（工商管理专业论文）四川航空公司运行控制部门绩效管理.pdf

摘要 近年来随着市场全球化的发展，航空市场环境的变化与不确定性 越来越高，航空企业的经营环境也有了重大改变，在竞争日益加剧及 航油成本上涨所造成国内航空企业成本大幅度上升的双重打击下，国 内航空企业的发展步伐日益沉重。在这样的形势下，绩效管理作为企 业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，日益被各航空企业 所高度重视，建立绩效管理体系，提高企业的绩效管理水平已经成为 各航空企业的共识。而作为国内一家初具运营规模的中型航空企业的 四川航空公司，其核心运行控制部门的绩效管理的成效，从某种程度 而言直接决定着企业运营的效率。一 在传统的绩效管理中，航空公司往往总是被动的维系着员工在组 织中的稳定性，而在现代人力资源管理中，组织不仅是一个管理者， 更是企业潜力的开发者。因此，高效的绩效管理必须要结合企业中长 期组织规划，善于在闯题中寻求解决方案，最终达到人本管理的最佳 境界。四川航空公司作为一家地处我国西部地区的中等规模航空公 司，在参照国内外先进企业的先进经验的基础上，在建立绩效管理体 系上进行了一系列有益的探索与实践，其中针对其核心运行控制部门 进行的绩效管理体系建立与改革在国内业界具有一定的代表性。本文 透过对相关文献的整理，通过对绩效管理的观念及架构进行梳理，在 认真分析四川航空公司运行控制部门工作性质及其对绩效管理的要 求的基础上，通过对国内外航空公司运行控制部门绩效管理现状的分 析与比较，研究该公司运行控制部门绩效管理存在的问题及难点，重 点分析了对绩效管理的认识、沟通与反馈，绩效管理与战略目标的关 系、绩效指标设置、绩效考评的组织等方面。通过建立绩效管理组织 保证体系、管理过程体系、管理目标体系并引入品绩考评方法等方式， 整合入力资源管理的各个环节，提出绩效管理解决方案，优化机构设 置和资源配置，建立有效的绩效管理制度，使绩效管理真正成为整合 人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用，提升管理绩效， 从而解决四川航空公司运行控制部门绩效管理的实际问题。在此基础 上，提炼出四川航空公司运行控制部门绩效管理的新思路与方法并付 诸实践，从源头上致力于提高该公司在市场上的竞争力。 本文的分析和研究对于我国航空企业特别是其运行控制部门建 立绩效管理体系提供了一种新的体制与模式，有助于改善航空公司绩 效管理的可操作性。本文在绩效管理中引入品绩考评的模式具有一定 的创新性，有一定的借鉴意义。 关键词：航空公司运行控制绩效管理 a b s t r a c t i nr e c e n t y e a r s ，a l o n g w i t ht h e d e v e l o p m e n t o fm a r k e t s g l o b a l i z a t i o n ，t h ec h a n g ea n dt h ei n s t a b i l i t y o fa v i a t i o nm a r k e t s e n v i r o n m e n tb e c o m eg r e a t e r t h ea v i a t i o n e n t e r p r i s e sm a n a g e m e n t e n v i r o n m e n t sa l s oh a v et h es i g n i f i c a n tc h a n g e t h ec o m p e t i t i o no f a v i a t i o nm a r k e ta n dt h er i s i l l go fd o m e s t i ca v i a t i o ne n t e r p r i s e sc o s tr e s u l t i nd o m e s t i ca v i a t i o ne n t e r p r i s e sd e v e l o p i n gm o r ea n dm o r ed i f f i c u l td a y b yd a y t h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ti st a k e nb yv a r i o u sa v i a t i o n e n t e r p r i s ei n s t i t u t e sf o rc u l t i v a t i n gt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dg a i n i n g c o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y t oe s t a b l i s ht h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t s y s t e ma n de n h a n c et h ee n t e r p r i s e sa c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n tl e v e lh a s a l r e a d yb e c o m et h em u t u a lr e c o g n i t i o no fa v i a t i o ne n t e r p r i s e s b mt h e s i c h u a na i r l i n e s ，a sam e d i u m - s i z ea v i a t i o ne n t e r p r i s eb e g i n st ot a k e s h a p e t h er e s u l to fi t so p e r a t i n gc o n t r o ld e p a r t m e n t sa c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n td i r e c t l yd e c i d e st h ee n t e r p r i s e so p e r a t i o n a le f f i c i e n c yt o s o m ee x t e n t 。 