（工商管理专业论文）战略成本管理在房地产企业中运用的探讨.pdf

内容摘要 近几年来，随着福利分房制度的结束，商品房便成为众人瞩目的 焦点。它不仅与人们的生活息息相关，并且成为居民消费支出的重点 和投资领域的全新选择，房价在短短几年内，一路攀升，也成为政府 和金融部门关注的重点。目前，房地产正处于一个发展的热潮中，供 求两旺。购房一族、炒房一族在许多城市不同程度的出现，以及商品 房开发过程中本身的成本也在不断上涨，从而造成房价的居高不下。 国家为了密切掌握房地产市场运行情况，加强了对房地产市场的宏观 调控，引导房地产市场理性投资和消费，继而达到控制房价上涨幅度 的目的。然而国家通过宏观调控来抑制房价上涨的手段，对房地产开 发企业而言是非常不利的，为了保持利润率，企业只能通过采取降低 成本的手段来维持合理的利润空间。而房地产企业想要对公司的成本 结构、成本行为进行全面地了解、掌握和改善，并取得长久的竞争优 势，传统成本管理的方式己不能满足其要求，而需要引入战略成本管 理的思想。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面 上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域， 有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战 略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效 益。 因此，本文试图将战略成本管理的观念和分析方法运用于房地产 企业的成本管理实践中，以使企业管理能动地适应和处理它与环境之 间的相互促进、相互制约的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服 从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来 减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略 目标。 本文分为五个部分：第一章是对战略管理的理论内容进行概括性 介绍，重点讲述战略成本管理产生的背景、与传统成本管理的区别， 以及战略成本管理的基本内容。第二章对s x 房地产公司面临的外部 环境进行分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威 胁。第三章是企业内部条件分析，目的在于揭示企业成本方面的优势 与弱点。在环境分析及内部条件分析的基础上运用s w o t 分析方法， 根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择 的战略措施，并根据不同的战略组织成本管理，使成本管理服务于企 业战略的开发的实施。s w o t 分析方法也为我们认识成本和改进成本 控制措施提供了分析的思路和途径。第四章和第五章对价值链和成本 动因进行分析，并在此基础上提出了成本管理的方法措施。价值链分 析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提 高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成 本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集 合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链 的内部的“联系”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价 值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞 争优势。价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成 本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关 的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成 本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可 以决定种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之 下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原 因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变 化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。 笔者发现目前对战略成本管理的理论方面的介绍较多，但管理实 践运用还较少涉及，笔者希望在战略成本管理应用实践，特别是针对 房地产行业中的运用进行一些探索和讨论，也相信能为s x 房地产公 司加强战略意义的成本管理，取得竞争优势带来一定的帮助。当然， 本文还存在着不足之处，敬请老师和同学们指正。 关键词：房地产企业战略成本管理 a b s t r a c t f o rt h ep a s tf e wy e a r s ，c o m m e r c i a lr e s i d e n t i a lb u i l d i n gh a sc a u g h t p e o p l e se y e s d u et ot h ee n do fw e l f a r e o r i e n t e d p u b l i ch o u s i n g d i s t r i b u t i o ns y s t e m c o m m e r c i a lr e s i d e n t i a lb u i l d i n gh a sb e c o m et h e m a i np a r to fc o n s u m e r s e x p e n d i t u r ea n dn e wc h o i c ef o ri n v e s t m e n t i ti s p a i dm u c hm o r ea t t e n t i o nb yt h eg o v e r n m e n ta n df i n a n c i a la d m i n i s t r a t i o n s i n c ei t sp r i c eh a sb e e nr i s i n gi na ni n c r e d i b l ew a yi nr e c e n ty e a r s n o w t h er e a le s t a t ei si nar a p i dd e v e l o p m e n t ，h o ti nb o t hs u p p l ya n dd e m a n d t h ep r i c eo fr e a le s t a t ek e e p sr i s i n gh i g hb e c a u s eo ft h eh i g h e rc o s ta n d m o r er e a l - e s t a t eb u y e r sa n ds p e c u l a t o r s t h eg o v e r n m e n ts t r e n g t h e n st h e m a c r oc o n t r o lo nr e a le s t a t em a r k e ta n dl e a d sa l lt h ep a r t i c i p a t o r st o i n v e s ta n dc o n s u m ei nar a t i o n a lw a yi no r d e rt oc o n t r o lt h ep r i c er i s e h o w e v e r ，t h e s em e a s u r e sf o r c er e a le s t a t ee n t e r p r i s e st or e d u c et h ec o s tt o k e e pp r o p e rp r o f i t t h e r e a le s t a t e e n t e r p r i s ec a n tk e e p al o n gt e r m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb yt r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n