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高技术企业组织创新与变革问题研究 摘要 本文主要运用管理学、新制度经济学以及组织演变的基本原理，以分析高 技术企业自身特征为切入点，分析了高技术企业组织创新的原则、分权影响因 素、组织工作方式以及创新和变革过程中的阻力等相关问题，并提出了高技术 企业组织创新与变革的模式选择以及我国高技术企业组织结构中的问题及其列 策。因而不仅具有重要的理论意义，而且具有特别的现实意义。 关键词：高技术企业组织创新与变革 t h e o r g a n i z a t i o n a li n n o v a t i o no f t h e h i g h - t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s a b s t r a c t t h et h e s i st l s e st h et h e o r i e so f m a n a g e m e n t ，e v o l v e m e n t o f o r g a n i z a t i o na n d o fn e w s y s t e me c o n o m i c s f r o m t h e j u m p i n g o f fp o i n ta b o u t t h ec h a r a c t e ro ft h e h i g h t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s ，a n a l y z et h ep r i n c i p i a ，f a c t o r s ，t h em o d e l sa n d r e s i s t a n c ei nt h eo r g a n i z a t i o n a li n n o v a t i o no ft h e h i g h - t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s b r i n g f o r t ht h ed e v e l o p i n g t r e n d s ，p r o b l e m sa n dc o u n t e r m e a s u r e sa b o u tt h e h i g h t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e si nc h i n a k e yw o r d ：h i g h 。t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e ，o r g a n i z a t i o n ，i n n o v a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果n 据 我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的 研究成果，也不包含为获得金工些盍堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢 意。 学位论文作者签字： 签字日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解佥目b 王些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权金 匿工些叁堂可以将学位论文的全部威部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影 印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：导师签名 签字e t 期：年月 曰 签字日期：年月日 学位论文作者毕业后去向 工作单位： 通讯地址： 电话 邮编 致谢 论文的顺利完稿，首先要感谢导师刘志迎老师。论文从选题到构思、资料 收集、撰写，直至修改、定稿，都是在导师悉心指导下完成的，论文处处倾注 着导师的深切关怀，处处凝聚着导师的大量心血。 毕业在即，抚卷沉思，回首往事，历历在目。 学术造诣深厚、治学态度严谨、教学诲人不倦的导师刘志迎老师不仅在学 业上给我启迪、指导，更在为人处世上给我树立了最好的榜样。平易近人、热 情宽厚的师母周彬老师也在生活上给予我无微不至的关怀和帮助。这所有一切， 令我终身受益，永生难忘；借此机会，我要向导师和师母表示最衷心的感谢。 同时我还要衷心感谢人文经济学院的黄志斌院长、吴椒军副院长、张本照、 张宪平教授等领导在我读研期间所给予的指导、教育和帮助。也真诚感谢三年 来朝夕相处、感情深厚、给我无微不至的关心和帮助的同学们，陶爱萍、郎春 雷、王婷、向隅、周建生、谢敏莉、刘吉鹏、石卫国、石涛、张海鹏、沙文斌、 高玲玲、方留，再一次真诚地感谢他们。 最后，我要特别感谢我亲爱地父亲和母亲，没有他们地竭力支持和帮助， 我是不可能完成研究生学业的，衷心感谢他们的养育之恩。 作者：王伟浩 2 0 0 4 年5 月 前言 为了适应不断变化的技术、经济和社会环境，企业组织自产生之日起，就 时刻在变化着。