建设可落地的企业文化.pdf

目目 录录 建设可落地的企业文化建设可落地的企业文化.3 国家战略的尴尬国家战略的尴尬.8 如何构建企业组织管控体系如何构建企业组织管控体系. 11 集团管控中之财务管控模式设计的基本思路集团管控中之财务管控模式设计的基本思路.19 浅谈企业财务管理信息化建设浅谈企业财务管理信息化建设.27 浅析平衡计分卡在国内企业的运用浅析平衡计分卡在国内企业的运用.34 从“切实可行”到“行之有效”的跨越从“切实可行”到“行之有效”的跨越.38 人才测评，测出千里马人才测评，测出千里马.44 管理咨询的网络信息搜索管理咨询的网络信息搜索.55 项目初体验项目初体验.57 将团队学习进行到底将团队学习进行到底.61 浅谈智猪博弈浅谈智猪博弈.64 2 建设可落地的企业文化建设可落地的企业文化 分层面、模块化构建企业“经营之道”分层面、模块化构建企业“经营之道” 王永勤 王永勤 摘要：摘要：文章阐述了对企业文化及其建设的深刻理解，介绍了企业文化建设的重大 意义以及企业在文化建设过程中遇到的难题。在此基础上，提出了分层面、模块 化构建企业文化的观点。 一、发现企业文化及其力量 一、发现企业文化及其力量 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论， 缘起于二十世纪七十年代美日 企业对比研究。 “发现企业中存在文化，文化中存在力量” ，是二十世纪八十年代 世界管理学界最重要的成果之一。诸多研究表明，成功的企业都有一个共同点， 即重视并具有优秀的企业文化。 企业对于企业文化的关注，是一个逐渐把竞争的注意力由技术、设备、资本 等要素转向与人的精神理念密切相关要素的过程。对于任何企业来说，获得有竞 争力的产品和服务。不仅仅是依靠管理的硬件，更需要依靠引领企业行为、员工 行为，滋养核心能力的那些信念、规则与精神品质等管理的软件，而企业文化就 是这些管理软件的集合。 未来的商业环境更趋复杂与不确定，企业经营面临更大的风险与挑战。企业 所拥有的条件、能力甚至竞争优势，皆可能会随环境的剧烈变化而动摇。而只有 文化软约束的力量，才能让企业得道多助，基业长青。资源可能会枯竭，唯有文 化生生不息。 正如彼得德鲁克所言“组织以其价值观为成长边界” 。因此，越来越多的 优秀企业在积极探索和培育兼具现金理念和自身个性的企业文化， 追求企业的可 持续发展和可持续成功。 二、企业文化究竟是什么二、企业文化究竟是什么 3 对于企业文化的概念的界定，存在各种提法，至今未有统一的定论。 亚商咨询认为企业文化本质上是企业的“经营之道” ，对其内涵存在以下理 解： 首先，企业文化是企业的灵魂，是企业的精、气、神。体现为企业的抱负、 意志、胆略与精神气度，是企业追求远大抱负与持续成功的事业激情、心劲智略 与精神底气； 其次，企业文化是引导企业前行的旗帜。铭刻着组织的使命、愿景与战略目 标，指引着组织前进的方向，激励和鼓舞着全体成员向着共同目标奋勇前行； 第三，企业文化是企业在创立与发展过程中坚守的价值准则，是企业正确处 理内外部重大关系与矛盾所恪守的原则立场与价值次序，决定了的企业的信念、 品格与境界； 第四， 企业文化是实现组织目标所依赖的公理系统， 是成功企业战略、 经营、 管控与团队建设的规律性依据与原由。 确定了实现组织目标的政策、 规则与路径， 确立了组织成员共创共享胜利果实的机制； 最后，企业文化是企业员工追求高品质工作与生活的精神家园，基于同心共 创的事业平台和职业生涯，为组织成员提供了体现个人价值，实现个人成长与幸 福生活的希望和寄托。 三、企业文化建设的本质意义三、企业文化建设的本质意义 企业文化建设，就其本体属性与所追求的目标而言，有着不同的理解和实现 方式。亚商咨询始终认为企业文化建设本质是分层面、模块化地构建企业的“经 营之道” 。 企业文化建设是汇聚企业内部中高层决意抱负、商业智识与真知灼见，在重 大经营管理政策上达成共识的过程； 企业文化建设是把核心价值观转化为方针政策，进而贯穿、统领企业经营与 管理活动的过程； 4 企业文化建设是权力智慧化、理念政策化、行为职业化的过程； 企业文化建设是凝炼人心、激扬斗志、会通意愿，同心协力共创、共享企业 价值的过程； 企业文化建设是企业种下思想、 收获行动， 种下行动、 收获习惯， 种下习惯、 收获品格，种下品格、收获命运的过程； 总之，企业文化建设是企业 “明道、取势、优术”的过程。 亚商咨询力求做到通过企业文化的建设，不但能够完成企业理念系统的提 炼，更能够为企业建设行为系统的指导。并且通过企业文化的建设，不但能够使 广大员工认识企业文化，更能使广大员工践行企业文化。 四企业文化建设遭遇的难题 四企业文化建设遭遇的难题 企业普遍认识到企业文化建设的重大意义，但是在进行企业文化建设时，却 遇到了各种各样的难题，主要是以下两个层面： 一是，在企业文化建设过程中，墙面上的、口头上的文化如何渗透到企业的 实际经营管理过程； 二是，在企业文化建设过程中，理念性的、口号性的文化如何转化为组织和 员工的实际行为中。 