理体制，采用“四统一分”（统一机构、人员、制度、资金，各成中核算分离），由集团统筹调剂安排资金，有效解决了淡季原村料采购的资金需求。三、激励渠道商淡季进货某些行业在销售淡季的时候，生产却不是淡季，而是旺季，这时就会出现很大的资金压力。因此，他们可以激励经销商在淡季打款预定旺季进货，或者直接在淡季进货，可以大大减轻厂家的资金压力。企业应该与经销商深入沟通，为淡季备货给予优惠价格，以各种优惠政策刺激经销商进行备货。在空调行业，由格力空调开创的淡季投款贴息政策已风行了好几年。经销商大量的淡季投款及供应商无奈的垫资配件供应，可为空调厂家解决淡季生产的资金压力。按照惯例，空调厂家的制冷年度的政策分为9月1日至下年3月31日为淡季政策，4月1日到8月31日为旺季政策两个阶段。厂家一般在淡季以种种优惠鼓励经销商拼命打款。例如某些空调企业推出的优惠政策是：如果经销商淡季打款，不仅能够得到企业贴息的好处，在旺季可以得到150%的免费铺底，对经销商很有吸引力。在某些行业，经销商淡季打款已经成为惯例，如果某个企业不这样做，就会丧失竞争力。彩电大王长虹在做空调之后，就因为没有重视空调业独有的“淡季打款”销售规律而蒙受损失。，由于长虹主要依赖彩电渠道来销售空调，这些销售彩电的经销商一时无法认同这种空调业的这种特殊回款模式，而长虹也没有把这件事当作一个淡季的战略任务来看待，没有和经销商做深入沟通，没有做说服工作，既没有配套的优惠政策，又没有给予必要的压力，所以导致长虹淡季时空调订货不足，不仅影响了淡季生产，更直接影响了旺季的市场后劲。如果经销商的资金不紧张，在淡季进货对经销商来说也是有利的。淡季备货或打款一方面能够取得较低的价格，降低了采购成本，另一方面可以保证充足库存、避免旺季时产品脱销的不利局面。同时，淡季备货还可以维护与供应商关系，增进交流。如苏宁电器于1991年首创经销商淡季打款给生产商的新模式，获得了厂家的巨大支持，积累了市场优势。1993年，南京八大国有商场联手封杀苏宁的“空调大战”全面爆发，苏宁电器由于拥有与厂商的良好关系及采购成本的优势，从容应对并最终打败了“八大舰队”，当年销售3亿元，比上年增长182%，成为南京空调市场的佼佼者。苏宁也因为这一次的胜利而名声雀起。厂家在鼓励经销商淡季备货的同时，如果是期货例如空调就比较容易处理，如果是现货，厂家就需要注意调控发货数量，厂商不宜要求经销商把货一次性拉回去，否则会加大经销商的库存压力，而且当太多的货在经销商手里时，他们很可能会经不住“现金回笼”的诱惑，以低价脱手，造成淡季倒货、窜货，破坏厂家辛辛苦苦构建的价格体系，造成的危害可能就超过了提前打款给厂家带来的好处。需要特别强调的是，企业要求经销商在淡季打款，企业自己必须坚守信用，否则就成了欺骗，超出了我们在这里讨论的范畴。经销商一旦打款过去，对厂家就得小心侍候，否则厂家可能会以各种理由拖欠货款或推迟发货，不仅没有享受到淡季打款带来的额外利益，反而落入了“陷阱”。例如，深圳市陆海兴实业有限公司在淡季给乐华公司打款，结果被拖欠款达850多万元。乐华的非公开性融资已经超过其资产的10十倍，但其对合作伙伴进行吸钱时，并没有第三方及时对风险做出评估。商业合作伙伴完全没有公开数据支持，在仅凭乐华抛出的多种“优惠政策”往前冲，结果被牢牢套住。因此，经销商应该谨防一些明星企业利用自己的知名度来诈骗。一次掉入陷阱，就可能把几年的利润都赔进去了。而从企业的角度来讲，诚信是在激烈市场竞争中的立业之道、兴业之本，一个不讲诚信的企业最终将会被市场迅速淘汰。四、在采购方面利用好供应商的淡旺季成本控制一直是企业生产控制的重要内容，生产资料采购成本的控制又是成本控制不可或缺的相关内容。生产资料的采购关系到企业能否正常生产及生产成本和赢利水平。对于有销售淡旺季的企业来说，其供应商的销售往往也有淡旺季，这些供应商一般也会在自己的销售淡季为采购方提供优惠的政策，鼓励下游企业在自己的淡季采购。例如，某水泥企业制定的淡季价格是280元/吨，而在旺季的价格是340元/吨，如下表所示：淡季平均采购价格年平均采购价格价差采购成本降低率同年银行定期存利率 280元/吨340元/吨60元/吨17.6%2.4% 通常情况下，淡季采购获得的收益远远大于把这笔钱存在银行得到的利息。