但以往企业组织变化的幅度小、频率低，因而不容易被察觉， 而现在，信息技术的迅猛发展，不但促使企业组织发生巨大变革，而且使企业 组织变革发生的频率也更高。高科技企业更是处于信息化、知识化的环境包围 之中，面对急剧增长的知识和信息，如何对知识资源更好的开发、利用和管理， 通过开发、交流和利用知识，为企业创造更多的价值，成为高技术企业管理的 核心。而组织设计作为企业有效管理的杠杆力量，自然恰当的组织模式，将会 促使企业在知识密集型经济中取得成功。默赫门和她的同事们，从对美国5 0 0 家高科技企业管理工作的研究中得出结论，“恰当的组织模式，能使一个企业决 策更有效，学习更快和改变更容易”。 传统企业一般实行是建立在泰勒的劳动分工原则上的一种以职能为核心的 金字塔式科层组织结构。它根据成员在工作中所需要的主要技能把他们集合在 同一个职能部门。各职能部门的大部分权力由职能部门负责人控制，涉及到几 个部门的活动由更高一级的负责人出面协调。这是一种纵向管理、逐级负责、 集中控制的模式。这种模式适合于比较平稳的市场环境，低素质的员工以及生 产过程稳定的情况下。但是，高技术企业所面临的是复杂多变的市场环境、高 素质的技术人员。高科技企业的内部条件、企业工作方式、员工期望以及新技 术的应用，都与传统企业有着巨大的差别，适合传统企业的这种科层结构无论 从理论上还是实践上来看，都越来越难以适应高技术企业的发展。 发展高技术企业是时代的必然，尤其对于我国来说其重要意义更加突出。 作为一个发展中国家来说，要取得社会经济的快速发展，加快缩小与发达国家 之间的经济差距，大力发展高技术产业以及企业是一条必由之路。然而，我国 高技术企业绝大部分都是建立在传统企业管理的思想逻辑上。其企业组织结构 延续着传统企业严格的纵向分工为基础，强调工作的程序化和规范化。造成产 品高科技，组织低效率的不对等现象。而目前无论学术界还是企业实践者都没 有较为系统的对于高技术企业的组织创新和变革进行过思考和论述。 正是基于这些考虑，笔者尝试着根据高技术企业的特点，结合组织创新的 有关理论以及现代管理学的知识。对高技术企业组织创新和变革的有关问题， 提出一些有益的思考。希望本论文的写作能起到一定的抛砖引玉作用，能为将 来在此领域继续研究的学者以及实践者贡献一点微薄之力。 第一章高技术企业的界定及其特征 研究高技术企业组织的创新与变革，首先遇到的是对高技术企业的认定问 题。笔者参考国外有关界定，结合我国国情，从经营管理角度出发，界定了高 技术企业。并分析了高技术企业的一些特性以及与传统企业的不同点，从而为 本文后面的研究提供了理论依据。 1 1 高技术企业及其界定 目前国内外对于高技术企业的界定主要有以下几种方式： l 、一般认为高技术企业的基本指标有三个，即研究开发经费占产品销售额 的比例。科技人员在员工中的比重，产品的技术复杂程度。但指标的标准在不 同时期，不同国度却有所差别。例如在美国高技术杂志1 9 8 4 年提出，一个 高技术企业中要有4 0 到6 0 具有学位的工程、科研人员，研究与开发的再投资 一般占销售收入的5 到1 5 之间。而我国根据国家各部委于1 9 9 1 年3 月在高新 技术产业开发区高技术企业认定条件和办法中规定则是：具有大专以上学历 的科技人员占企业职工总数的9 0 以上；从事高技术产品研究开发的科技人员占 企业职工总数的1 0 以上；用于高技术及其产品开发研究的经费占本企业每年总 收入的3 以上；高技术企业的技术性收入与高新技术产品产值的总和占本企业 当年总收入的5 0 以上。 2 、美国劳动统计局用研发经费密度和专业科技人员密度指标两倍于全国制 造业平均值的方法进行产业分类：一类是指标高于两倍的，称为高技术企业， 另一类是低于全国制造业平均值的两倍，但高于平均值的，称为高技术高密集 型企业。 3 、美国学者还提出了另一种分类方法，即研发密度超过2 8 者称为高技术 企业，1 1 一一2 8 者称为中技术企业，而低于1 1 者称为低技术企业。 4 、加拿大界定高技术企业主要通过两种方法： 是部门方法：高技术企业是须具有相对较高技术水平的生产部门。相对 较高的技术水平，通过科研人员的开发能力、劳动者素质或用于研究与开发的 经费来反映： 二是综合方法：高技术企业被定义为在生产前的设计和最终技术调整，由 下面两个指标来反映： 第一， 制造业中劳动力的技术素质水平，以生产技术员、工程师占总生 产职工的比例来反映； 第二，制造业内部工程师和技术人员的比例。 5 、我国原国家科委曾经把我国的高技术划分为：微电子和电子信息技术， 空间科学和航空航天技术，光电子和光机电一体化技术，生命科学和生物工程 技术，材料科学和新材料技术，能源科学和新能源技术、生态科学和环境保护 技术、地球科学和海洋工程技术，医药科学和生物医学工程技术，精细化工等 传统产业新工艺新技术、基本物质科学和辐射技术共l l 类。与这些技术有关的 企业被成为高技术企业。 1 2 高技术企业的特征 高技术企业的特征，概括起来有以下几点：一是高技术企业有明确的通过 创新来开拓、引导和占领市场的战略意识。二是高技术企业拥有比较雄厚的研 发势力，科技以及高素质人员比例大。三是在运行机制上，高技术企业以市场 为导向，融研究、开发、生产、销售于一体，内部具有良性的循环机制。四是 高技术企业拥有严密、灵活、高效的组织结构。五是高技术企业不仅要面对国 内市场，而且更注重开拓国际市场。