i nt h et r a d i t i o n a la c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t , t h ea i r l i n e sa l w a y s m a i n t a i nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t a b i u t xo fs t a f f sp a s s i v e l y , b u ti nt h em o d e m h u m a nr e s o u r c 虻s m a n a g e m e n t , t h eo r g a n i z a t i o n i sn o tj u s ta s u p e r i n t e n d e n tb u tap o t e n t i a ld e v e l o p e ro ft h ee n t e r p r i s e t h e r e f o r e ，t h e h i g h l y e f f e c t i v ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n tm u s th a v et ou n i f yt h e e n t e r p r i s e sl o n g - t e r mp l a n ，a n di tm u s tb eg o o da ts e e k i n gt h es o l u t i o nt o t h eq u e s t i o n s ，f m a l l ya c h i e v i n gt h eb e s ta m b i to fm a n a g e m e n t t h e s i c h u a na i r l i n ea sam e d i u m s i z ea v i a t i o ne n t e r p r i s ew h i c hi ss i t u a t e da t t h ew e s t e r no fo u rc o u r l t r y ，h a sc a r r i e d0 1 1as e r i e so fb e n e f i c i a l e x p l o r a t i o n s a n dt h ep r a c t i c e si nt h ee s t a b l i s h m e n to fa c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ts y s t e mr e f e r i n gt ot h ed o m e s t i ca n df o r e i g na d v a n c e d e n t e r p r i s e s i nt h ea d v a n c e de x p e r i e n c ef o u n d a t i o n , t h ea c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ts y s t e me s t a b l i s h m e n ta n dt h er e f o r mw h i c hc a r r i e so ni n v i e wo fi t sc o r eo p e r a t i n gc o n t r o ld e p a r t m e n ti nt h ed o m e s t i cf i e l dh a s c e r t a i nr e p r e s e n t a t i o n t h i sa r t i c l ec o m p a r e st h es i c h u a na i r l i n e sw i t ht h e o t h e rd o m e s t i ca n df o r e i g na i r l i n ec o m p a n i e s a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t , p e n e t r a t e st h ep r o b l e m sa n dd i f f i c u l t i e sw h i c he x i s ti nt h ea c h i e v e m e n t m a n a g e m e n to ft h es i c h u a na i r l i n e sb ya n a l y z i n gt h ec h a r a c t e r i s t i co f s i c h u a na i r l i n e s o p e r a t i n gc o n t r o ld e p a r t m e n ta n di t sr e q u e s t st ot h e a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t i tm a k eas p e c i a le f f o r tt o a n a l y z et h e c o g n i t i o no ft h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t , t h ec o m m u n i c a