某些原材料的采购，例如水泥的采购是期货采购，不需要企业花费仓储费用。对于资金充足的企业，利用原材料处于销售淡季时进行大规模采购或利用预付款方式进行订购，不失为一个明智的抉择。如果原材料价格在淡旺季浮动比较大，企业可以通过淡季采购，保证原材料的成本可控，从而使总成本维持在一个较低的水平上。淡季采购的好处是，第一可以降低企业采购成本，赢得成本优势；第二，在某些行业，企业还可以为下一步的生产做好充分的准备，有效规避了旺季生产时可能会出现的原材料短缺的风险。第三，企业还可以借此密切与供应商的关系，为今后更加紧密的合作和更优惠的采购奠定基础。例如蜀中制药公司，结合本企业的生产规划和市场需求，在原料市场处于淡季、价低状态时大规模采购，利用时间充裕的优势精挑细选，提前做足准备，待到市场转旺时，其他企业刚刚动手筹措生产，蜀中的产品已经率先上市，供应充足，抢得了市场先机，而且在成本上也处于领先地位。在某些行业，淡季采购或预定是有效的经营手段，例如在建筑业，在施工的黄金季节，建筑材料价格偏高；施工淡季，建筑材料价格较低。因此，施工单位在其资金充足的条件下，完全可以根据工程需要在淡季提前备料，以达到节约成本的目标。在另一方面，也要看到淡季采购的风险，这种风险和前面讲到的经销商采购风险一样，主要表现在供应商信用方面，特别当采购的是期货，则风险更大。除了信用风险，还有经营风险。长虹集团在1999年曾经通过在显像管销售淡季预付定金的方式来预定彩电显像管，希望控制显像管供应，最终依靠总成本领先来打败竞争对手。但是当其他彩电企业拿着现金到显像管企业提货时，显像管企业纷纷放弃了对长虹的承诺，最终造成长虹的整个计划失败。五、生产与销售在时机上的协调有淡旺季的企业需要解决好生产与销售之间的协调问题，淡季生产太少，会导致旺季产品脱销；生产太多，又会增加库存压力，还要占用资金。以房地产行业为例，房地产市场有低谷和高峰，在一年内也有旺季淡季的区别，现在又在实行新的预售管理办法，如何选择上市时机是一个很关键的问题。很多企业在房子建筑完成2/3左右就开始预售，但是如果这时正好赶上销售淡季，销售效果就会大打折扣，如果暂时不上市，则建筑成本就会占用大量资金。因此，房地产公司必须提前做好规划。一般来说，“买地”这个环节不在房地产公司的规划之内，因为是否买地（即买地的时机）、买多少地，主要根据市场的大形势来决策，这是决定项目成败的关键所在，不能从淡旺季的成本控制角度来思考。但是一旦买了地，何时开工、进度快慢、何时完工上市，就必须考虑淡旺季的影响。很多企业在拿到地之后，为了尽快收回购地的投资，急于开工、急于上市，却正好赶上淡季，十分被动。此外，当房地产公司有多个项目时，需要做好项目之间的平衡，部分项目抢在这个旺季完工上市，部分项目可以等到下一个旺季来临之前再完工，这也有助于减弱资金压力。某些产品规格多的企业在生产和销售方面会出现结构性的脱节，即生产出来的各种规格的产品，某些规格产品脱销，某些规格产品又大量积压。出现这种问题的根本原因是销售预测与生产计划之间脱节，主要体现在：销售部门与生产部门之间信息不沟通，销售部门在做销售预测时不够严肃，随意估计，当作完成上级交待的任务，于是生产部门老是根据错误或者过时的销售预测安排生产。解决这些问题的方法往往比想象的要容易，就是加强生产和销售两个部门之间的沟通，销售预测不能一劳永逸，而要根据收集到的市场信息及时调整，每次调整之后都要及时通知生产部门，以便生产计划的及时修改。六、加强研发和改良产品结构销售和生产可以有淡旺季，研发不应该有淡旺季。随着竞争加剧，研发在构建企业竞争力中发挥的作用越来越大，只有加强研发才能推出具有差别化优势的产品，才能不断丰富和完善产品线。对于有周期性淡旺季的企业来说，加强研发有更加现实的意义，因为如果一个企业的产品季节性或周期性太强，企业经营的风险就会升高，这种企业的产品研发战略的核心应该是开发季节性弱的产品或周期性弱的产品来使产品结构趋于合理，至少，应该使产品的销售淡旺季错开，从而使企业能够弹性、均衡地使用营销资源。广东集味村公司起家时的主要产品是月饼，后来，他们有意识地开发出“错季节”的产品，和无明显季节性的产品，通过丰富产品结构，既降低了企业的经营风险，又促成企业快速做大。