五、分层面、模块化构建企业文化 五、分层面、模块化构建企业文化 针对企业文化建设遭遇的两个层面难题，亚商咨询在实践中总结出了分层 面、模块化的企业文化构建模型。 1、构建指导实际运营的企业文化 1、构建指导实际运营的企业文化 企业在实际运营的过程中，战略、经营、管理和能力四个系统紧密联系，形 成了运转的闭环。其中，企业的战略要靠经营过程来实现的，经营目标的实现是 通过具体的管理活动来支撑的，管理实践又是在能力的保证下完成的，而战略的 制定是以一定的能力为基础的。因此，只有在企业文化的核心理念与价值主张的 5 牵引项下，探索战略、经营、管理和能力四个系统的根本理念和指导原则，才能 使企业文化真正渗透到企业实际的经营管理中。 企业文化企业文化 战 略战 略 经营经营管理管理 能 力能 力 企业文化企业文化企业文化企业文化 战 略战 略战 略战 略 经营经营经营经营管理管理管理管理 能 力能 力能 力能 力 在操作方式上，将企业文化核心理念牵引下的企业运营理念系统以战略、经 营、管理和能力四大系统为界做模块化处理。 首先对企业的核心理念与价值主张进行梳理和提炼，比如企业的世界观、核 心价值观、企业精神等；以此为辐射的中心点和核心基础，结合战略、经营、管 理和能力四个系统现实的先进理论和企业的优秀实践， 提炼出四大系统在实践中 所遵循的根本理念；并在各个系统根本理念的基础上，提炼各个系统具体活动中 的指导原则。 2、构建指导实际行为的企业文化 2、构建指导实际行为的企业文化 企业文化只有能够最终体现为组织和员工的行为，才能真正的落地。 组织行为对企业文化的实现，表现为各个部门用文化理念来指导各项工作， 包括工作规划、职责划分、制度流程、工作标准、考核激励、选拔评先等方面； 并检查本部门的工作是否体现了文化理念的要求， 对不符合文化理念要求的地方 进行修改，对疏漏的地方加以补充，最终表现为提升管理水平和组织绩效。 员工行为对企业文化的实现，表现为员工自觉地去理解哲学的理念，积极参 与公司各种践行工作和活动，并主动把哲学理念与自身工作相结合，把哲学理念 作为自己工作的指导和标准，并在行动上创造性地体现出来。 6 在操作方式上，将企业文化建设作为一个系统工程，在完成企业文化理念部 分的提炼的基础上，以核心理念以及各个运营系统理念为出发点，将企业文化建 设延伸到对企业具体的行为系统的指导。 一方面，通过企业文化践行活动的设计，比如，组织部门评比和各项宣传活 动，给组织和员工一个实践企业文化的平台。在这个过程中，值得注意的关键问 题是对于权责的界定， 要使企业文化践行活动的规划、 组织、 监督和反馈有部门、 甚至是专人负责。 另一方面，规定明确的行为规范。通过编写员工行为规范，传达企业在文化 理念、运营规则的指导下，需要什么样的具体行为，使员工得到明确的方向和要 求指导。 六、总结六、总结 分理念牵引和行为指导两个层面构建企业文化系统，并以战略、经营、管理 和能力四大系统模块化处理企业文化理念的提炼。 通过分层面、模块化构建企业文化，帮助企业解决文化建设过程中存在的难 题。为企业最终能够探索其“经营之道” ，完成其寻道、悟道、践道的过程提供 有价值的服务。 战略 企业实际运营对员工的行为要求 战略 企业实际运营对员工的行为要求 企业核心理念 与价值立场 企业核心理念 与价值立场 能力能力 管理管理 经营经营 企业运营 核心理念 企业运营 核心理念 寻道寻道 悟道悟道 践道践道 员工 接受 文化 员工 践行 文化 企业文化大纲 员工行为规范 企业文化践行报告 战略 企业实际运营对员工的行为要求 战略 企业实际运营对员工的行为要求 企业核心理念 与价值立场 企业核心理念 与价值立场 能力能力 管理管理 经营经营 企业运营 核心理念 企业运营 核心理念 战略 企业实际运营对员工的行为要求 战略 企业实际运营对员工的行为要求 企业核心理念 与价值立场 企业核心理念 与价值立场 能力能力 管理管理 经营经营 企业运营 核心理念 企业运营 核心理念 寻道寻道 悟道悟道 践道践道 寻道寻道 悟道悟道 践道践道 员工 接受 文化 员工 践行 文化 企业文化大纲 员工行为规范 企业文化践行报告 7 国家战略的尴尬国家战略的尴尬 -金融危机下的银行国有化 -金融危机下的银行国有化 单宇迪 单宇迪 银行国有化的背景 银行国有化的背景 a)a) 金融危机下的经济现状 金融危机下的经济现状 始于美国房地产次级贷的金融风暴如今已经扩大成为全球范围内的经济危 机，其规模和破坏性已经远远超出上世纪末的亚洲金融危机在全球范围内的影 响， 部分经济学家甚至预测此次金融海啸的远期影响会超过上世纪三十年代的全 球经济危机，而主要的发达国家更会花费 10 年以上的时间来恢复。 进入 09 年，国际货币基金组织（imf） 、世界银行（wb）等纷纷发布了相对 悲观的宏观经济预测，主要发达国家将进入严重衰退期，gdp 将进入 30 年来的 首次负增长，失业将会成为困扰各个国家政府的重大问题。 全球经济一体化已经成为经济发展的必然趋势，机动性更强、市场敏感度更 强的金融类机构在其中扮演着重要的资本供应者的角色。伴随着经济周期的波 动，资本市场俨然成为了一把锋利的双刃剑，在经济膨胀的时候“推波助澜” ， 在经济萎缩的时候“落井下石” 。