tm o d e w h a tt h e y n e e di s s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tt h a t f o c u s e so ni n t e g r a t e ds t r a t e g y i n s t e a do ft h em i c r oa s p e c te m p h a s i z e di nt r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n t i t h e l p st h ee n t e r p r i s em a k ec o r r e c tc o s tb u d g e ta n dp o l i c y ，c h o o s ep r o p e r s t r a t e g y a n dh a n d l et h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e nd e v e l o p m e n ta n dc o s t m a n a g e m e n ta p p r o p r i a t e l y t h e r e f o r e ，t h i sp a p e ra t t e m p t s t ou t i l i z et h ei d e aa n da n a l y z e m e t h o d so fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ti nr e a le s t a t ee n t e r p r i s et oh e l pt h e m a n a g e m e n th a n d l ei t s i n t e r a c t i v er e l a t i o n s h i pw i t he n v i r o n m e n t t h e a p p l i c a t i o no fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n tw i l l e n a b l et h ee n t e r p r i s et o d e f e n di t s e l ff r o mt h eu n f a v o r a b l ei n f i u e n c eo fe n v i r o n m e n ta n dr e a c hi t s s t r a t e g i ct a r g e ti nal o n g t e r m t h i sp a p e rc o n s i s t so ff i v ep a r t s t h ef i r s tp a r ti sa no v e r v i e wo f s t r a t e g i cm a n a g e m e n t i t b r i e f st h eb a c k g r o u n d o f s t r a t e g i c c o s t m a n a g e m e n t ，i t sd i f f e r e n c ef r o mt h et r a d i t i o n a l 、c o s tm a n a g e m e n ta n di t s 1 c o n t e n t t h es e c o n dp a r ta n a l y z e st h ee x t e r n a le n v i r o n m e n to fs xr e a l e s t a t ec o m p a n yi no r d e rt os h o wt h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t si nc o s t m a n a g e m e n t t h et h i r dp a r t d e s c r i b e st h ei n t e r n a lc o n d i t i o n o ft h e c o m p a n yi no r d e rt oi n d i c a t et h es t r e n g t ha n dw e a k n e s si nc o s t s w o t a n a l y s i si su s e dh e r et op r o v i d ea ne f f e c t i v ew a yo f r e s e a r c ho i lc o s ta n d c o s tc o n t r 0 1 t h ef o u r t hp a r ta n dt h ef i f t hp a r tg i v et h ea n a l y s i so fv a l u e c h a i na n dc o s td r i v e r s ，b a s e do nw h i c hg i v et h ec o s t m a n a g e m e n t m e a s u r e v a l u ec h a i ng i v e saf o u n d a t i o nf o rc o s t a n a l y s i s a n dc o s t m a n a g e m e n te x e c u t i o n t od i s t i n g u i s ha n da n a l y z ec o s td r i v e r sp r o v i d e s a ne f f e c t i v em e a n st ou n d e r s t a n dt h ec o m p a r a t i v ec o s ts t a t u sa n dr e a s o n s o fi t sf o r m i n ga n dc h a n g e t h ea u t h o r h a sf o u n df e wp r a c t i c a la p p l i c a t i o n si ns t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n ta l t h o u g ht h e r ea r eq u i t eal o to fr e f e r e n c e st ot h et h e o r y i n t h i sp a p e r ，t h ea u t h o rt r i e st og i v eas t u d yo nt h ea p p l i c a t i o no ft h et h e o r y ， e s p e c i a l l yi nr e a le s t a t ei n d u s t r y t h ea u t h o rb e l i e v e si tw i l lh e l ps x r e a l e s t a t ec o m p a n ys t r e n g t h e ni t sc o s tm a n a g e m e n ts t r a t e g i c a l l ya n do b t a i n m o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s k e yw o r d s ：r e a le s t a t ee n t e r p r i s e ；s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t 2 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：栩 瓣t1 月撂日 刚吾 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长 期竞争力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地 做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了 作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略 角度来研究成本形成与控制的战略成本管理 ( s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，s c m ) 应运而生。本文对s c m 的思想 观念和方法如何在房地产企业中有效推行等问题进行些探讨。 