如果各类产品都是季节性非常明显的产品，那么，即使产品之间在季节上有所区别，但是由于风险结构单一，企业总体风险仍然很大。而要改变或改善这种状态，还是要靠研发。七、小结企业淡季管理的重点在于控制成本、改善内部运作秩序和为旺季做好准备。裁员只是一个方面，多数企业在供应链管理、资金管理等方面都有很大潜力可挖，立足于此，不仅能够全面、有效降低成本，还能提升企业整体的管理质量，可以使企业在旺季更加游刃有余。加工制造型企业，淡旺季如何招聘和管理员工。（整理）加工制造型企业，一般都有淡季和旺季之分，淡季用人少，旺季用人多，一些简单的体力工人还好办，但是一些操作工和技术工人，或者需要比较熟练的工人，就不太好解决了。大家遇到这种问题都是怎样对人员进行招聘和管理的呢？淡季时多余的人员如何处理呢？解决方法： 1、多种用工形式。临时工、小时工、劳务派遣员工，这三种形式在业务高峰期就采用，业务淡季就可以不采用。临时工可以按天结算工资，小时工以小时计算，劳务派遣员工事先在协议中约定，淡季直接退回，完全可以操作。 2、开员工大会，宣导公司业务情况，抽调每个部门多余人员放无薪假。一般制造企业业务高峰想休假都很困难，现在这样休很多员工都会愿意，又不是解除劳务合同，或发基本工资，不低于劳动法要求即可。我以前所在的公司就是这样操作，平时天天加班，周末都只有一天休息，大家都乘这个长假回家看父母，然后赶在过年前过来再投入生产。 3、根据考核及部门负责人反馈情况，选出各部门绩效差、技能差、知识水平低的人员进行全天侯培训。因为现在一般企业都有绩效奖，培训时可以不发此部份也合情合理。另外为了避免员工有懒惰心理，还得对培训结果进行考核，事先知会员工不合格者将会得到什么处罚，如此即减少了工资费用的支出，也能提升员工技能，为业务高峰作准备。 4、一份工作分两份来做，也可以是一个人承担两个人的工作，主要是为了降低绩效部份 5、根据员工平时各种、淘汰试用期内不合格者、依据平时积累证据淘汰行为不合格者、徇私者等等 6、对于技术要求较高的工种使用综合工时工作制，以确保绩效；对于技术要求不高的工种使用临时或劳务派遣，以节约成本。这些行为不是没有可操作性，而是在操作前一方面企业往年有这种淡旺季之分，员工心理都清楚，二是提前开员工大会告知今年情况，相信能得员工认同。因为年年如此，在员工眼里就是正常现象。 旺季取利淡季取势 “旺季取利，淡季取势”，这应该是淡季营销的核心思想。取利，就是要夺取最大销量；取势，则是获取制高点，争取长期的战略优势。石处于山底，大而无力；置于山顶，则小而有势。同样，山顶的小草比山下之参天大树有更高的势。同时，淡季需求不旺。企业的营销应更强调竞争导向，把更多的精力放在观注和分析竞争对手上。相对而言，旺季则应强调需求导向，顺应消费者需求的功能创新对于“取利”更有现实意义。另外，淡季意味着绝对销量的绝对减少，应该尊重这一客观事实。抢减量增销量提高油漆涂料销量是淡季营销最直接、最现实的目标。“（4）油漆涂料强化和开发淡季渠道进入淡季，通常的旺季主力渠道都会大幅度萎缩，但另外一些销售渠道则开始展现其价值，这就是淡季渠道。比如瓶装饮用水，秋冬淡季时，超市、批发市场、零售店、摊点等正常渠道萎缩很大，然而生意冷淡了一个夏季的洗浴中心、桑拿中心却进入了顾客盈门的季节，人在洗浴、桑拿后会感到口渴，水的消费量很大。如果能拿下某个区域市场内大部分洗浴中心和桑拿中心，销量依然可观。淡季的渠道策略无非两方面：一方面，在淡季，销售波动较小的渠道应该得到强化；另一方面，针对产品特点，开发新的渠道，适应产品的淡季销售。比如，有的企业在旺季时注重开发城市区域市场，强化批发渠道，淡季时则侧重于农村市场和机构大客户，成功实现了销售无淡季。（5）市场转移淡季除了有时间限制外，还有区域限制。也就是说，在同一时间内，在不同的区域市场，淡旺季是不同的，至少程度上是不同的。例如，有的产品就存在“南淡北旺”和“南旺北淡”更替的特点。而相当多的产品当国内市场进入消费淡季时，在国际市场却进入消费旺季；在城市出现淡季时，在农村或城乡结合部可能根本没有淡季的迹象。中国国土辽阔，横跨多个气候带，更有着进行市场转移的腾挪空间。例如夏装，当我国北方进入冬季时，南方却依然阳光明媚。突出长期利益淡季之淡，在于销量。