银行、证券等金融单位在此轮经济危机中站在 了前所未有的风口浪尖上，丑陋的不但是他们的资产负债表，曾经引以为豪的金 融信用和金融道德也受到了广泛的质疑和批评。 治标先治本，斩草要除根，各个国家纷纷开始把改革的箭头指向了此轮经济 危机的罪魁祸首金融机构，在一部分经济学家和政界权威的建议下， “银行国有 化”成为了拉开此次改革大幕的重要手段之一。 b)b) 国有化和银行国有化的定义及影 国有化和银行国有化的定义及影 广义的国有化是指国家将私人企业的生产资料收归国家所有的过程。所 谓银行国有化，是指政府接管银行的资产与负债，直接负责银行的日常运营。 8 较为原始的方式是国家通过政治手段对银行进行强制的接管， 银行的原有控 制者将得不到或得到与实际价值完全不匹配的补偿， 一个典型的例子就是中国在 成立初期对于原国民党控制区的银行实行强制收回。 当前的银行国有化主要是根 据公司所有权变更的相关法则和规定， 通过以约定的价格购买相应的股份来实现 股权的转移，当国家或具有国有背景的资产管理机构成为公司最大的股东时，银 行国有化便得到了实现。这是欧美国家在当前金融危机下实现“银行国有化”的 方式。 银行在完成国有化后， 对于普通消费者和原银行所有者所产生的影响是有天 壤之别的。 银行的国有化意味着国家将会扮演所有者和政策制定者的双重角色。 政府的 货币政策和财政政策可以迅速的通过银行蔓延到这个金融体系和社会经济， 避免 原有的政府与银行间的政策博弈造成的滞后效应。 因为政府承担着最强有力的资 金供应者和信用保护者的责任，对于商业银行而言，普通消费者的存款将继续得 到保护， 而强大资金支持的贷款条款也将进一步得到放松， 成本也将相应的降低。 另一方面，银行的国有化通常是伴随着资产和组织结构的重大调整，因为政 府的着眼点在于整个金融系统的稳定和经济体系的良好运行， 所以原银行所有者 （包括大股东和中小投资者）的权益在事实上将不能得到保障，在银行国有化时 通过变卖资产来抵消债务时，投资者手中的银行股票将变得一文不值。 c)c) 关于国有化政策的争论 关于国有化政策的争论 经济学界关于“银行国有化” 主要围绕着“凯恩斯主义”是否是解决经济 危机的最有效手段而展开激烈的争论。 市场自由化和政府宏观调控历来是两大经 济学派间争执不下的焦点。在此次经济危机中， “凯恩斯主义”的支持者显然占 据了更有利的地位，他们的理由很简单，正是因为政府过度地放任金融机构，缺 少有效的监管措施，才会使危机发展到几近失控的局面，如果政府可以早一些发 挥“有形的手”的作用，纳税人的钱就不会用来弥补如此大的窟窿，而现在唯一 的补救措施就是通过“国有化”来全面整合金融体系，规范金融机构的运作。另 一方面， “新古典主义派”也据理力争，他们认为，不是金融危机造成了经济危 机，而是正常的经济周期波动放大了金融危机带来的效应， “国有化”虽然能够 解决银行系统短期面临的流动性和信用风险问题， 但是却破坏了自由的金融市场 秩序，原有的风险管理体系也会因为政府的直接参与而变得更加具有风险。 9 政界则更为关注 “国有化”带来的意识形态的问题。众所周知，生产资料 国家所有是社会主义社会的基本特征。以美国为例，崇尚自由的西方资本主义国 家如果连控制生产要素在产业间流动的资本体系都渗透进“凯恩斯主义” ，那还 有什么不能是“社会主义”的呢？所以，有相当一部分保守派的政界领袖坚决反 对银行国有化的政策措施。他们认为，虽然现在面临的经济形势异常严峻，但并 没有脱离经济周期的轨道，市场还是能自发的进行修复，只不过需要的时间更多 一些，付出的代价更高一些。 10 如何构建企业组织管控体系 如何构建企业组织管控体系 陈宏朝 陈宏朝 摘要：摘要：战略是组织管控的前提，组织管控是战略的延伸，组织管控是一个系统的 工程， 没有任何一个通用的管控模式适合任何一个企业， 那么如何设计组织管控， 选用什么样的管控模式？明确集团总部及下属公司的定位？集团与下属公司的 集分权程度如何划分？从哪些地方管控，如何去管？管控到什么程度？ 解决以 上问题需要针对企业的实际状况设计一套适合企业自身的组织管控体系。 一、组织管控概述 一、组织管控概述 企业家的困惑 企业家的困惑 xx集团公司 分公司1 一级子公司 2级子公司 各层级公司该如何定 位？其主要职能是什 么？如何管控下属各 层级公司？ . 三级子公司 2级子公司 一级子公司 许多民营企业家在企业做大的过程中常常面临这样的困惑：随着企业的逐 步发展壮大，企业经营的范围会设计多个产业、行业，此时放心不下的事情越来 越多。面临这种状况，企业家们不管不行，而管起来又感觉力不从心，整个企业 不在自己的掌控之中。这种状况让企业家们劳心劳力，欲罢不能，在某种程度上 也是影响他们把企业做大的原因。 11 组织管控基础分析 组织管控基础分析 集团管控形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上集团 管控。因此进行集团公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备集团与下属 各层级公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈集团公司的管控。