t i o na n dt h e f e e 曲a c k , t h er e l a t i o n sb e t w e e nt h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ta n dt h e s t r a t e g i ct a r g e t , t h e e s t a b l i s h m e n to fa c h i e v e m e n t s t a r g e t , t h e e x a m i n a t i o no fa c h i e v e m e n t sa n ds oo n t l l r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to f a c h i e v e m e n t so r g a n i z a t i o n sg u a r a n t e e ds y s t e m , t h em a n a g e m e n t p r o c e s s s y s t e m , t h em a n a g e m e n tt a r g e ts y s t e ma n dt h ew a yo fi n t r o d u c i n gt h e m e t h o d so fe x a m i n a t i o n , c o n f o r m i n ge a c hl i n ko fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t , p r o p o s e t h es o l u t i o no fa c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n t , o p t i m i z i n gt h ed i s p o s i t i o no fo r g a n i z a t i o na n dr e s o u l o e s ，e s t a b l i s h e st h e e f f e c t i v ea c h i e v e m e n t sc o n t r o ls y s t e mw h i c hc a u s e st h ea c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n tt r u l yb e c o m ee f f e c t i v em e t h o do fc o n f o r m i n gh u m a n r e s o u r c e s m a n a g e m e n t , a n dd i s p l a y s i t s s y n t h e s i z e dm a n a g e m e n t s f u n c t i o n , p r o m o t em a n a g e m e n ta c h i e v e m e n t s ，t h u ss o l v e s t h ea c t u a l p r o b l e m s o fs i c h u a n a i r l i n e s o p e r a t i n g c o n t r o l d e p a r t m e n t s a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t o nt h eb a s i so fi t , t h ea r t i c l ei n d u c e st h en e w r e a s o n sa n dp r o v i d e sn e wm e t h o d so ft h es i c h u a na i r l i n e s o p e r a t i n g c o n t r o ld e p a r t m e n t sa c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t ，w h i c hc o u l de n h a n c e s t h ec o m p a n y sc o m p e t i t i v ea b i l i t yi nm a r k e tf r o mt h er o o t t h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho ft h i sa r t i c l ep r o v i d e san e ws y s t e mt ot h e e s t a b l i s h m e n to fd o m e s t i ca i r l i n ec o m p a n i e s ，w h i c hc o u l di m p r o v et h e m a n e u v e r a b i l i t yo fa c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ti na i r l i n ec o m p a n i e s t 蚯s i n t r o d u c t i o no ft h ee x a m i n a t i o ni nt h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n th a s 2 c e r t a i ni n n o v a t i o na n dm o d e ls i g n i f i c a n c e k e y w o r d s ：a i r l i n ec o m p a n y o p e r a t i n gc o n t r o l