本文是笔者结合s x 房地产公司成立以来的发展历程以及在该公 司两年多的财务管理的工作心得而写作的。目前s x 房地产公司也正 处于发展过程中的关键过渡时期，如何一方面继续保持高速的发展速 度，且有效控制高负债发展的风险，另一方面在“专业化”的基础上 追求“精细化”，有效控制成本，保证合理的利润空间，实现“有质 量的增长”是摆在s x 公司面前的重要问题，笔者试图运用战略成本 管理理论知识，提出解决问题的途径和建议。 在本次论文的写作中，笔者采取了数据对比分析、实地观察、现 场感受的方法，实际参与了公司的项目开发、楼盘销售、资金运筹管 理等业务工作，并作为中层管理人员参与了若于次公司管理层会议， 为本篇文章的形成提供了大量的、第一手的资料，这些都有助于笔者 的研究题目，保证了论文数据的可靠性。由于涉及到许多商业机密， 在论文中，对涉及商业机密的数据进行了处理，并且隐去了该企业的 真实名称。 第一章战略成本管理理论内容 一、战略成本管理产生的背景 从5 0 年代起，世界进入了一个更新的时代( 有人称为后工业时 代或突变时代) 。进入5 0 年代后，顾客的需求有了很大的变化，企 业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技 术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突 发事件。这个时代的主要特征是；( 1 ) 需求结构发生变化。基本消 费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生 活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。( 2 ) 科学技术水平 不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于 “创造需要”性的产品，同时，也加强了企业问的竞争。( 3 ) 全球 性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了 新的机遇，也给企业带来巨大风险。( 4 ) 社会、政府和顾客等提高 了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境 污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业 的要求，并提出了许多对企业的限制。( 5 ) 资源短缺，突发事件不 断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟 悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。 正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推 动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，产生了战略管理的观念。 战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势，即建立企业的核 心竞争力。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现， 传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及 时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的 成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来 越明显。 第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗 费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极 强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、 竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供 应商的情况，又要清楚下游客户和经销商的情况，并协调好与他们的 关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统 成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点 放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是 “竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少 存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游 供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形 成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下 游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最， 终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出 本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角 度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降 低成本的途径。 第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营 活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略 管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施 来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统 成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管 降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管 理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得 竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成 本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将 成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略， 影响了竞争力的形成。 第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的 指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从 本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的 远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此， 无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的量本 利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的 经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为 日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依 靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需 要的成本信息的。 