一 般而言，作为集团与下属各层级公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少 是相对控股的关系，否则研究对象就不存在集团管控。 组织管控的地位 组织管控的地位 集团愿景集团愿景 战略发展战略发展 目标目标 战战 略 决 策 略 决 策 战 略 执 行 系 统 战 略 执 行 系 统 集团整体集团整体 战略战略 管控和组 织系统 管控和组 织系统 人力资源管 理系统 人力资源管 理系统 战略是灵魂 战略是灵魂 管控是枢纽 组织架构是骨架 管控是枢纽 组织架构是骨架 明确定位 构建管控 体系 管控流程 及制度体系 ? 管控系统的组织战略落地的基础与保障，是连接公司战略与人力资源 系统的纽带。 组织管控模式 组织管控模式 目前， 组织组织管控模式主要分为三种： “操作管控型”、 “战略管控型” 及“财务管控型” 管理模式，当然基于企业实际状况，可以采用其中的一种， 还可以是两种的结合，甚至还可以是三种模式的混合。不同的管控模式，其管控 手段、适用对象等都不尽相同，具体如下表所示： 12 财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为 以追求投资回报、资本增值为 唯一目标，无明确产业选择， 唯一目标，无明确产业选择， 通过投资业务组合的结构优化 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 追求公司价值最大化 追求多元产业发展。有明 追求多元产业发展。有明 确的产业选择，追求公司 确的产业选择，追求公司 投资业务的战略组合优化 投资业务的战略组合优化 和协调发展，培育战略协 和协调发展，培育战略协 同效应 同效应 追求战略实施和经营思路的严 格执行，有明确的主导产业， 有明确的主导产业， 强调各子公司经营行为的统一，强调各子公司经营行为的统一， 公司整体协调成长 公司整体协调成长 集团与下属 集团与下属 公司关系公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理，总 部具体业务管理部门职能 较弱 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行直接 管理 管理手段管理手段 核心功能是资产管理。核心功能是资产管理。通过控 制股权，支配被控股公司的重 大产权决策，以达到资本控制 的目的。财务管理型控股公司 的总部人员精简，主要是高级 财务管理人才，通过资本营运 手段对被控股子公司进行指导、 监控，并不断捕捉资本市场的 信息，进行符合投资回报目标 的兼并、收购和出卖、转让 核心功能为资产管理和战 核心功能为资产管理和战 略协调功能。略协调功能。与控股子公 司的关系通过战略协调、 财务、人事控制和服务而 建立。母公司不从事具体 日常经营，通过掌握子公 司股份，利用控股权，影 响股东大会和董事会，支 配被控制公司的重大决策 和经营活动 核心功能为资产管理和经营管 核心功能为资产管理和经营管 理功能。理功能。通过母公司的业务管 理部门对控股子公司的营销、 技术、人力资源、新业务开发 等日常经营运作进行直接管理。 强调公司经营行为的统一、公 司整体协调成长 适用对象适用对象 母公司不从事生产经营，财务 母公司不从事生产经营，财务 管理型控股公司也没有一个特 管理型控股公司也没有一个特 定的核心产业，也不对子公司 定的核心产业，也不对子公司 进行战略方向上的规定，一般 进行战略方向上的规定，一般 适用于没有明显主导产业的无 适用于没有明显主导产业的无 关多元化关多元化企业 母公司通过控股方式形成 战略管理型企业总部。母 公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展 战略，通过掌握子公司的 控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体 战略活动，一般适用于相 一般适用于相 关产业企业总部的发展 关产业企业总部的发展 母公司直接从事生产经营，母 子公司关系密切，人员配备较 多。一般适用于单一产业或企 一般适用于单一产业或企 业在多元化的初期 业在多元化的初期 组织管控需要解决三方面的实际问题 组织管控需要解决三方面的实际问题 组织管控主要回答以下三个层次的问题： 13 ? 管控的重点内容：组织管控到底管什么？从哪些地方管控？ 管控的重点内容：组织管控到底管什么？从哪些地方管控？ ? 一般情况下需要从战略管理、投资管理、业绩管理、财务管理、人 力资源管理等几个重点来进行管控 ? 组织管控中权限划分：管到什么程度？ 组织管控中权限划分：管到什么程度？ ? 管控主客体在各管控内容的权限划分，明确管控主客体各做什么？ 做到什么程度？是集权还是分权， 明确管控主体拥有哪些权利？管控客体拥有哪 些权利？ ? 组织管控的制度流程：到底怎么管？