具体来说，高技术企业的特征是： 1 2 1 高竞争 由于世界经济区域集团化、一体化的趋势影响，高技术企业不仅面临信息、 人才、资金和管理等竞争，而且面临高度的技术和市场竞争，不断深化的社会 分工造成市场差异化和专业化，同时要满足变化多端的需求，还要体现技术人 性化，满足人类文明进化的不同要求，故而面临竞争更为综合和深刻，其竞争 环境比传统企业更为激烈和残酷。 现代经济学认为“细微的分工产生趋好的效率”，而高技术企业则要求合理 分工，灵活敏捷，提倡员工之间的互相替代、相互合作，使机械技术柔性化、 管理科学化和产品多样化。现实生活中人与人之间的关系非常复杂，呈现出高 度竞争。人们可以从繁杂的具体行为中解放出来，从事企业创新活动，从而推 动社会的创新与变革。在强调管理体制开放的观念中，竞争观念的创新十分重 要，高技术企业内部既要合作又要竞争。以企业内部竞争补充企业内部的协调， 提高企业效率。 1 2 2 高风险 面临技术和市场的重重压力，企业发展更为注重资本运营，高技术企业发 展需要大量的资金和前沿技术的支持，故也称为“吞金”企业，但是失败的可 能也高，必须承受较大的风险。风险企业所从事的均基于科技新发明、新创造， 而且企业运行没有可继承性。根据资料显示，美国风险企业的寿命一般在5 年 左右，能够维持5 年以上的仅占3 0 。美国以风险资本经营的创业公司，利用高 新技术创业并得成功进入大公司之列的仅有5 1 0 ，而完全失败的可能性达到 2 0 一3 0 。 1 2 3 高收益 高技术食业主要从事大规模的技术创新，不仅是原有技术基础的积累，而 且是以科技最新成果为依托，开拓与传统技术有本质区别的新技术，可以大幅 度增强产品功能，显著提高劳动生产率、资源利用率和工作效率，从而取得巨 大经济社会效益。与传统企业相比，高技术企业产品的技术性能复杂，科技人 员比重较大，设备和生产工艺建立在前沿技术基础之上，从而产生高附加值， 企业收益较大。高技术企业冒风险所追求的是高效益。高技术企业潜存三种经 济效益，即知识经济效益、聚集经济效益和范围经济效益。”这三种经济效益是 适应高技术的特点而产生并构成的高技术企业高经济效益的主体。一是知识经 济效益。知识已成为重要的生产经营因素，以知识为内容的活动已成为生产经 营的重要活动，人们用企业占有的知识量来衡量和显示企业的实力，获取知识 经济效益的根本途径是提高产品的附加值，而高附加值的内涵即是高技术，过 去产品主要是以经验为基础，对原材料加工，再加工与深加工的结果，而高技 术产品却是对以高技术为核心的知识的加工、再加工和深加工。据估算，一辆 汽车的原材料成本约占总成本的4 0 ，而半导体芯片的原材料成本只占总成本的 1 3 ，它的研究，开发和试验等知识型的加工费用却高达7 0 。二是聚集经济效 益。高技术企业往往聚集在少数地区并以群体的形式出现。这是因为聚集比分 散在基础设施的利用、产业的协调发展、技术的创新、信息的获得等各方面都 具有明显的优势，聚集的企业通常比分散的企业能够获得更好的经济效益。在 美国，6 7 的计算机产业集中在几个州，大部分半导体经销商在硅谷设立总部， 2 3 的小型计算机制造厂设在马萨诸塞州。在我国也成立了5 3 家高新技术开发 区，这些开发区都聚集了众多的高技术企业。三是范围经济效益。高技术产品 由于生命周期日益缩短，许多产品的寿命周期只有2 3 年，而且在开发、研制 和生产上的投资也日益增多。因此，高技术企业靠单一产品很难取得较高的经 济效益，高技术企业获取高效益的途径在于适当地扩大产品的种类，即通过范 围经济来实现。 1 2 4 高变化 由于高技术是建立在现代科学基础上的，而现代科学的一个重要特点是更 新速度快。由于技术的快速更新，就迫使以高技术为经营基础的高技术企业不 仅要有比传统企业强得多的研究开发能力，而且要具有敏捷的反应能力和快速 的应变能力高技术企业技术变化快、市场变化快、增长速度快，组织发展快。 要在迅速的变更中不断地开发新技术，在竞争中谋求生存与发展。 传统企业组织结构相对比较稳定，这是因为传统企业产品的周期较长，新 产品歼发及上市的步调相对趋缓。而高技术企业由于身处迅速变化着的高技术 4 领域，它要不断地把前所未有的产品推入未知的市场，就要求组织结构具有快 速感觉和反应的能力。为了使组织结构与环境变化相适应，就必须经常对组织 结构加以调整。因为在高技术领域中，游戏规则始终在变化中，改变世界的越 多，自身必须改变的也就越多，这是不得不接受的事实。 1 2 , 5 研发部门据主体地位 虽然所有的企业都需要拥有一定的技术，但在高技术企业中，技术要素处 于核心地位，其他要素是围绕着技术要素来组合的。传统企业以机器或机器体 系为主要生产手段，其主要的功能和作用是“从事生产”活动。因此传统企业 往往以生产或销售部门为主体。而高技术企业则以技术的研究开发为主要经营 手段，企业的主要功能和作用是“技术创新”。因此高技术企业的员工以科技人 员为主，主导部门是研究开发部门，科技开发在企业中占主导地位，并将较多 的发展资金用于研究与开发员工要具有较高的文化程度和素质。企业的其它各 部门围绕着研发部门开展工作开放后发展起来的。 除了上述特点外，我们还可以看到高技术企业与传统企业的还有许多不同 ( 见表1 ) 表1 高技术企业与传统企业特征比较 特征项目传统企业高技术企业 科技人员密低月 讳 研发经费密低高 成功要素规模和资源创新、品质和速度 行动依上层计划，各个部门分按供应链、价值链、知识链 别进行并行进行 人的作用主要依靠领导人员素质主要依靠普通员工的综合素 质 企业文化命令和控制，一级管一级学习型组织、团队精神 管理方式重视定常管理方式重视动态的项目管理方式 信息技术作为一种备选工具赖以生存的环境 领导作用直接具体工作指导 服务 经营风险不确定性程度低 不确定性程度高 第二章高技术企业的组织创新与变革的原则 高技术企业进行组织创新的主要宗旨就是使企业人、财、物资源的内部配 置方式发生渐进性或根本性的变化，谋求最低成本，获取最大效用。