a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t 图1 1 图2 1 图2 2 图3 1 图3 2 图5 1 图5 2 图5 3 图5 4 图5 5 图目录 研究架构图5 部门绩效管理工作流程9 品绩考评指标构成图18 川航运控中心组织架构图2l 川航运控中心年龄结构分析图2 2 绩效管理组织保证体系流程图33 绩效管理过程体系流程图34 绩效指标体系图3 7 运控中心品绩考评坐标图45 运控中心品绩考评指标构成图4 8 表5 2 表5 3 表5 4 表5 5 表5 6 表5 7 表目录 2 0 0 6 年1 6 月各主要航空公司生产数据表4 运控中心各部门主要职责21 运控中心各部门品格分类表38 运控中心各岗位品格分类表3 9 分管航务副总经理职位责任说明书4 0 分管航务副总经理业绩定量指标表41 分管航务副总经理业绩定性指标表4 1 分管航务副总经理品行指标考评表4 1 运控中心自评报告表5 3 5 7 l 1 1卜弘弘 表表表 引言 近年来随着市场全球化的发展，航空市场环境的变化与不确定性 越来越高，导致航空企业的经营环境有了重大改变，面对越来越残酷 的经营环境，如何有效地提升企业竞争力，一直是近几年航空企业给 予不断追求的目标。而传统的人力资源管理模式由于市场竞争的加 剧，已经无法有效的掌握时代的脉动，致使航空企业的人力资源体系 遭受了巨大的冲击。处于组织面临的环境日趋复杂的情况下，人力资 源管理形态运用上面临巨大的挑战，如何最大限度的发挥员工的潜 力，如何进一步提高员工的工作效率，将成为决定竞争力强弱的重要 一环。绩效管理是一种通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定 绩效计划、绩效考评，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中能够有 效的激励员工业绩持续改进，并最终实现战略目标的正式管理活动。 因此，提高企业的绩效管理水平已经成为各航空运营企业所高度重视 的工作之一，作为国内一家初具运营规模的中型航空企业，四川航空 公司核心运行控制部门绩效管理的成效，从某种程度而言直接决定着 该企业运营的稳定与效率。本研究拟采用典型案例分析方式，针对四 川航空公司实际，认真盘点其涉及绩效管理的诸多要素，通过整合人 力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为 整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用，从而解决四 川航空公司运行控制部门绩效管理的实际问题。希望经过本文的论述 与研究，使四川航空公司运行控制部门的绩效管理得到有效的实施与 改善。 1 绪论 现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的 模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、 培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职 业生涯规划、企业文化建设。其中绩效管理是指管理者和员工双方就 目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管 理方法。它不是简单的任务管理，它强调沟通、辅导及员工能力的提 高。它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。因此在人力资 源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键， 其他八个模块均与绩效管理密切相关，它们的运作评价与分析改进均 离不开绩效管理这个重要模块。 1 1 研究背景 在现代航空运输企业的激烈竞争中，优秀航空企业的管理哲学已 经发生了质的转变，i l p 一个优秀的航空企业应以其优秀的表现来创 造市场，而出色的人力资源是企业优秀表现的前提，也是核心竞争力 的重要组成部分，在传统的绩效管理中，航空公司往往总是被动的维 系着员工在组织中的稳定性，而在现代人力资源管理中，组织不仅是 一个管理者，更是企业潜力的开发者。因此，高效的绩效管理必须要 结合企业中长期组织规划，要善于在问题中寻求解决方案，最终达到 人本管理的最佳境界。作为一个综合管理体系，绩效管理涵盖了人力 资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。一个设计科学合理的 绩效管理系统可以与该企业其他管理系统具有极强的关联性，既有助 于实现公司的战略目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。纵 观世界领先航空企业绩效管理，虽然管理方式与方法各具特点，但大 都具有以下共性：高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作 用；绩效评价指标与企业战略目标挂钩；员工参与制定绩效目标与 评价标准；经理承担绩效管理职责；限定目标数量；通过持续反馈与 指导来提高绩效并采取惩戒行动；通过绩效管理来确定员工的发展需 求并探讨发展计划的实施情况；通过绩效管理来为奖金奖励及其他 物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。从世界范围而言，绩 效管理体系的建立与否，绩效管理水平的高低如何，直接决定了该企 业能否具有和保持竞争优势，能否在激烈竞争的市场上获得成功。而 在国内现行的管理体制下，国内航空公司的成本结构中超过6 0 是不 可控制的刚性成本，如航油支出超过3 0 ，航材成本约占1 8 ，机场 起降费在1 0 以上，刚性成本所占比重过大，远远超过国外航空企业， 如果国家的管理政策没有大的改变，中国的航空公司发展的步伐将会 愈加沉重。以2 0 0 6 年上半年为例，国内各航空公司业绩不甚理想： 东航亏损1 4 6 亿元，南航亏损8 3 5 亿元，上海航空亏损1 6 3 亿元。 