如何保持管控主客体工作的通畅 性？ 组织管控的制度流程：到底怎么管？如何保持管控主客体工作的通畅 性？ ? 在明确各层级实体的定位基础上，开展管控制度及流程体系的设计， 保证管控主体与客体各项工作的顺利开展。 ? 根据重点的管控内容来明确需要设计哪些管控制度与流程？ 二、组织管控存在哪些现象或问题二、组织管控存在哪些现象或问题 ? 目前众多原因导致企业还比较缺乏科学的管控体系 目前众多原因导致企业还比较缺乏科学的管控体系 ? 未能在不同业务领域之间对资金和资源进行最有效的配置。 ? 总部用极少的时间来审核关于业务单位的战略决策，难保不失误。 不适的组织 治理不健全 透明度不高 不良的总部 差劲的管理 ? 管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机。 失误的战略 ? 集团组织结构不规范，内部联贯纽带危弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均 衡，经营和管理职能不分。 ? “集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础。 ? 总部的角色和规模错位，总部变得庞大而官僚，不把精力放在为企业创造价值上，招致成 本膨胀，阻碍集团中各小业务的发展。 ? 总部优势与行业特点不匹配， 尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常 常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值。 ? 集团和下属业务的财务状况由于透明度的缺乏，导致管理层的低效决策，并使利益相关者 如银行和股东疑虑重重，导致集团的价值下跌。 ? 集团中普遍存在多级法人的问题， 这一状况造成线长、 信息失灵并增加了组织控制的成本。 ? 形成集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局， 从而使集团总部失去集中配置资源的 权威和能力，价值侵蚀行为得不到有效遏制。 ? 集团无法通过科学的改变权力分配结构、组织关系。职能机构设置及人力资源的配置以提 供强有力的职能领导，不会通过管理输出来控制下属业务单元的经营管理状态。 14 ? 集团管控的缺乏将会导致企业运作效率低下 集团管控的缺乏将会导致企业运作效率低下 ? 集团总部规模庞大，层次较多，组织臃肿，整体效率低下； ? 组织结构僵化滞后，难以对战略形成有效支撑； ? 责权体系不健全，集团与子公司之间权责划分缺失； ? 责权界定不清晰，越权现象时有发生，主要表现为组织中角色常常 “越位”等现象； ? 责权设置不合理，责任和权力不对等，主要表现为有责无权、有权 无责等现象。 ? 组织管控模式单一，对下属公司实行“一刀切”的管理，阻碍业务 发展； ? 组织管控模式不能适时调整，造成业务发展缓慢； ? 组织管控模式教条主义，盲目照搬，不能根据企业业务状况和发展 时机进行局部修正或调整。 三、如何构建企业组织管控体系 三、如何构建企业组织管控体系 在企业集团的实际运作过程中，如何规范母子公司之间的关系，母公司如何 管理控制下属公司，需要根据企业的现状，构建适合自身的管控体系，那么构建 企业集团管控体系，需要重点解决如下问题： 梳理企业集团发展战略，明确集团未来的战略愿景 梳理企业集团发展战略，明确集团未来的战略愿景 集团（母子公司）管控体系是以集团战略为出发点，是集团战略能顺利落地 实施的保证，集团（母子公司）管控也是始终围绕战略目标的实现来进行的。因 此首先应该理清集团的战略规划。 在此阶段需要重点明确以下几个问题： ? 基于集团发展战略实施状况，梳理明确未来集团的战略方向 15 ? 梳理现有产业：梳理现有产业：针对企业集团拥有的不同产业、行业等公司实体，根 据集团战略进行产业、行业梳理，公司层级划分，明确哪些是一级公司？二级公 司？三级公司？甚至更多？ ? 明确各产业未来经营方向：明确各产业未来经营方向：明确哪些产业是企业的核心产业？哪些产 业是企业需要重点培养的产业？哪些产业是企业需要退出的产业？ 明确不同层级公司实体的功能定位明确不同层级公司实体的功能定位 结合集团发展的历史及现实状况在明确集团未来发展战略的基础上， 确定各 层级公司的经营重点及方向， 明确集团本部及下属公司为实现战略需要配置哪些 功能？ ? 集团总部（最高层级公司） ：做为最高层级公司，需要明确自身未来的 总体定位，是做为资产管理公司、资产经营公司还是资产经营管理公司，不同的 定位对集团需要配置不同重点职能 ? 下属层级公司：在明确集团总部（最高层级公司）总体定位的指导下， 需要明确下属各层级公司的定位，是做为业务实际运作的公司，具体开展企业的 日常经营与管理 管控模式的选择：解决的是管控下属公司什么及管控到什么程度？ 管控模式的选择：解决的是管控下属公司什么及管控到什么程度？ 在明确集团本部的总体定位下，按照集团中不同战略定位的各层级公司，集 团应根据各层级公司的发展特征及在集团业务组合中的地位， 确定相应的管理模 式：财务投资型、战略管控型、操作管控型等。 