为了实现 这一宗旨，高技术企j i k 在组织创新与变革中应遵循以下一些基本r n ：以顾客 为导向、团队合作原则、信息共享畅通原则、组织决策权分散原则、柔性原则、 持续学习原则、组织创新与技术创新相结合原则、横向协调替代纵向控制原则。 2 1 组织创新理论的发展及其内涵 组织创新研究植根、发源于熊彼特的刨新理论。根据熊彼特的经典定义， 创新是指将一种从来没有过的，关于生产要素的“新组合”引入生产体系。这 种新组合包括以下内容：( 1 ) 引进新产品：( 2 ) g i 用新技术：( 3 ) 开辟新的市 场：( 4 ) 控制原材料新的供应来源：( 5 ) 实现工业的新组织。显然，熊彼特创 新概念的含义相当广泛，它是指各种可提高资源配置效率的新活动。但是，由 于与技术相关的创新是熊彼特创新理论的主要内容，因而，熊彼特的早期追随 者们将创新研究等同于技术创新研究，而组织创新研究则相对地被忽略了。在 本世纪2o 年代和3 0 年代末，经济学家弗兰克耐特( f ，k n i g h t ) 和罗纳德科 斯( r h c o a s e ) 对企业组织问题作了开拓性的探索，开创了现代企业理论的先 河，同时也是组织创新理论研究的新起点。这当中，伯勒( a b e n l e ) 和米恩斯( g m e a n s ) 所做的理论与经验研究对以“所有与控制的分工”为特征的现代公司的 研究起了很大的推动作用，使6 0 年代对现代公司的经验研究达到了高潮。进入 7 0 年代，由于威廉姆森( w i l l i a m s o n ) 发展了科斯的交易成本理论，用来成功地 研究企业结构及其演进，并与钱德勒等人的经验研究紧密结合，现代公司理论 在组织结构方面获得了长足进展，取得了丰硕成果。8 0 年代以来，创新研究丌 始突出了对创新的相关因素和组织内部制度结构的研究。组织创新与不同产业、 企业性质联系起来，成了创新研究的新热点。 有关企业组织创新的论述国内目前还不尽统一，比较流行的看法有：1 、企 业组织创新是指企业资源的重组和重置；2 、企业组织创新是指企业组织结构的 创新是企业组织形式的变革和发展；3 、企业组织创新是企业组织制度的创新， 即企业制度和体制创新；4 、企业组织创新是组织管理的创新，它等同于管理创 新。上述观点各有偏重，笔者认为不能尽数苟同。笔者认为，从管理学原理来 看，组织是一种结构、制度和责权利关系的整体，组织创新应当由组织结构创 新和组织关系创新两部分内容构成。前者主要是企业的纵向层次结构、横向层 次结构、组织体制等组织要素的排列组合方式的创新；后者主要是指对企业的 产权关系、经营关系、集权与分权、直线权力和参谋权力等人与人、人与事、 人与物相互关系的调整和创新。企业组织创新的主体是企业的所有者、经营者 和管理者。现代企业组织创新应划归企业管理创新范畴，涵盖了通常所讲的狭 义“组织创新”、“制度创新”和“体制创新”的主要内容，它所涉及的是企业 的“上层建筑”和生产经营的“软件”问题，它以管理实践为基础，并为生产 实践和经济目标服务。尽管它对企业经济发展的作用是间接的、隐性的，但是 它对调整企业生产关系与生产力的矛盾，优化配置企业资源和各种要素具有重 大作用。与技术创新相比，组织创新还具有风险较小，耗费资源少，影响时问 长等优点，但它需要管理者优秀的观念、见识和胆略：需要科学系统的分析、 论证和改革，需要解决大量的权利斗争和利益冲突问题。 2 2 传统企业组织设计的原则 自l8 世纪末以来，生产商对消费者而言一直占据上风，在一个急待开发的 市场中，企业关心的主要问题是如何跟上需求势头，其基本目标是稳定质量、扩 大生产、降低成本。这种以生产为导向的传统的企业总是千方百计地扩大生产规 模，并强调组织的稳定和员工的服从与勤奋。自泰罗制以后，形成了以不同管理 职能为线条的职能管理体制，产生了各种职能管理专业，内部成员严格按照各种 规章制度进行工作，具有严格的等级分工体系。 韦伯曾经总结了组织设计的传统原则，即：明确的指挥系统：命令统一：组 织管理的幅度适宜：授权明确、完全：职权和责任相等：管理人员对下属的行为和 绩效负完全责任：组织适当专业化以获取专业化的利益等。应该看到，职能管理 专业化提高了管理的效率和质量，然而随之而来的是企业整体性的淡化。当企 业规模扩大到一定程度，因“管理链”拉大，致使组织管理上的失真、失控等 造成的损失很大。 2 3 高技术企业组织设计的原则 ( 1 ) 以顾客为导向原则 高技术企业要随着它的顾客需求的变化而迅速变化，为了满足顾客的要求， 应该建立以顾客为中心的范围扩大的组织，这个组织应包括顾客、合作者、竞 争者、供应商等。顾客的需求成为整个组织结构的核心，它决定了整个组织的 形态和幅度，引导整个组织的发展方向。 ( 2 ) 团队合作原则 高技术企业组织强调合作，为此需要重新设计组织结构，并以业务流程为 单位设立领导和成员，传统的部门则变成职能部门或知识中心，不再具有指挥 权力。团队是虚拟化的，既包括公司内部各职能部门，又包括供应商、合作者 以及顾客，整个团队共同努力以满足顾客的期望。 ( 3 ) 信息共享畅通原则 传统组织要求组织内部的信息传递按照权力等级链进行。但高技术企业以 7 研制开发高技术为主，需要群体的努力和经常性的信息交流，如果还是要求组 织内部的信息传递按权力等级链进行，就会妨碍信息的快速传递和交流，从而 影响高技术的研发和各项工作问的协调。所以信息常采用非正式却简单直接的 方式进行传递。在高技术企业中，随着计算机技术和通讯技术的发展和，1 。+ 泛应 用，使信息交流变得更加简捷和直接，从而提高了组织的反应速度。凭借网络， 组织内全部成员能方便地交流信息，而且能共享重要的信息。除非绝密信息， 任何成员都有资格获得为实现组织目标的有利信息。 ( 4 ) 组织决策权分散原则 传统企业营运效率的提高主要放在维持竞争优势，而非创新上，所以管理 者最关切的是对公司营运状况的控制，相应的采用集权式的决策较多；而在高 技术企业中，竞争优势主要来自专业人员的创新性贡献，决策点往往安排在最 能做出有创意决策的地方，而且，对高度创新的产品，根本没有所谓上市经验 可占，未参考过去经验及结果的决策也会被接受，再加上知识的专业化程度提 高，迫使高技术企业必须采取分权式决策。 ( 5 ) 柔性原则 该技术企业内的小组随着项目的出现而形成，而且在项目进行的过程中根 据环境的变化不断进行调整，以充分利用每个成员的优势，高效高质地完成组 织的目标。当项目完成时，小组可自动解散，即具有很大的灵活性，有利于降 低项目的成本。 ( 6 ) 持续学习原则 新技术不断出现，环境也在不断变化，各组织应不断学习，掌握最新的信 息技术，并对组织结构、决策系统、管理系统、评价系统等及时做出一系列调 整，以适应进一步发展的需要。 ( 7 ) 组织创新与技术创新相结合的原则 萨尔( s d s a l a h ) 等认为，组织创新是技术创新的基础，企业技术创新 不是在真空中发生的，而是在一个特定的制度化结构体系和相应的文化背景下 进行的活动。企业技术创新发生的频度与规模依赖于企业家战略、组织结构和 组织氛围三者的共同作用。傅家骥等人认为，组织创新推动技术创新。组织的 存在方式及形态主要是由技术和制度的特征所决定。企业组织的不同设计，决 定了企业内部不同部门的联系方式，从而也自然地会影响企业内的技术创新活 动的成功和绩效。因此，组织的形式、规模和结构必须适应技术创新的需求而 创新，组织创新能加快新技术的产生和应用速度，提高技术创新的质量。消除 旧组织对新技术采用的壁垒是技术创新的重要前提，同时，组织创新能为生产 要素的重新组合提供条件，它能提高资源的利用效率，从而使资源能集中投入 到技术潜力大、发展快的领域中去。 ( 8 ) 横向协调替代纵向控制原则 传统企业注重通过从上至下的、统一的生产计划，安排企业的生产经营活 动，所有的经营决策都集中于高层领导机构，而下级单位只需按部就班地遵照 执行。然而，由于高技术企业面临的市场需求的更加复杂化、动态不确定性， 高层决策机构很难预见事态的未来变化，刚性的生产计划不宜用作控制生产的 依据。纵向控制尽管在传统企业中效果不错，但在高技术企业中对于高技术产 品的研发和生产，需要员工更加于接近消费者，了解市场，熟悉生产过程，掌 握了协调企业各部门需要的充分信息，而且交流、更新快，因而产品研发和生 产过程中各作业环节相互间的横向协调显得越来越重要，越来越具有生命力。 9 第三章高技术企业的组织创新与变革的趋势 3 1 传统企业组织结构的基本形式及其弊端 3 1 1 传统企业组织结构的基本形式 传统企业的组织结构包括三种基本形式，即u 型结构、h 型结构、m 型结构 以及矩阵结构。1 、u 型结构。也称“一元结构”，是一种以权利集中于高层为 特征的组织结构。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门 与管理层级，它们构成了企业u 型组织结构的基础。u 型结构有三种具体形式： 直线结构、职能结构和直线参谋制。2 、1 t 型结构，即控股公司结构。h 型公司 中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法 人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投 资中心。h 型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估 价各子公司的财务绩效，调配资金，调整规模与业绩。3 、m 型结构亦称事业部 制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。m 型公司结构中分成三 层：公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。事业部 为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。工 厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。事 业部可以按三个标准划分：按照产品：产品事业部；按照地区：地区事业部； 按照产品、地区两类同时划分。4 、矩型结构它是u 型结构的一个变种，在u 型 结构基础上再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构与按产品划分 的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的 垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向联系，形成个矩阵。