有大量国际航线及公务客源所依托的行业龙头国航上半年也仅赢利 1 4 7 亿元( 参见表1 12 0 0 6 年1 - 6 月各主要航空公司生产数据表) 。 因此作为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，如何进 行有效的绩效管理，已成为国内各大航空运输企业所关注的焦点问 题。 ”根据民航资源同( w w w , c a x n o c c o m ) 数据 表1 - 12 0 0 6 年1 - 6 月各主要航空公司生产数据表 总资产利润 运输总周转量 旅客运输量客座率 旅客投诉航班正常事故征候 ( 亿元) ( 万元) ( 万吨公里) ( 人)( ) 次数 蛊 万时率 中国国际航 5 1 4 7 1 4 7 6 34 2 3 71 8 0 5 8 7 4 98 5 99 57 7 8 70 2 5 空公司 中国东方航 空股份有限 3 6 6 8 7 1 4 6 73 3 8 0 4 6 1 2 8 5 0 2 8 0 6 3 61 0 27 7 5 70 2 3 公司 中国南方航 空股份有限 3 9 3 7 2 8 3 5 鹌5 2 0 3 31 0 5 弘2 4 25 9 59 27 9 4 80 1 9 公司 厦门航空公 6 2 2 1 7 2 41 2 44 9 6 3 96 7 477 7 4 6o 百j 上海航空公 7 3 1 61 6 3 6 9 1 6 64 2 3 1 4 0 16 1 778 7 6 2o 2 5 司 四川航空公 4 6 4眈1 73 l 心2 2 2 1 9 3 38 5 81 舱1o 司 海南省航空 4 1 股份有限公 2 3 1 12 0 4 7 7 8 23 2 1 7 3 4 898 7 4o 3 司 深圳航空公 3 6 2 3 2 8 95 2 3 7 03 5 0 2 8 4 37 687 1 9 70 髓 司 山东航空公 3 3 2 7 - 1 3 5 2 72 7 蹦2 2 7 8 1 4 47 51 27 4 9 5o 司 1 2 研究目的 四川航空公司作为一家地处我国西部地区的中等规模航空公司， 在航空业界具有一定的典型意义。该公司在参照国外航空企业的先进 经验的基础上，在建立绩效管理体系上进行了一系列有益的探索与实 践，其中针对其核心运行控制部门进行的绩效管理体系建立与改革较 具代表性，从某种程度而言，是整个川航绩效管理改革的缩影。此课 题将希望能透过对相关文献的整理，通过对绩效管理的观念及架构进 行梳理与介绍，以该公司运控中心为个案，分析探讨航空公司运行控 制部门绩效管理的新模式与体制。借由研究分析的结果，归纳出四川 航空公司运行控制部门绩效管理的新思路与方法并付诸实践。 1 3 研究范围及研究架构 基于前述之研究背景与研究目的，本研究首先将分析四川航空公 司运行控制部门工作性质及其对绩效管理的要求，通过对国内外航空 公司运行控制部门绩效管理现状的分析与比较，研究该公司运行控制 部门绩效管理存在的问题及难点，从绩效管理的认识、沟通与反馈， 绩效管理与战略目标的关系、绩效指标设置、绩效考评的组织等方面 入手，具体提出解决方案，通过建立绩效组织保证体系、管理过程体 系、管理目标体系并引入品绩考评方法等方式，优化机构设置和资源 配置，建立有效的绩效管理制度，提升管理绩效，加强该公司运控部 门的工作效率，从而从源头上提高该公司在市场上的竞争力。 本研究之观念性架构如下：第一阶段从分析四川航空公司运行控 制部门工作性质及其对绩效管理的要求入手，通过对国内外航空公司 运行控制部门绩效管理现状的分析与比较，研究该公司运行控制部门 绩效管理存在的问题及难点；第二阶段则从绩效管理与战略目标的关 一系、绩效指标设置、绩效考评的组织等方面等入手，具体提出解决方 一案；第三阶段则通过建立绩效组织保证体系、管理过程体系、管理目 标体系并引入品绩考评，优化机构设置和资源配置，建立有效的绩效 管理制度。参见图1 1 研究架构图所示 图1 - 1 研究架构图 1 4 研究方法与限制 本文将通过典型案例分析方法，结合四川航空公司的具体情况， 解决四川航空公司运行控制部门绩效管理的实际问题。但由于各航空 公司运行控制部门的行业特殊性及保密性，部分资料可能存在不完整 和不准确性。本人将凭借在航空企业多年的工作经验，对资料进行甄 别和收集，最大限度地保证资料及数据的完备性和准确性。 2 相关理论与文献探讨 根据本研究之研究目的，在此章节中将根据所收集的文献，依次 探讨绩效管理的相关理论。 2 1 绩效管理的定义 绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续 地沟通，将企业目标和员工个人目标联系起来，经过绩效计划、绩效 实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个环节的不断循环，不断地 改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。圆它是对企业 所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以 增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过 程。而不是简单的考评或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企 业实际结合的管理系统。而部门绩效管理则是指为了达成组织的目 标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出， 并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 2 2 绩效管理的目的、意义与功能 2 2 1 绩效管理的目的 绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善 组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考评，绩效考评只是绩效管理 的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考评是绩效管理的一部 分，是绩效管理的手段而不是目的。