结合个人的实际经验，无论是什么模式都不是一成不变，可以复制使用的， 能为企业带来失效的模式就是最好的模式。 回溯到组织管控的需要回答的三个问题上，其实管控模式解决的重点问题： ? 集团如何管控下属各层级公司？管控什么？集团如何管控下属各层级公司？管控什么？基于集团 （最高层级公司） 总部的总体定位，无论是选用战略管控、财务管控还是操作管控模式，其实解决 的重点问题就是是要加强对下属的战略控制、财务控制还是直接参与控制。 16 ? 管控到什么程度？管控到什么程度？无论选用那种模式，解决的重点问题就是为实现集 团的战略目标， 需要在战略、 财务、 投资、 人力资源等方面管理控制到什么程度？ 集团与下属各层级公司在各项职能上的权限如何划分？某项职能是要集权还是 分权、集权到什么程度？分权到什么程度？ 管控制度及流程是保证集团管控的真正落地的重要手段 管控制度及流程是保证集团管控的真正落地的重要手段 管控制度与流程是确保集团对各层级公司管控什么内容？管控到什么程度 实现的有力方法和手段。 管控的流程与制度制定的合理性将直接影响到后期集团 对各层级公司的操作，例如，管控模式设计中将财务管控作为一个重要手段，包 括资金统一调配、预算管理等内容，那么在管控制度与流程就必须回答上述管控 模式具体是如何操作的。 基于不同管控模式下的管控重点，一般情况下核心管控制度包括： ? 战略管控制度 ? 战略分析流程、战略规划流程、战略执行、监控及调整流程、年度 经营计划制定、执行、监控及调整流程 ? 投融资管控制度 ? 投资管控流程（固定资产投资、资本性支出投资、项目投资等的制 定、审批、实施及监控） 、融资管控流程（贷款等） 、收购兼并资本运作流程 ? 财务管控制度 ? 全面预算管理流程（包括预算编制、审批、执行、调整、评估等） 、 资金支出流程（年度、季度资金支出计划） ? 人力资源管控制度 ? 人力资源规划流程、经营层招聘流程、薪酬管理流程、经营层业绩 考核激励流程、外派人员管理流程（集团外派的董事、财务等人员） 、经营层解 聘流程 17 ? 内部控制管控制度 ? 内控体系建设流程、内部控制监控流程、信息披露流程、审计管控 流程（审计计划编制、实施、后续审计等） ? 公共关系及特殊事件处理流程 ? 对外宣传、接待管控流程、重大、特殊事件处理管控流程（包括质 量、安全及环保等方面） ? 其它方面的一些制度，如信息控制等 18 集团管控中之财务管控模式设计的基本思路集团管控中之财务管控模式设计的基本思路 山西财务管控模式调整项目案例简析山西财务管控模式调整项目案例简析 杜妍 杜妍 近年来，随着国内企业业务的不断拓展，企业规模的日益壮大，大多数企业 管理者都面临一个共同的问题如何有效地对子公司进行财务控制， 实现对子 公司财务管理的有效监控。 财务管控的有效性决定了企业生存的命脉和发展的速 度，可谓成也财务管控，败也财务管控。 山西省交通建设开发投资总公司（以下简称“总公司” ）成立于 1993 年，隶 属于山西省交通厅，是集投资、建设、经营、服务为一体的国有独资企业。目前 公司拥有公路经营企业 10 家，多种经营企业 9 家。 多种经营单位 （9家） 长晋高速 公路经营单位 （10家） 山西省交通建设开发投资总公司 晋焦高速 阳长高速 江武高速 商品路 阳济公路 太榆公路 榆次公路 小店汾河桥 太长高速 工程分公司 诺信工程 通建房地产 交通大酒店 诺盛贸易 诺通养护 凤凰山植物园 龙湖生态 实业分公司 多种经营单位 （9家） 长晋高速 公路经营单位 （10家） 山西省交通建设开发投资总公司 晋焦高速 阳长高速 江武高速 商品路 阳济公路 太榆公路 榆次公路 小店汾河桥 太长高速 工程分公司 诺信工程 通建房地产 交通大酒店 诺盛贸易 诺通养护 凤凰山植物园 龙湖生态 实业分公司 目前下属公司的经营状况是： 具有稳定盈利能力的三条高速公路 （太长高速、 长晋高速、晋焦高速）是与平安合作，其中太长为总公司控股，长晋和晋焦为平 安控股；商品路和阳济公路是二级公路，面临撤站命运；太榆公路、榆次公路是 和港方合资，目前收入大幅下滑；其他多种经营单位到目前为止几乎没有给总公 司带来任何回报， 其中一些处于孕育期的公司如龙湖和凤凰山还需要总公司大量 的前期投入。概括来说就是下属公司中有盈利的企业总公司拿不到钱（因为平安 控股） ，而无盈利的企业未来收益不确定同时还需要总公司大量资金投入。 19 随着企业规模的不断壮大，总公司领导越来越苦恼于财务问题：一方面，资 本权属不清晰，企业价值在账面难以真实体现；另一方面，总公司财务管理面临 问题，至今总公司尚不能提供一份完整的合并报表，预算管理没有起到事前控制 的作用，总公司及下属公司绝大部分还采用手工记账等等。总公司如何对下属公 司的财务进行控制？如何保证获得最大的投资回报？如何有效实施财务人员委 派制？如何实施财务管理信息化？是摆在总公司管理层面前的重要问题。 这是比较典型的集团公司财务管控项目， 财务管控是集团总公司和子公司管 理控制的一部分，是多方面矛盾在财务管理上的集中反映。