3 1 2 传 统企业组织结构存在的弊端 表2 传统企业几种组织结构优缺点 优点缺点 u( 1 ) 垂直领导，利于集中有限( 1 ) 高层经理陷于日常经营活动， 型的资源，投资到最有效的方向 无法集中力量做好战略决策工作 上去：( 2 ) 不利于综合管理人才的培养 ( 2 ) 有利于产供销各环节间 紧密协调。 h( 1 ) 子公司拥有较大的独立性( 1 ) 公司战略计划难以实现与贯彻 型和自由度( 2 ) 缺乏统一指挥的力量 ( 2 ) 规避、分散风险( 3 ) 各子公司机构重复，增加管理 成本 m( 1 ) 高层集中力量做好战略决( 1 ) 总部与事业部信息不对称可能 型策工作加剧 ( 2 ) 有利于加强协调与控制( 2 ) 事业部门之间协调困难 ( 3 ) 机构重复，管理成本上升 矩( 1 ) 加强职能部门的横向联系( 1 ) 双重领导使下属无所适从 型( 2 ) 集中调动资源完成任务( 2 ) 领导责任不清 传统的组织结构的特点是强调专业分工、经济规模、等级制度、信息的纵 向传递。它对于具有等级组织结构的企业的确发挥了很大的作用，主要表现在 职责明晰、秩序并然、实现规模经济、工作效率提高、组织稳定性较好等等多 方面。但是，随着时代的发展，特别是在高技术企业中，传统的组织结构的一 些弊端就逐渐明显和突出。这些局限性具体表现： 1 、企业内部信息沟通缺乏效率 传统的企业组织结构实际上是一种科层制的组织结构。在企业营运过程中， 信息必须在等级森严的体系中穿梭传递一一层层汇报、层层请示、层层批示、 层层负责。获得信息量的多少取决于权力大小。权力越大，越能最先最多地掌 握信息：同时由于信息和资源不能共享，加之信息传递速度缓慢，这自然影响 部门之间的协调和合作。所有这些，必然导致信息沟通缺乏效率。特别是在信 息爆炸的今天，传统企业在如何应对及时、快速、高效地收集、处理、转化、 共享巨量信息的问题上总是十分“尴尬”。 2 、管理成本屠高不下 由于传统的组织结构是建立在严密的分工与协作基础之上的，在分工不断 细化的情况下，使企业的协调和监督工作变得十分复杂：同时，在规模经济的诱 惑下，企业的管理环节增多，从而导致管理成本上升和企业效率降低。 另外，一般传统企业组织结构分决策层、职能层、业务层，其中管理层在 消耗企业资源的同时也会进一步增大管理成本。 3 、企业组织不能适应环境的变化 在新经济时代，世界经济全球一体化、消费个性化已成为市场变化的趋势。 所有企业均面临着超越时空、市场瞬息万变而带来不确定性风险的挑战，而传 统企业组织结构却是严格依靠规章制度办事的组织。它们企图通过调整规章制 度，一方面阻l 二外界环境对组织成员的影响：另一方面对外界环境试图进行控 制，以符合组织发展的需要。这种以“确定性对付不确定性”的办法，显然无 法适应网络时代的需要。 4 、不利于员工创造性的发挥 “创新是一个国家进步的灵魂，是一个民族兴旺发达的不竭动力”。对一个 企业来言，不竭的创新也是其生存和发展的根本保障，特别是在电子商务发展 的条件下，企业的创造力是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。传统的 企业组织结构是以“管”人为中心设计的，它通过各种各样的规章制度来约束 人的行为，通过金字塔形的科层结构割裂部门问的联系、交流与学习，形成了 一种封闭式的、不利于团队协作与共谋发展的企业文化，员工的积极性、主动 性和创造性受到极大压抑。同时，科层组织忽视非正式的信息交流与沟通，不 重视良好的人际关系培育，自然无法造就强有力的“团队”，从而在激烈的市场 竞争中无法发挥整体优势。 3 2 高技术企业组织创新与变革的发展趋势 3 2 1 组织结构扁平化 传统企业的中层管理人员的主要作用是监督下属以及采集、分析、评价和传递 组织上下各层次的信息。而在高技术企业中员工的素质较高，知识的共享、信息的 畅通、高新技术的应用，使得管理决策权向底层移动。一方面高级管理层要求维持 整个组织管理的权威性和稳定性，保证整体组织目标的实现，其必须处于信息控制 的中心：高技术企业分权后的高级管理层的职务内容应由以前的设计工作、分配工 作转向帮助员工发现问题，提供建议。他们的主要工作是制定公司的战略远景、建 立企业的价值观，营造企业文化、培养员工拥有与公司统一的价值观和信念。另一 方面，具体的管理决策权力下移到基层组织和基层人员那里，基层组织形成知识和 信息共享的自我管理团体，下属被授权执行一系列工作范围更加广泛的任务，从而 使中层管理人员权限和作用的减弱，以至于中层管理层次减少，企业高层与底层之 j 列的层次越来越少，形成扁平型组织结构的发展趋势。 3 2 | 2 组织决策分散化 集权和分权的统一。它是指高科技企业的组织系统，一方面它保持松散分 权和差异，以具备主动和快速反应的创造能力。另一方面，它有严格的集中管 理，以保持战略的内聚力，减少决策与行动上的时间延滞。这种组织可以被描 述为既集权又分权，说它是集权的，是因为高层管理小组在制定战略方向、确 定小组和个人创造力界线方面起着至关重要的作用：说它是分权的，是因为一线 工作人员可以自由地决定处理新的紧急情况。这里需要强调的一点是，这种结 合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。