销量是一个期间指标，即“某个期间内的销量”，而这个期间是小于一年，甚至只有一两个月。所以，淡季之淡，仅是就短期利益而言，对于企业的长期利益来说是没有淡旺之分的。所以，淡季营销重在取势。何为势？就是长期有价值的东西：口碑建立、品牌营造、战略价值等，这些都是企业的势，是对企业长期市场地位起作用的动作。白与黑：淡季裁员的利与弊 目前，白酒等季节性消费比较明显的行业已经进入生产经营淡季，裁员则是不少企业在淡季必做的功课。裁员对企业最直观的利益就是节约人工成本。我认为，淡旺季分明，特别是旺季需要增加许多员工的行业，譬如说饮料行业，在淡季的确有裁员必要，否则，淡季收入本来就不好目前，白酒等季节性消费比较明显的行业已经进入生产经营淡季，裁员则是不少企业在淡季必做的功课。裁员对企业最直观的利益就是节约人工成本。我认为，淡旺季分明，特别是旺季需要增加许多员工的行业，譬如说饮料行业，在淡季的确有裁员必要，否则，淡季收入本来就不好，人工和管理成本太高，企业负担过重。另外，淡季规律性的裁员，还能使员工在旺季时居安思危，增加积极性和主动性。 或许有些企业会担心，淡季裁员会不会让员工甚至外界认为公司的经营情况不好，或者令员工失去归属感？我认为，做生意就是一个追求利润最大化的过程，也是让每个人的价值最大化的过程。 优胜劣汰 当企业的生产经营进入淡季，员工没有太多工作，往往会滋生怨言，甚至养成一定的惰性。这对企业进入来年旺季时的生产极为不利。实质上，每位员工的能力和敬业程度不同，对企业的贡献也不同。淡季是企业主动控制员工流动的好时候，企业有更多时间考核员工，让绩效和能力好、忠诚度高的留下来，将表现和能力较差的员工借机淘汰。也许有人认为，淡季裁员，旺季到来的时候又要招聘，且不说新员工适应工作的成本，万一你招来的人还不如裁掉的怎么办？我要说的是，我主张的裁员并不是随意减员，既然是优胜劣汰的结果，裁掉的一定是企业中绩效较差的员工。另外，企业可以将裁员节约的资金转移到积极性较高的员工身上，充分调动他们的积极性，让他们创造更多的绩效，从一定程度上控制员工的总量。 在生产经营的旺季，许多企业往往顾不上对员工进行考核，也未必能考虑到优胜劣汰的问题。但要真正做到在淡季时淘汰一些员工，考核必须从旺季开始着手，让员工知道，只要你认真工作，裁员永远轮不到你；你做得不好，淡季一来，你可能不得不自谋生路。从某种角度看，这也是给员工一个公平竞争的机会。 我曾接触过番禺的一家制鞋企业，每年下半年特别是9月份左右，是他们订单最多的时候，员工必须加班加点地拼命工作，但到了淡季，订单量大大减少，开工率很低。如果将订单平均分配到每个员工手里，所有的机器都要开动，每个人每天只能干很短的时间，即便是工作再出色的员工，收入也很低。这样，能力好的熟练工人反而会跳槽到别的企业，找不到工作的反而会留下来。后来，他们采用考核的办法，将旺季业绩不好的员工在淡季淘汰，在淡季将接到的订单向业绩好的员工倾斜。这样，旺季时员工的竞争意识也很强，整个企业呈现出一种生机勃勃的景象。 裁员有道 当然，即便是优胜劣汰，有些问题企业还是要认真思量。企业所处的市场环境和竞争环境很重要，如果你所处的行业有大量的人在市场上找工作，随时可以找到合适的人，裁员也不会使一些优秀员工对企业失去信心，转投到竞争对手那里，就可以采取这样的方法。除此之外，还有这样一些因素需要考虑： 首先，淡季时不能把所有不用的人都裁掉，因为旺季一来，有些岗位招到合适的人并不容易，所以必要的成本企业还是要付出的。其次，企业一定要早做规划，每年都有淡季，只有考核和规划是在旺季就出来的，才会避免让员工产生企业效益不好等负面情绪，避免员工对公司的前景产生悲观看法。另外，在旺季就出台考核措施，会让员工心里有底，明白自己怎样做、达到什么条件肯定是不会被裁掉的，使真正优秀的员工能够心里很踏实地努力工作。除此之外，对被裁掉的员工，也要根据国家的相关规定给予相应的赔偿和补贴，让他们走得心服口服。 企业的老板要明白，季节性的裁员并不是因为企业亏损，所以还要算一笔账：旺季再到来时重新招聘人员并让新员工达到较好的生产力时，企业的成本是多少？如果这个成本大于裁员的成本，最好不要轻言裁员。 真正追求高速发展的企业必然需要稳定而熟练的员工队伍，一到淡季就裁员，会加大员工的流动性，员工队伍的不稳定带来的是产品质量的不稳定和管理的间断性，甚至会造成品牌美誉度的下降，这在无形中造成的损失，可能会比裁员省下来的钱要多得多。