在前期访谈和对总公 司财务管理现状及下属公司业务深入分析的基础上， 我们提出总公司财务管控模 式设计的基本思路是： 一、 以清晰的资本权属和完善的法人治理结构为基础。 一、 以清晰的资本权属和完善的法人治理结构为基础。 产权和法人治理结构是现代企业制度的核心。对于总公司而言，明晰的产权 是总公司对下属分子公司行使管理控制的基础， 健全的法人治理结构进一步促进 总公司对下属分子公司的有效管理。 总公司应该调整企业产权，正确地处理以前年度历史遗留问题，对于少数资 产所有权与使用权不一致的，应办理租赁手续，使公司资产的所有权、使用权、 收益权和处置权统一，使公司的所有者权益账面价值能正确反映实际情况。在调 整好账面价值的基础上由占用的公司修改公司章程，进行必要的工商登记变更， 给各股东单位出具出资证明书，明确其股东及出资额。 在法人治理结构方面， 总公司应健全下属公司法人治理结构， 通过健全下属 分子公司法人治理结构，保证董事会正常运作和发挥职能，通过董事会保障总公 司对下属分子公司财务控制的实现。同时，明确界定投资者与经营者的财务管理 职责，总公司应该根据被投资公司的企业在法律法规等国家规定的制度框架内， 享有一定的弹性，通过企业章程、内部制度、合同约定等方式将部分财务管理职 责授予经营者。 二、 以企业发展阶段和业务发展特征为依据。 二、 以企业发展阶段和业务发展特征为依据。 财务管控模式服从于企业的发展战略和发展阶段。企业在不同的发展阶段要 求采用不同的财务管控模式。 随着总公司规模的不断扩大、 业务领域的不断开拓， 20 现有的财务管控模式已经不能满足总公司在财务管控和经营方式上多样化的要 求。 (一)(一) 企业发展阶段 企业发展阶段 总公司下属各公司所处发展阶段如下图所示： 孕育期 成长期 成熟期 衰退期 龙湖生态 凤凰山植物园 诺盛贸易 通建房地产 诺信工程 大酒店 诺通养护 太长高速 长晋高速 晋焦高速 工程分公司 实业分公司 商品路 阳济公路 太榆公路 榆次公路 小店汾河桥 下属各公司所处阶段相应的财务管控重点如下图所示： 发展阶段 发展阶段 阶段特征 阶段特征 财务管控重点 财务管控重点 孕育期 孕育期 需持续投资、目前无收益、 预期收益不明确 预算管控、财务监督 成长期 成长期 有收入但利润不确定， 需有 自主经营决策权 全面预算、资金管控、绩效考核、收益分 配 成熟期 成熟期 业务收入及成本费用可预 测，管理较为规范 财务预算、收益分配 衰退期 衰退期 各项指标下滑，前景堪忧 成本费用控制 (二)(二) 业务经营特征 业务经营特征 随着总公司经营规模拓展，目前业务范围覆盖与公路经营相关的高速公路和 普通公路，以及与公路经营相关性较低的多种经营业务，如房地产、大酒店、国 21 际贸易等。不同的业务板块，对财务管控模式提出不同的要求。因此，在财务管 控模式设计中，为便于对总公司业务构成的分析，以利于财务管控模式设计和有 效实施，现将总公司所属的业务板块划分为高速公路业务、其他公路业务和多种 经营业务。各板块业务特征及财务管控重点如下图所示： 业务板块业务板块 业务特征业务特征 财务管控重点财务管控重点 太长高速 长晋高速 高速公路单位 晋焦高速 1、 与平安合作的太 长高速为总公司 控股， 长晋及晋焦 为平安控股 2、 业务收益稳定 获得合理利润分配 太榆公路 榆次公路 小店汾河桥 商品路 其他公路单位 阳济公路 面临政策风险，收益 难以保障 控制成本 工程分公司 诺信工程 通建房地产 交通大酒店 诺盛贸易 诺通养护 凤凰山植物园 龙湖生态 多种经营单位 实业分公司 1、业务分散 2、投资需求大 3、收益不确定 获得稳定投资回报 三、 明晰总公司财务战略的基础上选择恰当的财务管控模式。 三、 明晰总公司财务战略的基础上选择恰当的财务管控模式。 财务战略在企业战略统筹下以价值分析为基础， 以促进企业资源长期均衡有 效地流转和配置为衡量标准， 以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式 22 和决策活动。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着 企业理财活动的行为与效率。 总公司下阶段发展定位为投资型模拟集团化运作， 决定了财务战略定位为以 实现投资收益最大化，保证资产的安全、健康、有效为目标。总公司作为出资人 对投出的资本进行管理，从出资人的角度重构总公司财务管理的新模式和新战 略，将先前集融资、投资、建设和经营全方位无重点的财务管理模式转变为以投 资为重点，以提高资本运营效率为目的的财务管理模式。 根据对总公司下属企业经营现状的分析以及三种财务战略的特征分析，结合 目前整体经营状况，建议总公司以稳定型财务战略为主，针对不同业务类型制定 相应的财务战略。 高速公路单位是与平安合作，其中长晋高速和晋焦高速由平安控股，在 受金融危机影响，通行费收入下滑的情况下，总公司应制定稳定的财务战略，以 保障效益的稳定增长和投资的合理回报； 其他公里经营单位面临政策风险和收益的不稳定性，因此在收益难以保 证的前提下应尽量控制成本和减少现金留出，总公司可采用紧缩性财务战略； 多种经营单位大部分处于成长期，目前尚未给总公司带来投资回报，因 此适合采用稳定型财务战略以保证对现有资源的优化配置和提高现有资源的使 用效率及效益。 