在领导和实干者之间建立 直接交流渠道，这种交流渠道包括：电子交流、计划会议和评审会议以及非正式 的机会，如教育论坛和公开的接触会议等。 由于高技术的发展，企业组织结构将会由过去高度集中的决策中心集权制 向分散的多中心决策分权制转变。传统的企业组织结构下的单一决策所形成的 官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等，都将会在多中心决策分权制下逐 渐消失。高技术企业的战略规划、市场预测等经营决策，将由跨部门、跨职能 的各个组织单元共同参与、共担责任。决策的分散化增强了员工的参与感和责 任感，进而在共同利益驱动下，将会提高决策的科学性和可操作性，提高整个 企业的决策水平。 3 2 3 信息交流横向化 在高技术企业中，由于基层授予一定的权力，工作模式团体化，企业内部 形成许多大大小小的工作项目组，这些项目小组互相之间一般不存在上下级关 系，而任何一个组织又必须保持一定的协调和沟通。因此与传统企业只注重信 息的纵向传递不同，高技术企业还十分注重信息的横向交流以及各团队之间的 信息交流。为了加强这种水平模式的有效运转，高技术企业的管理权力分布也 要相应的发生变化，充分考虑对横向协作团体和个体的授权，同时，同时现代 信息系统以及通畅的通讯设备也为这种横向交流提供了有效的物质保证。这一 点在高技术企业中体现的更加明显。 3 2 4 内部团队化 由于高技术企业中，工作非流程化、层级化，而是模块化、项目化，使得 高技术企业内部最佳的工作方式是团队模式。根据专业分工以及部门合作方式 不同，我们可以将团队模式分为三种：新事业开拓组、混合小组和生物组 。还 可以根据存在周期将团队划分为：长期工作团队和临时工作团队两种。 高技术企业内部的团队组织的创新，其实也是在原有组织结构的基本构架下 的创新，它没有成为一种单独的企业组织结构。事实上，团队都在其使命完成 时解散，它通常经历初始形成阶段、目标认同阶段、正常运转阶段和解散等几 个阶段，因此表现为一定的生命限。 第四章高技术企业的组织工作方式分析 在高科技行业中，企业从事的主要是极端复杂的创新活动，不仅要求充分发 挥企业中每个成员的积极性和创造性，而且还要求充分发挥集体的力量。为此， 当前许多国内外高科技企业正在结合环境和自身特点，在进行着组织创新，形 成阻团队为单位的组织工作方式。最为突出的代表是美国当今著名的微软公司， 它的“圉队化”组织结构效率高、创新强，成为世界高技术企业的楷模。 4 1 高技术企业内部以团队为单位的组织工作方式形成的背景 4 1 1 市场背景 ( 1 ) 市场及其市场交易的特点决定了垄断技术所蕴含的商业利益极难通过 技术转让来实现，掌握垄断技术的企业采取跨国投资来实现垄断技术的跨国垄 断利益，从而表现为企业投资结构和组织形态的国际化特征。 ( 2 ) 高新技术产品的应用范围极广，渗透性极强，使高新技术产品的市场 遍布世界各地，这迫使企业快速更新产品，并能迅速在全球实现销售和服务。 ( 3 ) 由于高技术行业涉及的领域多，技术含量高，对人才的要求高，发达国 家的较高福利和生活水准吸引了全球大量人才，但人力资源的成本较高，所以 国外高技术大企业往往在本国设立研发中心和核心技术生产基地，而将技术相 对要求低的生产环节放在成本较低的第三世界。以上原因使得高技术行业市场 和企业经营活动向国际化方向发展，这一趋势也使企业组织，如销售网络、生 产网络具有非常显著的全球化特征。 ( 4 ) 市场的国际化也导致了市场环境的复杂化，企业需要面对全球各地的竞 争对手。同时，世界各国的法律、文化和市场特点都不一样，需要企业能快速 地应付各种情况。这种市场环境，一方面要求企业组织有一个能够保障技术不 断创新的机制，另一方面，也要求企业组织能对市场的变化迅速地做出相应的 对策。 ( 5 ) 传统的产业获得经济效益主要是通过规模经济来实现的。随技术和管理 理论的发展，企业越来越重视发展范围经济，特别是集约经济。集约经济的概 念是依存于规模经济和范围经济共存的一种协同关系，在产量、品种和价值尺 度方面具有灵活性。在技术上，它是通过对先进的制造技术和先进的信息技术 的某种程度和某种方式的集成实现的。面对这种柔性化的制造系统，组织管理 也必须有相应的柔性。 4 1 2 技术背景 ( 1 ) 当代技术创新的三高特点。 1 ) 高度的复杂性。当今大多数技术创薪 需要多学科、多领域的协同攻关，需要系统的资源调配手段和管理能力。2 ) 高 投入。当代重大技术创新需要有巨额的投入，其中包括资金、设备和人力资源 等。3 ) 高风险。技术创新由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，其成 功率不高。因此当代技术创新也必然伴随着巨大的市场风险。三高特点，对创 新主体的企业规模和技术实力要求很高，同时要求组织结构具有管理这种技术 创新的能力。 ( 2 ) 技术的硬件条件。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果 和效率，而且作用于组织活动的内容划分、职务的设置。当今时代，信息处理 的计算机化必将改变组织的各项活动。如，e d i 无纸化贸易、e m a il 电子邮件、 互联网等缩短了全球的空间距离，提高了经营的效率，降低了经营成本。最重 要的是多功能的信息系统在企业内的应用，其天然的网络结构特点，提供了组 织内部不同层次之间相互沟通的条件。 