因此，我认为淡季裁员是一种非常短视的作法。 精明反被精明误 我原先从事的电动工具行业有两个非常典型的案例。一家香港的企业和一家上海的民营企业在行业中都算佼佼者，规模也差不多，两家企业的年销售额都是十几亿元人民币。上海这家企业的老板很精明，很会算计，多年来，他采取的就是淡季裁员，旺季临时招聘的方法；而香港企业坚持的原则是：在旺季实在忙不过来的时候，把一些利润率和技术含量较低的订单外包出去，向承包方让出一定的利润，并派自己的技术人员进行专业技术指导，保证外包产品的生产质量。在淡季，则对员工进行培训，并想方设法开拓新的市场。结果，这家企业的员工队伍非常稳定，在那里工作到5年以上的员工占员工总数的70以上，企业的产品也越做越精，拿了国际金奖。而上海的这家企业，由于员工队伍的快速流动，客户也越来越分散。后来，在客户心目中，上海这家企业在行业内属于二流企业，只能拿到最差的订单，获得最低的利润；香港这家则是一流的企业，总是拿到最好的订单，获得最好的利润。近几年，香港这家企业稳步扩产，生产量每年递增40左右，去年的营业额已高达280多亿元，成为电动工具行业排名全球第一的制造商；而上海这家企业一会饥一会饱，订单多的时候就到处招人，订单少的时候就大幅裁员，营业额已缩减到3亿多人民币。 同样的平台，为何出现两种截然不同的结果？淡季裁员，员工队伍不稳定肯定是一个重要的原因，当然，还有其他的因素，譬如战略的定位问题、企业发展的定位问题、技术问题等等。我认为，企业不能在淡季旺季都想着赚钱，必要的时候，可以将旺季的利润拿出来一部分，在淡季投入到员工身上，更有利于企业的长远发展。 淡季做市场，旺季做销量 企业要发展，又不想在淡季裁员，到底应该怎么办？首先，要有好的风险控制机制。在旺季订单大量增加的时候，将20的订单交给其他企业做OEM，在同级别的企业中，寻找符合产品需求的企业代工，解决需要临时增加员工的问题。很多老板可能会想，就是请别人代工，我也要有利润，把给OEM工厂的利润率掐得死死的。这种做法，可能会使OEM工厂宁可生产负荷不满，也会拒绝你的订单。实际上这时候，企业可以考虑牺牲一些利润，留一小部分的利润给自己，而把代工的利润尽量给得高一点，看起来，企业赚不了多少钱，但是别人帮你稳住了客户，对企业的长远发展非常有利。其次，要有淡季做市场，旺季做销量的思路淡季认认真真地开拓市场，努力增加一些新的客户，旺季到来的时候，即使企业不再去开拓市场，销量也能有所提升。当企业的订单很稳定，淡季的开工率在80，旺季的开工率达到120150的时候，可以根据实际情况，再增加10左右的员工。这应该是追求稳健发展和品牌战略的企业应有的作法。 任何一个老板都应该考虑长远，不应该惟利是图，只看眼前。在生产经营的淡季，把员工推向社会，市场的需求也正处于淡季，失业的员工一时也很难找到合适的工作；而到了旺季，大家都到处挖人，哄抬人力资源的价格，市场永远都在波动。这不是一个有良知的老板应有的作法。从企业管理的角度来讲，稳定的人力资源才是企业发展的根本，一个想追求全球战略的企业，当原始积累达到一定程度的时候，人力资源的贡献要远远大于资本的贡献。我想，无论处在任何行业，企业的老板们都要清醒地认识到这一点。制造企业中的柔性管理:以人性取代制度 “柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 “柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对“柔性管理”进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。 “柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在： 1.激发人的创造性 在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。 2.适应瞬息万变的外部环境 知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 3.