总公司总公司出资人出资人 下属公司下属公司经营层经营层 高速公路单位高速公路单位其他公路单位其他公路单位多种经营单位多种经营单位 稳定型财务战略稳定型财务战略紧缩型财务战略紧缩型财务战略稳定型财务战略稳定型财务战略 资本关系资本关系 总公司总公司出资人出资人 下属公司下属公司经营层经营层 高速公路单位高速公路单位其他公路单位其他公路单位多种经营单位多种经营单位 稳定型财务战略稳定型财务战略紧缩型财务战略紧缩型财务战略稳定型财务战略稳定型财务战略 资本关系资本关系 23 针对总公司目前的经营状况和趋于多元化的业务特征， 在总公司向投资型模 拟集团化管理转型过程中，不能单独采用某一种财务管控模式，而应综合考虑业 务特征和发展阶段，采用不同管控方式。总体来说是以投资型管控为主，辅以操 作型管控模式。 高速公路单位高速公路单位其他公路单位其他公路单位多种经营单位多种经营单位 财务战略财务战略 财务管控模式 稳定型 财务管控模式 稳定型紧缩型紧缩型稳定型稳定型 投资型投资型操作型操作型投资型投资型 获得合理利润分配控制成本投资稳定投资回报 高速公路单位高速公路单位其他公路单位其他公路单位多种经营单位多种经营单位 财务战略财务战略 财务管控模式 稳定型 财务管控模式 稳定型紧缩型紧缩型稳定型稳定型 投资型投资型操作型操作型投资型投资型 获得合理利润分配控制成本投资稳定投资回报 四、 构建符合财务发展战略的财务组织体系并明确管控层级和职能定位。 四、 构建符合财务发展战略的财务组织体系并明确管控层级和职能定位。 财务管控组织体系的构建是一个系统工程， 以企业的战略目标、 组织结构和 财务管控模式为依据。 本次财务管控组织体系设计的目的在于通过合理配置组织要素， 协调总公司 内部及各下属分子公司的财务行为，以便最大限度发挥整体优势。 总公司系统应建立总公司、 下属分子公司及各分子公司的职能部门三级内部 财务管理层级，其中总公司、下属分子公司是独立核算单位，而职能部门是公司 内部的核算单位。通过健全下属分子公司的法人治理结构，按管理专业化和提高 工作效率的要求， 使各层级、 各部门明确在财务管理控制中的职责和拥有的权利。 总公司在财务管控组织体系中以服务和管理支持为主， 下属分子公司以执行 和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用总公司的专业化分 工服务支持分子公司财务集约的运行。 五、 通过制度管控体系、全面预算体系、财务人员管控体系和财务信息管控体 系的构建，实现总公司对下属公司的有效财务管控。 五、 通过制度管控体系、全面预算体系、财务人员管控体系和财务信息管控体 系的构建，实现总公司对下属公司的有效财务管控。 24 (三)(三) 制度管控体系 制度管控体系 在以国家有关法律法规为依据的前提下，按照财务制度体系建立的目标、原 则和控制要点的要求，建立起符合本单位特点的、完备的财务制度体系。具体包 括授权任免制度、 基本财务会计制度、 综合性管理制度、 财务收支审批报告制度、 财务信息披露和监控制度、成本费用管理制度、财务机构与人员管理制度、责任 考核制度等。通过完善财务制度为财务管控提供有效保障。 (四)(四) 全面预算管控体系 全面预算管控体系 针对总公司目前预算管理体系不完善的现状， 一方面通过制度建设对于预算 管理的具体内容和管理办法，如岗位分工与授权批准、预算编制控制、预算执行 控制、预算调整控制和预算分析与考核控制等方面进行明确规定。同时完善预算 管控组织架构，设立预算管理委员会。通过加强预算管理实现对下属公司有效的 财务管控。 (五)(五) 财务人员管控体系 财务人员管控体系 针对总公司目前财务人员管理中“出纳管钱、会计记账、部长完成领导交办 事项”的工的作状况，要改变总公司管事不管人的组织状况，必须全面实行会计 人员委派制，加强财务人员管控力度。 原则：在总公司统一领导下，实行全面财务人员委派制 基本要求：寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高，做到“财务管 理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化” 。具体措施包 括：制定财务人员的委派制度并全面实施；加强管理，提高财务人员整体素质； 稳定财务队伍，完善监督和考核机制等。 (六)(六) 财务信息管控体系 财务信息管控体系 建立财务控制信息系统， 保证畅通的财务信息流是总公司进行财务控制的基 础。企业内部财务信息是否畅通，直接关系到整个财务管控系统的运行效率。 目前总公司通过财务会计部门设立了会计账簿， 建立了财务会计报告报送制 度和对外提供的年度财务会计报告聘请会计师事务所和注册会计师进行独立审 25 计的制度，建立了对账制度，提高会计信息的正确性。但是由于多种原因，总公 司尚未建立一个能够满足财务管理需要的财务信息管理体系。 总公司对下属公司 的财务信息难以实现实时监控，财务信息的准确性也难以