正是这样的技术背景，为企业组织向网络型、有机型发展提供了必要的条 件。 4 2 团队的基本内涵、模式以及组建原则 4 2 1团队的基本概念 团队是一组有共同目标并协同工作的人。在高技术企业中，现代信息技术 以及员工工作性质的变化使分工细化已不再重要，跨职能部门的组织整合成为 大势所趋。组织部门间界限目趋模糊，常常为某个任务组成“工作团队”。这 种面向结果、面向产品、面向顾客的团队形式较好地适应了信息技术的准确和 控制成本。团队的成员来自于企业的各个方面，被称为跨职能团体。为了使团 体有凝聚力，团队的所有成员一定要有相同的目标，而且共同完成相互依赖的 任务。项目团队的任务就是完成一个特定的项目，一旦项目完成，该团队也就 解散。长期团队是支持企业的长期工作，不可能在短期解散。长期团队可以补 充或代替传统的部门结构。长期团队作为一种新的组织结构与部门结构相比有 很多优点，因为团队集合了来自不同背景和不同职能部门的员工，而多种背景 的团队成员的汇合促进了新观念的产生。美国波音公司运用项目团队战略，建 造新式客机一波音7 7 7 。来自2 0 0 个专业的8 0 0 0 名员工为制造一架由2 0 0 万 个零件构成的飞机必需进行周密的设计。而这架飞机的设计完全是在计算机上 进行的。波音公司要求减少5 0 的设计变动和返工。波音7 7 7 团队不但满足了 设计变动和返工减少5 0 的要求，而且还将实际变动和返工率成功地减少了6 0 和9 0 ，最终的成功使波音获得了竞争优势。 4 2 2 团队的基本特征 冈队的基本特征主要包括： l 、明确具体的目标。一个团队的组建都是以明确清楚的目的作为前提条件， 每一个团队成员为追求这个目标而团结奋斗。共同的、明确的目标是“团队” 得以存在的基础，任何一个“团队”的成员都愿意为共同的目标而奋力工作， 缺乏明确目标的“团队”无法开展工作，自然也就无法存在。比较有代表性的 例子是新产品开发团队、再造企业工程团队等。 2 、界限不明确。团队成员已破除水平边界和垂赢边界，使来自不同部门和 不同技能的专业人员进入团队工作后就不再受原部门、原岗位限制，他们有直 接面对顾客和现场处置的权限，从而打破垂直模式下各职能部门之间泾渭分明 的界限和层次分化，避免了交流不畅和信息阻塞。 3 、角色分工。这是指团队成员必须在有效的组织构架下进行明晰的分工与 定位，每位成员有其相应的责任。有效“团队”的成员必须在清楚的组织框架 中，做好角色定位和分工，每个成员均应清楚了解自己的定位与责任，“团队” 中成员的角色有三种：( 1 ) 以工作为导向的角色，主要任务是促成“团队”决 策目标的实现，为此要主动分析观察、审时度势努力开展工作( 2 ) 以关系为导 向的角色，主要任务是有效发展以“团队”为中心的各项组织活动，为此必须 具备激励、交际、观察等能力( 3 ) 以自我为导向的角色，该角色往往主重自我价 值目标的实现”。 4 、权威核心带动性。高技术企业的工作团队受到权威核心的影响，权威核 心能吸引和造就高素质的人才，尤其是那些在某些领域闻名的企业家、管理者、 科研骨干、学术带头人，更能够利用他们的影响力、感召力和判断力，聚贤纳 士，进一步扩大人才垄断优势。权威核心作用越明显，团队往往越易于聚集志 同道合的人才。这种人力资本聚集效应，进一步为权威核心的发展和升华提供 了雄厚的智力，支持产生人力资本聚集效应。 5 、规模适中。团队成员的人数一般视任务的工作量而确定，理想规模应为 3 7 人，最多不能超过25 人。规模过大不便于成员间沟通交流，影响团队 成员主动性、积极性的发挥。 4 2 3 团队的模式选择 团队可选的具体模式一般有新事业开拓组、混合小组和生物组织。 新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的入员组合成的一个特定 项目的设计开发组织，可以随时随地根据需要设置而不必置于各部门圈内的限 制。由于具有灵活性，常用于拓展新地区、新领域的新业务，故此而得名。 混合小组是进行有不同思想、不同专业的员工的组合，成为集中在一起的 混合小组。其主要特征是以群体方式协作完成高效率的工作，技术人员可和市 场调查、财务、销售、生产等部门专业人员取得密切联系，从而它能克服大组 织对市场信息欠敏锐的缺点，而且小组成员在沟通、协调、决策和落实成员责 任等方面也有显著的优点。混合小组很适合于新技能开发，如某产品的创新， 它可以避免设计部门设计样品，市场部门却要求产品多样化，而生产部门则不 愿任何创新以保证生产效率的现象。 生物组织按产品、市场或区域的组织进行若干具有相对独立性的单位一一 事业部的划分，各事业部从最高管理层制定的经营战略出发，以下达的任务为 目标，以真e 下放的处置权力全权指挥所属单位的生产经营，纵向上直接负责 于晟高管理层，横向上事业部在人、财、物及组织等方面有很大自主权，近似 于生物体一样独立存在、发展和生长。 4 ，2 4 组建团队的基本原则 1 、在团队成员中的管理原则 ( 1 ) 在成员中建立明确一致的目标。明确的目标是团队成员协同工作的关 键，也是团队网络成功的首要要素。团队网络中的团队是针对具体任务而设立 的，团队间关系松散。因此，团队网络中所有团队组成的群体必须具有共同的 目标，才能成功地跨越边界，使各个团队有协调的行动，才能使网络中所有团 队沿正确方向运行，团队网络才能生存和发展，发挥其应有的作用。 ( 2 ) 要特别重视企业文化的建设。尽管明确的共同目标和使命是团队网络 的关键，但仅有