第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有 形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理 模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生 供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把 对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的 分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成 本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理 费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、 企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正 构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策， 反而会影响战略决策的正确性。 由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践 中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求 对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这 样三个方面：第一，拓宽成本管理韵空间范围，将成本管理的对象从 单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的 时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略 管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略 管理对成本信息的需求。 为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略 管理并与之相融合：另一方面在成本管理会计中引入战略管理思想， 实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理( s t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n t ，s c m ) 。战略成本管理的产生一方面是为了适应企 业战略管理的需要，另一方面则是企业传统成本管理体系自身缺陷、 自身变革的需要。 二、战略成本管理与传统成本管理的区别 s c m 的思想观念与方法与传统的成本管理相比至少具有以下特 点： 1 成本管理的目的变化 s c m 的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业 的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高( 或不损坏) 其竞争地 位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位， 则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞 争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需 要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但 它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然 企业亦可通过工程再造来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化 企业的竞争地位之目的。 2 成本管理的范围拓展 s c m 是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由 于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本 管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产 品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方 面。因而s c m 深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门， 以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成 本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进 行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游( 供应商) 与下 游( 分销商) 企业建立电子资料信息交换系统( e d i ) 、及时运输系 统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体 化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业 价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部竞争对 手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距， 重塑企业的成本与竞争优势。 3 成本管理的重点转移 传统成本管理重在成本节省( c o s tr e d u c t i o n ) ，即力求在生产 过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支 出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。而s c m 重 在成本避免( c o s ta v o i d a n c e ) ，立足于预防。在进行企业策划时就 对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成 本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在 产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本 要求、且具有竞争力的产品。 三、战略成本管理的基本内容 ( 一) 战略成本管理关注的关键因素 在战略思考的指导下，管理会计师关注使企业成功的因素，非仅 仅计算成本核算和其他财务指标，而战略成本管理系统则需要提供包 括财务与非财务的信息，作为战略衡量指标。以往企业倾向于关注财 务指标，如销售与利润增长、现金流、股价。当代环境中的企业通过 战略管理关注成功的战略指标，其中很多是非财务指标，如市场份额、 产品质量、顾客满意度和增长机会。财务指标反映了企业政策、程序 对当前财务状况及股东回报的影响，而非财务指标则从三个方面反映 了企业当前和潜在的竞争地位：a 顾客、b 内部程序、c 创新与学习。 其他指标包括社区和社会性影响、政府关系、管理者职业行为与道德。 我们将成功的战略性财务或非财务指标称为关键成功因素。没有战略 信息，企业便可能远离竞争优势，做出战略上失误的生产或营销决策。 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素，如下图： 成功的财务指标成功的非财务指标 销售增长率 顾客指标 利润增长率 市场份额与市场份额增长 股利增长率顾客服务 债券与信用评级准时交货 现金流 顾客满意度 股价增长 品牌满意度 内部业务程序 产品的高质量 生产创新 高生产率 周期 产出、废品减少 创新与学习o k 力资源) 管理者的能力、正直品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法的创新 ( 二) 战略成本管理的分析内容 1 、战略价值链分析 每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中， 都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法 由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成 与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定 竞争对手成本的工具，也是s c m 制定本公司竞争策略的基础。我们可 以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。 ( 1 ) 内部价值链分析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价 值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转 移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联 系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基 本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价 值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、 降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。 ( 2 ) 纵向价值链分析 它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业 增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特 点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身 成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整 体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供 应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成 本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成 本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动 价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中 一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值 链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地 位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。j i i 投集团 整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本6 0 的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产 量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉 阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦 大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这 一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分 析，这对企业进入某一市场时如何选择入口及占有哪些部分，以及在 现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。 ( 3 ) 横向价值链分析 这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位 的基础。 比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司 可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采 用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相 对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于 成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服 务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公 司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。 2 、战略定位分析 ( 1 ) 成本领先战略：成本领先是企业以最低的成本提供产品或 服务从而战胜对手的一种战略。成本领先企业以较低价格持续盈利， 当大多数企业致力于降低成本时，领先企业几乎全神贯注于降低成 本，以确保它在市场中显著的成本与价格优势。成本优势常常来自生 产率、配送效率和整体管理效率。 成本领先战略的一个潜在弱点是：降低成本的倾向在一定程度上 会减少顾客对产品或服务的需求，例如为了降低成本而砍掉产品或服 务的一些特色。 ( 2 ) 差异领先战略：差异化战略的实施方式是让顾客感到在一 些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一独特性往往是高质量。 这种感觉让企业可以收取高价，无需大规模降低成本也可以击败对 手。汽车业、电子消费品等行业中均有差异性的企业，对那些产品外 形给人感觉很重要的行业来说，如化妆品、汽车，差异性的诱惑力尤 其强烈。 差异化战略的一个弱点是：企业可能会尝试降低成本，或者忽略 维持自身优势差异所需的持续而进取的营销计划，从而损伤企业实 力。如果顾客开始意识到现存的差异性不显著，那么竞争对手低成本 的产品便更有吸引力了。 两种竞争战略的特别之处： 特别之处成本领先战略差异化战略 战略目标广阔市场 广阔市场 竞争优势的基础 行业晟低成本 独特的产品或服务 生产线有限选择广泛的产品或服务 尽可能低的高质量的 生产重点差异化创新 重要的产品特征 营销重点低价格溢价和创新的、差异化的特征 资料来源：a a t h o m p s o na n da j s t r i c k l a n d ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，l o t he d ( n e w y o r k ：m c g r a w - h i i i ，1 9 9 8 ) 企业在以一项战略为主时，很可能同时使用两项甚至更多的战 略，如同时使用成本领先和产品差异化战略。然而；只有在其中一项 战略显著成功时，使用混合战略才有利。一项战略也不成功的企业是 不能获胜的，这便是迈克尔一波特所说的“夹在中间”，夹在中间的 企业不能获得可持续竞争优势。一种常见的夹在中间的情况发生在 一个企业的成长过程中，在它从一种战略向另种战略正常过渡时。 通常企业从小规模起家，凭借有效的差异化或集聚战略成功；然后， 随着企业的增长，其产品及服务在市场上日渐成熟，企业便开始关注 成本领先战略。企业必须慎重识别这些发展阶段，并采用与各阶段相 适应的企业战略。 3 、成本动因分析 成本动因是指引起产品成本发生的原因。由于各个企业的经营状 况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最 重要的因素呢? 对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问 题，即产量就是唯一重要的成本动因。随着新制造环境的出现，产品 的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越 来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不 被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等 都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客 观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动 因。如果站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话 就会发现，战略性成本动因比作业性成本动因对成本影响更大。 所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的 因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点： ( 1 ) 与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。 ( 2 ) 它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。 ( 3 ) 与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。 战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。与作 业性成本动因( 材料、人工等) 相比，结构性成本动因与执行性成本动 因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产 品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济 结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执 行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动 达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯 扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未 必是好事。总之，企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能 真正控制成本。战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力 提供了契机。 1 1 第二章s x 房地产公司的外部环境分析 宏观环境分析 ( 一) 房地产行业的特点： 1 、房地产业的发展具有周期性 在房产、地产的开发和经营中，房地产业是基础建设行业，它属 于固定资产投资领域，极大地受到国家宏观经济政策的影响，因此， 同国民经济一样，房地产业的发展也表现出强力的周期性。 2 、房地产业具有很强的产业关联性 房地产和其他许多国民经济的行业之间都有着密切的关系，表现 出很强的产业关联性，最明显的例子就是钢铁、水泥、木材、玻璃等 产业，它们都与房地产业密切相关。并且房地产业的发展也能催生一 些新的行业，如物业管理、房地产评估、房地产中介等。房地产业所 具有的这种很强的产业关联性，使其能够对国民经济做出很大的贡 献。 3 、房地产业的发展具有地域性 由于房地产是不动产，当一个地区的房地产市场供求关系失去平 衡，或者不同地区之间房地产的价格出现差异时，它不可能如同其他 商品勇降样，通过其自身在这些地区之间的流动来缩小，甚至抹煞这种 不平衡与差异。房地产市场的供求状况主要受制于当地的经济发展水 平，如果一个地区的经济发展状况良好，相应地，该地区的居民收入 水平也就会较高，该地区的房地产市场需求也就因此而增大，故而房 地产价格提高，该地区的房地产的发展自然就会呈现出良好的态势。 4 、房地产业的发展对产业政策的敏感性 政策的政策对房地产业发展的影响，主要体现在以下几个方面： 首先，政府对土地的开发和使用所做出的计划，会直接影响到土地的 供应，进而波及房地产业的开发状况；其次，政策所征收的各项税费， 最终将进入到房地产的价格里，从而对房地产的销售状况产生影响； 再次，政策在房地产交易上市制定的政策，还会影响房地产的流通状 况。 以上的特点对房地产业的战略管理提出了特别的要求：首先，要 充分考虑宏观经济发展的周期性，及国家调控政策的影响，顺势丽行， 因势而动，适时调整战略，进行扩张或收缩。其次，充分利用国家鼓 励性发展政策，获取良好的外部支撑。比如目前国家对别墅等高档住 宅项目及大型商业地产开发的限制性政策，鼓励开发普通住宅、经济 型住房，这对开发商的项目定位将产生一定的影响。第三，积极联合 上下游相关产业，相互带动，获得竞争优势；第四，根据各地的经济 发展状况，选择目标市场。比如万科将其业务聚焦在城市经济圈，特 别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈，集中资源， 在这些地区实现集约型扩张，在这三大区域成为市场领导者。在不同 区域开发中，因地制宜，要充分考虑区域性需求特点，在共性和个性 间维持适当的平衡。 ( - - ) 房地产业的宏观环境的特点 1 、产业整体的市场化程度还较低。 目前，我们房地产业虽然已经具备一定规模，但房地产业运行的 各个环节，市场化程度还很低。房地产金融还不发达，一方面进入房 地产业的资金相当大比重是银行资金，利用债市、股市、房地产基金 等市场化渠道的直接融资至今没有形成：另一方面，银行资金也几乎 没有针对房地产业和房地产市场风险特点的市场化品种。房地产交易 环节中价格形成过程并未真正取决于竞争，几乎全部取决于短期性因 素，例如土地供给政策、利率、炒作性资金规模、拆迁量等。社会的 长期利益在价格形成中的影响力极小，例如长期按揭对消费者的可能 风险、节能省地的政策要求等。 2 、普通居民正向“无产”走向“有产” 从社会发展水平上看，城镇居民中的主体正处在从“无产”走向 “有产”，从拥有少量金融资产走向拥有不动产的过程中。实际上， 当前房地产需求中真正能够推高房价的，除少量投机资金外，主要是 大量渴望拥有自己“产权房”的城镇中等收入者阶层，而不是低收入 和特困居民群体。目前社会中“居者有其屋”的舆论，实际上是把 “人人有房子住”和“人人有属于自己的房子”两方面要求混淆在 一起了。这是我国房地产特定发展阶段必然遇到的一个特殊需求。简 单说就是，发达国家只有在通胀预期明显时才会有人把一部分货币资 产转换为实物资产，而中国是不论通胀还是通缩，在现在和未来的社 会财富水平上人们都会倾向于把一部分货币资产( 包括未来的货币收 入) 转换为实物资产。人们要求在自己的私人财富中“站着房子躺着 地”。 3 、大量农村人口向城镇转移 未来2o 年左右的周期内，我们的数亿农村居民要通过向城镇集 中才能有更多机会分享国民经济发展的好处。农村人口向城镇转移是 一个不可避免，并且不可后推的历史进程。从1980 年到20 o4 年，中国城镇居民人口增长了167 。未来2o 年左右周期内哪怕 只有一半的增长速度，我国城镇居民也将再增3 亿人。由此产生的需 求可能给房地产市场带来的压力将比目前的投机资金强大得多。一个 基本估计是，这样一个农村人口的转移过程决不会被房价“吓住”而 退回农村去。首先必定要形成对低档房租赁市场的需求。 4 、社会文化特点决定住房消费上存在着“向上移动”的趋势 我国目前存在的一个趋势是，在区域分布上，人们购买住房时普 遍向上一级城市移动，例如镇向县、县向市、市向省：在购房档次上， 各社会群体都指望“一次到位”，人们普遍选择比自己所处社会位置 高一级的住房。由此带来，实际需求被明显放大。 5 、住房保障体系远不发达 我国目前已经建立了相对完整的住房保障体系，例如公积金、经 济适用房、贴息、贴租、廉租房等。但覆盖面远不充分，保障程度也 比较低。而且由于区域间发展不平衡，大城市和中小城市、市场经济 发达地区和老工业基地、沿海与内地之间保障水平存在很大差别。政 策是负责非市场化资源配置的。这个非市场化配置的部分只有做到 “最后住不上房子的人都由政府兜底”的程度，房地产市场才能真正 发育成熟。 6 、市场结构不合理 一个成熟的房地产市场构成包括一级市场、二级市场、租赁市场、 中介市场等。而且二级市场的交易规模通常会远大于一级市场。二级 市场、租赁市场和中介市场的存在，使人们的住房需求在很大程度上 可以通过存量资源的重新优化配置得到满足。由于发展历史短，我国 目前房地产的市场结构过度倚重一级市场。说到房价涨落，几乎说的 就是新房的价格涨落。由此造成，一方面新房面临过大的需求压力： 另一方面存量资源被不合理地大量闲置。从我国目前城镇居民人均住 房面积看，当前市场不应当有这么大的住房短缺。其原因就在于“不 开灯”的房子无法通过充分的二级市场i 租赁市场、中介市场直接与 需求有效对接。 二、行业环境分析 跟宏观环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直 接。一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量 反映并决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前竞 争对手之间竞争的激烈程度。 ( 一) 新进入者的威胁 从目前成都的房地产市场来看，新进入者可以分为三种类型，一 种是从其他行业转入房地产业的企业，他们凭借手中掌握的土地资源 或雄厚的资金实力进入房地产市场，迅速打开知名度，在行业内站稳 脚跟。他们以新希望房产、博瑞地产等为代表。比如，心怡地产借助 其中石化的背景，运作了左岸花都项目，目前还拥有两千余亩的土地 储各，蓄势待发。第二种是来势汹汹的外地房地产开发商。他们在房 地产市场已打拼多年，己具有一定的知名度及深厚的经验和实力，现 在根据其发展战略，进军西南市场。比如前几年便进入成都的万科、 中海，以及近来通过大手笔的土地拍卖挤入成都市场的上海绿地、和 记黄埔、新加坡盛吉立、吉宝置业、融创实业等众多外来竞争者。2