o 咐亚和。许玉林绩效管理，上海复旦大学出版社 9 付亚和。许玉林编，绩效考核与绩效管理，北京电子工业出版社 7 2 2 2 绩效管理的意义 绩效管理的意义在于：绩效管理是在战略的基础之上建立科学合 理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标，这就 保证了员工工作目标与部门的目标和企业目标的一致性，从而也确保 了员工工作目标和企业战略目标的同步达成，将员工的工作目标同部 门的目标、企业的目标联系在了一起；绩效管理促使管理者对员工进 行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；通过绩效 管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员 工扬长避短，在工作中不断进步；通过绩效管理，持续改进并达到更 高的工作绩效；通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工 之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识和责任感； 绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目 标指引下工作。 2 2 3 绩效管理的功能 一个完善的绩效管理系统可以有效地发挥激励功能、沟通功能和 评价功能，能够最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟 通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。回激 励功能是绩效管理系统的核心功能，它能建立员工的责任感和使命 感，最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，给优秀 的员工提供最多和最大的成长机会、也能给优秀的员工提供最大的回 报；沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能 的基础，其价值在于打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流 屏障和信息屏障，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，让 员工将最直接的工作效果反馈给管理者，让各层级人员为达成最大的 绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业 文化的企业打下坚实的基础；评价功能是绩效管理系统的基本功能， 能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工 m 冉斌，高绩效管理五步法，中国经济出版社 作与期望目标的差距，给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈， 能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。 2 3 绩效管理的实施过程 绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循 环。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节，即绩效计划、绩效 实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。参见图2 1 绩效管理工作流 程 图2 - 1 绩效管理工作流程 2 3 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。它 是管理者和被管理者根据企业目标，本部门的业务特点与工作职责共 同讨论，以确定被管理者在考评期内应该完成什么工作和达到什么样 的绩效目标的过程。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效 管理的基础，制定部门绩效计划，即是制定部门绩效考评指标的目标 和标准，需要管理者和被管理者双方进行持续的双向沟通，对部门的 工作目标和标准达成一致意见，对绩效指标和检验标准达成共识，将 公司战略分解到部门、员工，分解为各自关键的绩效指标，并以书面 的形式固定下来，形成绩效管理目标。一份有效的绩效目标必须具备： 服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目 标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合s m a r t 原则，即 s p e c i f i c ( 明确的) ，m e a s u r a b l e ( 可衡量的) ，a l i g n e d ( 相关的) ， r e a l i s t i c ( 现实的) ，t i r a e d ( 有截止期限的) 。 2 3 2 绩效实施与管理 绩效实施与管理阶段包括从计划形成起到目标实现为止的全部 活动，在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗 时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。在此阶 段，部门按照绩效计划开展工作，绩效考评单位负责对各部门的绩效 进行考评，管理者和被管理者要形成伙伴关系，管理者要及时对被管 理者进行指导和监督，对发生的问题及时给予解决，并根据实际情况 变化对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括持续的沟通与信息的 收集。