满足柔性生产的需要 在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。企业危机管理的“六条军诫”以及“三不政策” 且记“六条军诫” 利润最大为根本 作为管理者，无论你平时应用什么危机管理理论，都必须遵循以下基本戒律：追求利益最大。稍懂得经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业的发展就潜伏巨大的危机。 以诚信拼天下 没有诚信，企业根本不可能建立足市场，在美国出版的百万富翁的智慧一书中，对美国1300万富翁的成功的秘诀调查表明，诚信被摆在了第一位。是的，企业如果不想“过把瘾就死”，就必须把诚信摆在立业的首位。秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势最后都一个不少地在人间蒸发。事实表明，缺乏诚信，是企业潜在的最大危机。 追名更要有实 企业如果不只是想“挖第一桶金”，而追求可持续发展，那么，脱离“有实”的“追名”，就是自掘坟墓。因为追名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。在这方面，秦池的失败最有说服力。当时秦池当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，加上“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道，秦池几乎是一夜间而轰然倒塌。 夯实基础管理 海尔的“抗斜坡球”认为，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，企业内部职工中可能出现的惰性等，形成了对球体向下压力。如果没有一个向上，大于它的推力，球就就会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是平时要强化“基础管理”。 完善市场生态 市场生态就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场生态链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存与合作关系。企业平时脱离或破坏市场生态链的作法，是十分危险的：瀛海威因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP不同的通信流程，使自己成为独立于市场生态链的孤岛；三株、飞龙“顶”了媒体，最终就注定他们要被媒体“顶”出局。 必须量力而行 企业的能力是企业决策的依据，有些可以通过市场交换而迅速获得，有些如核心能力则不能从市场获取，只能靠企业长期创造，所以，企业在没有自己的金刚钻之前，最好别急于去揽瓷器活。三株在创立的短短三年时间内，就.More.案例：罢工风波 案例“叮铃”电话铃响起的时候，林长明刚睡着，他迷迷糊糊地拿起床头的电话。“老林吗？我是何南亭。”制造部经理何南亭急促的声音一下子驱走了林长明的睡意。“真出事了！我们灌装车间的工人在闹罢工，全部站在车间门口不肯进去！”本就是急性子的何南亭此时说起话来更象放鞭炮。林长明心里咯噔一下，他稳定了一下情绪，对何南亭道：“别急，老何是全部都罢工吗？”“没有，是上零点班的这波人。但他们不开工，其它车间的工人都干不了活。现在生产接近瘫痪了。你快来吧，我已经被弄得焦头烂额了！”林长明看看表，凌晨零点十分。他三下两下穿上衣服，冲到楼下，拦住一部摩的，“到甘泉饮料厂，快！” 十多分钟后，林长明到了公司，远远地，他便看到灌装车间门前黑鸦鸦地聚集了一堆人，何南亭站在前面手舞足蹈地说着什么，但工人们一片寂静，谁都不吭声，象一块拒绝融化的冰。林长明走过去，站在人群边静静地观察着。 其实不用看他也知道原因，全是因为那个他和何南亭共同制定的淡季三班倒方案。他实在想不到，这个由他提出的，在很大程度上是为员工利益考虑的方案会引起员工如此大的反弹，以至现在采取这种极端的做法。 作为甘泉公司的人力资源经理，林长明已在这家饮料公司服务了一年多。甘泉是一家成立了五年的小型民营企业，头两年，公司凭借口感甘甜的“甘泉”系列矿泉水