管理者不仅需要与被管理者就工作进展情况、潜在障碍与问题、 可能的解决措施等持续不断地进行沟通，还需要通过观察记录被管理 者的关键成果与行为，以供考评环节使用。记录收集则主要有定期书 面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通等方式，通过做 好相应记录避免在年终考评的时候出现意见分歧，确保绩效评估时不 出现意外，并使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。 2 3 3 绩效评估 在绩效评估阶段，管理者依据绩效计划阶段所确定的标准和实施 阶段收集的数据，来对被管理者在考评期内的绩效进行评价。评价的 依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同 时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表 现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的 证据。这一环节是绩效管理中最为明显的环节，管理者常常需要与被 管理者进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。 由于评估结果往往将与被管理者的薪酬、晋升、培训联系起来，这一 环节因此也显得尤为敏感。但切不可基于此而把绩效评估等同于绩效 管理，前者只是后者的个环节，而且在思维方式上有着本质区别： 绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩 效考评关注的是过去的绩效，是判断式的。同时绩效评估也是一个总 结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 2 3 4 绩效反馈面谈 绩效评估结果出来以后，还无法达到让被评估者改进绩效的目 的，还需要进行绩效反馈面谈工作，向被评估者反馈评估情况才能形 成绩效管理的封闭环。由于绩效反馈面谈在绩效评估结束后实施，而 且是管理者和被管理者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈面谈 对绩效管理起着至关重要的作用。作为绩效管理循环的最后一个重要 环节，管理者应该同被管理者进行面谈沟通，说明绩效评估的结果， 通过绩效反馈面谈使被管理者让其了解自己的绩效状况及管理者对 自己的期望，认识自己有待改进的方面；被管理者也可以提出自己的 完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者指导。通过程序化的绩效面 谈机制，可有效降低考评过程中不公正因素所带来的负面效应，在被 考评者与考评者之间找到了平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到 了积极作用。在绩效反馈面谈结束后，管理者应该将评估结果应用于 薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等，以 切实体现绩效管理的效用。当然，绝没有完美的绩效管理体系，任何 的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，在此 阶段最后应全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节 进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。 2 4 绩效管理实施的原则 2 4 1 职位描述的确定性 必须结合企业实际和企业管理目标，对每个职位进行科学认真的 调查分析，反复论证、规划，获得科学可靠并尽可能量化的数据，对 职位进行合理、有效、可行的职位描述，形成职务分析说明书。职务 分析工作既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工 招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定 岗位价值的重要依据。职位描述说明越具体，就越能发挥这个职位的 效用。 2 4 2 考评目标的可达性 在分析员工职务说明书的基础上，依据公司未来的规划和战略任 务，结合企业、岗位实际，岗位要求，以及相关工作环境、工作联系 等因素，分解公司绩效目标而确立本部门的绩效目标。考评目标的设 定，必须符合实际，具有可达成性，任何无法达到的考评目标都是没 有实际意义的。 2 4 3 绩效考评的公平性 绩效考评作为绩效管理的重要组成部分，其考评效果如何从很大 程度上决定了绩效管理的成败，因此在指标的确定、考评方法的确立 等各方面必须遵循一切从实际出发、公正、公平的原则进行测评以得 到准确地结果。同时也可从最大程度上避免被管理者对考评结果的置 疑，减少推行绩效管理的难度，确保绩效管理工作的顺利实施。 2 4 4 绩效考评的全面性 绩效考评不是单一层面工作的开展，而是企业入力资源管理系统 工程的一个环节，不能独立存在，必须考虑结合企业所设定岗位的目 的、方向等因素。绩效考评相关指标的设计要力求全面，避免盲区、 盲点与漏洞，以保证绩效考评工作的顺利执行。 2 4 5 考评指标的针对性与量化性 考评指标要针对岗位的职能而设计，要确保绩效考评指标的目的 性与针对性。对考评指标进行量化管理，使之作为管理者的考评标准 开展考评各项工作。当然完善绩效管理考评体系，不能片面追求过分 量化和表格化，要体现现代管理的人性化。 2 4 6 考评主体的全员性 绩效考评是企业管理的一个重要环节，是企业实现目标的一个不 可或缺的重要因素。在实施绩效管理的过程中，必须转变观念，广泛 宣传，加强培训工作，树立全员意识，使全员都懂绩效管理，都谈绩 效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己， 才能真正用好绩效管理这个管理杠杆。 2 4 7 沟通的常态性 绩效管理中的沟通非常重要，在绩效管理的各阶段都具有重要意 义。在目标建立阶段，管理者和被管理者经过沟通就目标和计划达成 致，并确定绩效评估的标准。在目标实施的过程中，被管理者可能 会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管 理者有义务与被管理者随时进行沟通，解决其在权力、技术、资源、 经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接 的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评估时，沟通就显得更为重要 和必要了，通过沟通，管理者能告诉被管理者过去几个月来的成绩、 失误、长处和不足，并指导被管理者朝正确的方向发展，并就上一个 工作周期的工作结果达成一致的意见。 2 4 8 沟通的有效性 真诚、及时、具体、定期的有建设性沟通是绩效管理能否成功的 关键因素。一切形式的为预防问题和解决问题而做的沟通都必须以真 诚为前提，真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助 员工解决问题，提供帮助，提高沟通效率。绩效管理具有前瞻性的作 用，通过及时性的沟通在问题出现时或之前就将之消灭于无形或及时 解决掉。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。 泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会， 关注于具体问题的探讨和解决。管理者和被管理者要约定好沟通的时 间和时间间隔，保持沟通的连续性。沟通的结果应该是具有建设性的， 给被管理者未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助被管理者 提高绩效水平。 2 5 绩效管理常见问题 2 5 1 绩效计划设计不完善 由于绩效计划的设计不完善，造成绩效管理实施流程不当、绩效 评估标准的设定与评估方式不明确、考评的信度与效度不明显、绩效 考评结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩 效考评系统的支持等问题，从而导致企业绩效考评失败，使绩效考评 流于形式。 2 5 2 绩效评估环节的失效 绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩 效管理过程形成显式结果的环节。由于管理者有把所有人评估为优秀 的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是管理者的绩效。即使某 人工作绩效很差，管理者也很难将之评估为差，因为这将导致未来无 法共事，致使评估结果往往向中问集巾，既无特别差，也无特别优秀。 甚至出现对绩效评估敷衍了事的情况，导致评估不能反映真实情况， 也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还 有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一 而足。 2 5 3 忽视绩效反馈的作用 大多数企业忽视绩效反馈的作用，考评结果不告诉被管理者， 实施面谈沟通的更少。由于双方缺乏沟通，上级布置下目标后，很少 进行下行沟通和有效地指导，导致下级效率不高；而下级对上级天生 有抵触情绪，除非不得己，一般不愿意进行上行沟通。出了问题，双 方都习惯性地推卸责任，很难建立起互相信任的合作关系，无法形成 合力。其主要原因是绩效评估的结果本身就存在问题，因此管理者就 没有勇气去面对被管理者，只能使绩效反馈机制形同虚设，不了了之。 2 5 4 绩效管理者的缺位 将绩效管理职能全部交由从各部门抽调的人员组成的、临时性 的、管理层级很低的推行组织来实施，而这些组织成员又常常是些非 专业的人员，他们自己都还没有完全理解绩效管理的实质，自然也就 无法承担推行重任，所以就往往成为一场闹剧，看似热闹非凡，实则 收效甚微，况且这些组织既无设计薪酬、奖金制度与激励制度的参与 权力又无人力资源政策方面的参与权，但这是与绩效考评紧密联系 的，使考评沦为只是填填表、打打分、发发奖金的形式。 2 6 绩效管理的应用和发展方向 绩效管理目前存在两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观 点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和 驱动人的能力素质服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的 “基于能力的绩效管理”。另一类观点认为绩效管理的对象是工作结 果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类 观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。目前 两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快 速的还是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。 2 73 6 0 0 维度考评与品绩考评 3 6 0 。考评又称“全视角绩效考评法”，是指通过收集与受评者有 密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反 馈受评者的工作行为与表现的过程。其最主要的价值在于，通过多角 度( 包括上级、下级、同事、自己、客户等) 采集评价信息。找到改 善员工绩效的方向和目标，而后借助